生产管理与控制 PPT教学培训课件

Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise生产管理与控制生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 管理与控制前言大多数企业的痛是“交期不准、停工待料、品质不佳”，更痛的是 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 跟不上成长，眼睁睁的看着它产生损失；相同内销企业，眼看市场急需货，却无法如期交货，被客人骂得一文不值还口口声声说“对不起”，以及用善意的谎言来暂时拖延交期，今天让我们共同来研讨此问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，并解决您的“痛”。生产计划管理与控制订单处理：订单处理应分为业务与生管两个单位，本章节主要探讨从“生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节。一、生管接单的条件：1、要评估公司机器设备是否有能力生产；2、要衡量目前人机接单状况是否饱和；3、要确认是否有模具；4、要确认材料是否能即时、适时、准时到生产线；5、要评估供货商是否有能力满足需求量与时间要求。二、生管接单处理：1、当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意：a)该订单的交期、数量、品名、与技术要求，是否可以做到B)该订单的BOM、图纸、技术研发单位是否己完成；若未完成几时才能完成c)该订单的模具是否可以满足此批量与时间限制d)该订单的配件由谁提供，几时会到货e)该订单的材料、配件供货商是否有问题f)该订单是否有特殊材料、配件与要求；我们是否可以做到以上都没有问题，若没有问题即可签名同意.生产计划管理与控制2\生管确认该单无法满足客人需求时应如何处理：a)立即在订单审核上 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 原因，并把最快交期或相关条件注明后，把该单退给业务部。b)业务看到该单，必须与客人联系并告之此讯息，待客人回复后把结果告之生管部。c)有问题的订单，客户同意依照生管所提之条件，业务把订单修改后，交给生管确认签名。d)客人无法同意的条件，业务与生管必须立即召开相关单位的会议，共同探讨以专案处理，一旦取得共识就要无条件的追踪完成，生管要在订单上注明“重要”字样。生产计划管理与控制三、生管接单后的处理：1、生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单，生管单位是背书人，无论如何都必须全力以赴准时交货，没有理由给业务跳票，只有全力以赴。2、接单后生管单位计划人员，第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本上。3、计划人员在登记时，电子文件查询可依客户别，时间先后顺序别……等查核于登记本依出货月份登记之。4、计划人员在做订单登记时，就要顺手把批号编上。订单流水号月份年度客户别批号编号参考如下：A03110001生产计划管理与控制5、批号管制，是MRP或ERP必须采用的一种管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，早期没有MRP、ERP时，大部分的工厂不会用批号管制。不是用客人的订单号，就是没有编号的采购与生产，这种没有批号管制的订单，无法得知成本，以及付款时不知哪个机型的订单未付、己付，不仅材料无法准确掌控，付款也会有问题。在这样的体制下，有心人会从中取得利益，所以批号的管控是非常重要的。6、计划人员第二步骤：接到的订单做周生产计划，所做的生产计划，必须依照交期做顺序排列。另有些同机型同规格但不同订单交期的，可以一起生产，尤其是小批量的订单，这样才会降低成本，大的订单交期较长即不用，差几天的可以一起排配，总的来说一定要把成本做第一考量。7、当排单生产的订单，必须在登记本上做记录以颜色标示，己排单的用颜色表示出来，这样才不会漏排订单。8、当计划人员在排单的同时，生管“物控人员”也同时启动作业，做查核订单的成品、9、半成品、配件、原料库存的扣单，做请购作业的申请给采购部。10、当然物控的请购单，必须满足客户交货的交期，所以当请购单提出时，需求日期要比生产日期提早5天左右。11、计划人员第三步骤：要依加工类别做提前周生产计划，例如：铁线置物架，黑身要提早14天计划生产，装配7天周计划即可。12、当然各类别的加工时间长短不一，所以安排生产人员务必要做到配套恰恰好，不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料。所有订单都必须依客户别分类存放。生产计划管理与控制四、生产管理与计划控制概论：1、在上一节我们谈到生管接单后，对订单的安排与物料须展开确认库存等应留意的事项，但要展开系列动作，我们暂不说明，待把有关生管与计划控制相关细节说明完后，我们回头再说明2、计划取胜。美国著名管理学家，“哈罗得，孔茨”认为管理过程的第一步就是“计划”：良好的计划是企业成功的关键因素，一个有良好计划的公司不一定成功，但一个没有计划的公司是注定要失败的，生产管理也不例外。3、什么是生产与物料控制(PMC)？生产及物料控制(Productmaterialcontrol)一般它分为二个部分，一为PC，二为MC。PC：即生产控制或生产管制，简称“生管”，其主要功能是生产的计划与生产的进度控制MC：即物料控制简称“物控”。其主要功能为物料计划、请购调度、控制以及查核采购部是否少采购、多采购……等。4．良好的生管与物控做哪些工作？生管与物控在一个公司的生管与销售运转中是举足轻重的部门，不管是计划、控制协调等方面都一一到位，应做到哪些：A）要建立完善的生产与物控体系，(即从接单到出货的整体运作程序)。B）要与销售部门研讨较合理的短、中、长期销售计划。生产计划管理与控制例如：a)外销(外贸)的公司，这是以订单接单方式，而大部分的客户都会有季节性的问题，因此就有淡旺季，这时生管必须与销售做研讨如何来把淡旺季差异减少到最少，以及下年度的产品新旧比率是多少，来做长期计划的规划，才不会饿的很饿，饱的吃不下。b)内销的公司是以计划生产(成品)，这种公司的销售是以库存来做调整，此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。C)要对自身的生产能力负荷作非常详细的分析，并建立相关数据例如：a)公司的设备有多少部(台)。b)每个工序的工时(标准工时)。c)生产车间的配合问题。d)生产车间的人员是否足够。e)供应商的配合问题。)f模具的问题。生产计划管理与控制D)要在生产前做好所有的生产排程(月、周)例如：a)所有排程必须经过产销协调。b)内销滚动式的排程，要依据销售状况进行协调。c)插单的协调都需在生产前做沟通与协调，再安排排程。E)要做好生产计划，必须做好物料控制。例如：a)良好的计划，没有好的物料控制，也是没有用的。b)物料控制在计划前，必须查清楚所有物料，而且所查出的物料，必须确认是良品，以及要亲自去看到、摸到。否则会有问题，采购后生产前，要追踪掌控进料状况，才不会停工待料。生产计划管理与控制F)要掌控生产进度，一旦有落后或质量问题，要及时沟通。例如：a)进度落后的解决。b)技术上的问题。c)质量的问题。d)设备机器故障时的问题。G)要掌控新品生产的一切数据与追踪。例如：a)技术部的图纸、BOM、模具……等。b)业务部的说明书、纸箱唛头、条形码、菲林……等。c)设备科的机器、工具……等。d)人员的培训问题。生产计划管理与控制5．生产与物控做得不好，会造成什么后果？a．生产计划排的不好，全公司跟着乱，会变成头痛医头，脚痛医脚成三不像。b．生管计划排的不好，会造成物料仓库爆满，现场没有空间。c．生管计划排的不好，会增加成本，浪费人力，资金有非常大的压力甚至会造成客户取消订单与索赔及抱怨。d．生管计划经常变更，品质会跟着下滑，而且也会经常返工。除直接对员工士气影响外，生产循环也会乱成一团。e．生产计划时常变更，采购部与供应商无法跟上脚步，而我们乱，供应商也乱，因此停工待料即不断发生。f．物控做不好，会产生料不足或过多的问题，造成重工、停工……等状况，过多造成呆滞料增加成本，造成资金严重紧张。g．物控信息提供不对，量的错误或交期的错误，会造成公司莫大的麻烦。h．物控跟催采购物料进厂状况，于查核时，疏忽、责任没到位，会造成停工待料，延误交期，成本增加使公司损失。i．生产计划与物控都没做到位，那公司只有瘫痪，这种损失是非常非常大的。j．生产计划超过自己的负荷N倍，没有适当的处置与反应，这样因你的心软与不知状况会把公司的利润全部赔掉，甚至得罪客户，明年或下次不再给单及配合。k．生产计划，生产单位不按照计划生产，由生产单位自行安排生产，不听指挥那么公司不乱，谁都不信，这种没有组织观念的单位，只会害公司。生产计划管理与控制五、生产控制部门的主要必有哪些方面：1、对销售部门答应客人的订单，可以做出合理的月、周计划，以及做业务的后盾，让业务部无后顾之忧的往前冲。2、让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单，增加或减少)能提供最好的信息，并保障公司权益。3、生产控制部门在生产负荷上，可以掌控一切精确的数据。4、可以准确地控制生产进度，并督促物控人员要随时提供最佳的进料状况，使公司在生产、进料品质等方面都能是最佳的状态。5、在生产落后时，能及时主动地与相关部门做协调，并做补救措施，用最佳的方法来弥补赶上进度，不让公司损失，无法全力挽救，也要将损失减少到最少。6、在业务接单超出许多时，即知道无法准时交货状况下，而且在不能不接的时候，要与相关部门做研计，提出方法与对策，让客人对公司所给的信赖度与认知刮目相看。7、在生产全程中各半成品加工的时效性，准确性之进度掌控，必须恰到好处，才不会造成“缺东缺西”。所以每天、每批的掌控与统计分析是重要的课题。生产计划管理与控制六、生产管理组织结构与职能。1、一般生管部门包括：计划与控制、委外加工、以及仓库、采购等单位，如此生产部门主管在指挥调度上才能得心应手，反之要通过协调，才能改善成本，相信有形、无形的成本增加许多。2、生管部的物料控制，要积极主动。3、生管部在异常的处担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实。4、生管部的成员，必须要有冷静清晰的头脑，要有一颗上进进取的心，要有责任感，以及要专心与积极。5、在生管部要做到“快、狠、准”这样公司才能平步青云。6、生产计划与生产要分开，这样才不会造成呆滞品与不良品过多，以及停工待料……等。7、生管部对制造之产能，设备、人力要了若指掌。8、生管部对采购入料到生产制造及出货要做到及时刚好，才不会造成空间的积压，更不会造成资金紧张。9、理上，要比别人快，才不会造成公司损失。10、生管的统计与分析要精确的提供给有关单位。生产计划管理与控制七、生产计划与计划控制及管理。1、何谓生产计划？生产计划：乃是产销部共同制定，共同认可之企业生产经营目标，也是生产企业为配合销售计划所作之主要措施，是企业由各部门职工与生产作业所达成之工作指标。2、管理管理一词乃是运用他人智能、整合目标、生产排动、结合组织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善，达成P-D-C-A之管理循环3、生产管理操作系统系统管理图示：生产计划管理与控制4．生产计划对产能分析要考虑哪些，生产才能顺畅？a．要知道做何种机型以及此机型的制造流程。b．要知道机器设备的负荷能力。c．要知道产品的总标准时间，以及每个制程的标准时间。d．要知道人力负担能力。e．要知道材料的准备前置时间。f．要知道仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。g．要知道模具治具数量。生产计划管理与控制5．人力负荷如何进行分析。a．依据计划产量，标准工时计算所需总工时。工件1工件2工件3总计标准工时3分钟6分钟12分钟21分钟计划产量1000个1200个500个2700个需要工时50小时120小时100小时270小时生产计划管理与控制b．假设每周工作5天，每天工作时间8小时，则其人员需求为：总工时(每人每天工作时间×每周工作日)×(1+时间宽放率)。时间宽放率=1—工作时间目标百分比(假设为90%)=10%人员需求=270÷(8×5)×(1+10%)=6.136人≈6人生产计划管理与控制6．机器负荷如何进行分析？a．首先要把机械设备分类：例：冲压、剪床、磨床、冲床、钻床……等。b．计算每种机器的产能负荷：例：注塑机每60秒成型1次，每次8个(1模有8个)，即每分钟成型1次。每分钟生产8pcs。每天作业时间24小时=1440分钟工作时间目标百分比为90%时间宽放率=1—工作时间目标百分比=10%注塑机有：15台。开机率：90%则15台24h总产能=每分钟生产量×每天作业时间÷(1+时间宽放率)×机器台数×开机率。=8×1440÷(1+10%)×15台×90%=11520÷1.1×15×0.9=141381pcs.c．计算出生产计划期间，每种机器每日应生产数：每种机器设备的总计划生产数÷计划生产天数=每日应生产量。d．比较现有机器设备生产负荷和产能调整。每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器。总产能者，须要进行调整(加班、增补设备外)。生产计划管理与控制7、生产进度控制。生产进度控制，是生管单位最重要的课题，它从产品下达生产指令，到产品制成的的全部生产过程都必须要掌控，所以我们来看看生产进度控制可分为哪几个方面：a．事务进度控制：从接单到产销协调，生产计划的安排、物料的分析，物料的请购、订购等。b．采购进度控制：采购从接到请购单，即要必须选择配合的供货商，然后比价、议价、采购，跟催等进度控制，并且外协加工的进度也要追踪控制。c．进货检验进度控制：物料入厂后进行检验与试验，还有异常情况必须在限定的时间内完成。d．生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，作为适当调整进度。以上4种方式的进度控制，要做到位，责任感、积极度、协调、合作……等须完全发挥，才能达到好的成果。8．身为生管部主管与人员的你要如何做，才能满足客户的要求与老板的希望。a．在第一节我们谈到生管计划与安排以及物控提出请购单后，即谈一些组织职能，人机负荷问题，以及在计划中的相关问题。这一节再连贯第一节未完成的部分。b．生产计划人员依据产销协调后的讯息，把己登记好的订单，做整理调整，并且依据查核调查各项有关的条件排出周计划，或月计划给相关部门。生产计划管理与控制c．当周计划或月计划排定后，物控人员要展开追踪，统计物料进厂状况，并每天与主管，计划人员做协调与报告。d．当产销协调中有新品的部分，开发技术部资料未完全好物控人员要紧密的PUSH，且要能准时出货为原则，万一资料无法完成，必须要求技术开发给样品或草图以满足交期。e．计划人员在安排生产中，要注意到公司场地问题所以排单生产中，对物料空间的掌控与成品的场地掌控要能善加供货商与业务间的合作。二方面做的好，公司的效率与品质是不用烦恼的。f．生管计划主管，每天要与各车间主任以上干部召开生产会议时间大约10分钟~30分钟，而不影响上班的指挥，(开会时间不是早上就是下午，一般这种时间都利用上班前半小时，或是下班后半小时，因参加这种生产会议的是公司主要干部，所以不会也不能计较时间。)g．在开会时，每个部门的主管或派来开会的人员，对单位的进度要依据批号交货状况，收货状况，生产状况，质量状况，技术状况……等提出，由主管与发生单位共同解决，无法立即解决的必须会后通知相关人员在另一个时间开会解决，紧急的当天处理，可稍缓的隔天处理。例如：供货商的品质与技术问题。h)生管人员，主管每天要利用30~90分钟召开生产、物料、外协等进度会议，为什么每天早上或下午有生产10~30分钟的会计划与物控及外协负责的人员进行追踪掌控，(尤其很乱的公司或是旺季的时候，是必要的，但公司正常后，每个单位都要有共识，可以减少到每周2天，再少是不可以的。)议，生管还要自己开，主要生管必须要掌控一切的进度，有些单位会有报喜不报忧，以及不按照计划生产或入料，所以主管要每天对生产计划管理与控制i)生管人员要掌控，必须到现场与单位组、班长、主任做追踪确认，尤其前段(黑身)更须到现场了解核对，中段的外协表面处理，或装配，都必须要看到，摸到且要是良品，不可随意走马观花，中段没问题，后段人员要掌控进度与物料状况，在开会时都非常清楚才不会有问题。j)生管人员要掌控各项产品进度，必须要用表格填写跟催来统计分析。例如：负责黑身进度的前段人员，必须要绘好工序流程，并填好各项数量与工程，每天必须到现场核对确认不可只看生产日报表就算正确，当进度有落后时，应与班、组长协调，班组长无法解决的，立即反应给车间主任解决。k)生产计划时有用专案的订单，生管人员必须绘表统计每天呈报主管告之进度状况，直到该专案结束。l)物控人员对生产计划进度所有的产品必须做物料跟催，在跟催中发现物料欠料时必须填写欠料明细表给采购人员，采购人员收到欠料单后，必须立即与供货商作交期确认，然后采购必须在1个小时内在欠料单上填好交货时间，(要注明几点入厂)，这时物控人员要COPY一张欠料表给老板，办公室与车间分开两地，要以传真方式报告欠料状况。m．物控人员除核对确认入料状况与请购物料外，最主要的是还要核对采购的订单是否依据请购数量购买，要做追踪。n．委外加工的人员，必须针对前段的进度做追踪与统计而且还要对外协厂的配合处理进度做调度与执行，以及要知道后段的进度，几时需要做组装，都必须要掌控的刚刚好。生产计划管理与控制o．生管人员负责组装（组立、包装）的人员，更要知道生产线的状况，当这批在组装时，下批或再下批的物料状况即要跟踪仓管员、物控员、委外加工、及各段负责生管的人员，每天协调与互动都必须要紧密的、积极的、主动的，这样才能完成生产计划不断线不缺料的状况。p．生管人员各负责的工作，不是只有追踪物料进度，还要协助生产的异常处理，将重大的问题要反应给主管，并联络相关人员进行异常处理。q．于统计追踪的进度发现落后的时候，要求生产部必须加班，不可以没有反应。r．生管部全体人员，对所安排的计划要全力完成，做到不变更计划，当然生管部人员也不是神仙，也要相关单位主动积极的配合，虽然不是你的工作也要对自己单位的工作进度主动与他单位反应，共同完成所有计划。生产计划管理与控制9．短期的生产能力如何调整：a．加班，二班制、三班制或增加设备等。b．培训员工的熟练操作程度，增加临时工人。c．在增加临时工人未完成前，动员间接员工，使全厂动起来。d．一些利润较低或为技术较难的产品给予外包。10．销售计划不良与生产计划会产生什么后果：a)销售计划不完善，会产生相关材料的数量、交期不准确，并把交期也延期。b)销售计划不准确，机器设备未能充分的准备，产能无法提示。c)销售季节的淡旺季预测不准确，会造成人力缺乏、过剩，品质、成本等重大影响。d)随时插单，会造成生产计划的混乱与相关单位的应变无法适应而使交期乱透，生产乱透。生产计划管理与控制11．月出货计划与月生产计划应如何协调：限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与生管部门的月生产计划往往不可能完全一致的，生管部门根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素，进行适当的调整与安排，来满足销售部门对客人的需求，因此出货计划与生产计划协调的方面主要有：a）要出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。b)要出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些是客户协调。c)要出哪些产品：选择出哪些产品最有利。d)产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。e)总数量是多少。f)须有保留的时间，以利于紧急插单使用。生产计划管理与控制12．周出货计划与生产计划应如何协调：一般周生产计划的准确性非常高，否则没有充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划基础上进行充分的协调，并且要考虑到以下因素：a)人力是否充足，不能的话加班、倒班、增加临时工、直接加班是否可解决。b)机器设备、模具是否备好，负荷量是否可满足与超出，产能是否可达到，无法达到，外包是否可解决。c)物料是否全部到位，未到位是否可在把握的时间里到位。d)工艺流程是否有问题，若有问题是否能在规定的时间内解决。e)环境是否影响生产品质的要求。生产计划管理与控制13．生产计划的作用有哪些：一般生产计划都会预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就会把所有问题都解决掉，因此可节省时间与成本。生产计划有以下作用：a)对每个部门的工作负担，一目了然。b)机器、设备模具数需多少，一清二楚。c)制造部门的干部，可针对排程，对人员安排、品质要求加以事先说明，以及标准工时可以列出等功效。d)周生产计划，可进一步到日程计划，并控制到人员所须之调配。e)可了解到设备负荷使用之调整。生产计划管理与控制14．生产的类型可分哪几种：a)需求计划：依据销售部门，在以往市场销售状况以及现在之状况做预测，在依据这预测来规定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。b)订单生产型：是接到客户订单即安排生产，不做预测的类型。生产计划管理与控制15．需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些：A需求计划型优点有：a)备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。b)急单可以应付客人所需。c)在人力、机器、物料上可有好的规划。d)交货准时。e)可调节旺季的人力须求，人员较为稳定，品质有保障。生产计划管理与控制B、需求计划型的缺点：a)一旦销售不好，容易造成成品浪费，占用空间、增加管理难度。b)资金周转困难，与资金大。生产计划管理与控制C、订单生产型的优点：a)因依据订单安排、人力机器，物料上不会造成大的浪费。b）资金不会受积压。D、订单生产型的缺点：a)交期容易延误。b)在旺季时的产能无法满足客人的需求。C)人力需求大起大落，以及品质上容易产生不良。生产计划管理与控制16．周生产计划决定后要做哪些准备：a)人员：是否合理。b)机器：是否够用，有何异常。c)模具：是否足够，品质是否OK。d)物料：是否可满足计划的日程。e)工艺：生产工艺，制造流程是否有问题。f)品质：各种验具于控点是否了解准确。g)培训：人员培训是否到位，是否会影响到生产效率。h)外包作业：是否己联系好，可依需求达到。生产计划管理与控制17．生产混乱的原因有：a)销售部门漏下单。b)销售部门没有针对订单审核，大量超额接单。c)客人急单千托万托，须协助完成的订单。d)生产部门没有进行完善的产能分析。e)销售与生管计划不同步。f)物料计划于生产计划不能协调同步进行。g)物料时常延迟或品质经常不良。h)机器、模具故障，维修时间太长。i)生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修。g)生产进度控制不好，不能与计划同步。k)紧急单或临时单太多，生产计划变更频繁。l)实际生产力未达预定的标准能力。m)天灾没有预期的停电。生产计划管理与控制18．生产排期应注意什么原则：a)交货期先后原则。b)客户分类原则。c)产能平衡原则。d)工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点给予关注。7—19。日程计划如何安排：从接到订单到成品出货中间阶段的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节。生产计划管理与控制19．它包括以下几个方面：a)产品设计的时间(己设计的不考虑)b)接到订单到物料分析需要的时间c)采购物料需要的时间d)物料运输需要的时间e)物料进货需要的时间f)生产需要的时间g)成品完成到出货准确时间生产计划管理与控制20．生产排程包括哪些要素：a)工作部门(车间、线、组)的种类与名称。b)从零件到成品的制造程序。c)制造产品所需要的时间。21．什么是前置时间，它包括哪些要素：前置时间就是总的制造时间，它包括：a)操作时间b)设置时间c)等候时间d)延误时间e)搬运时间f)采购入厂的时间。生产计划管理与控制八、交期延误改善：交期延误对目前中小企业可能司空见惯，很明显的任何事务想要得到改善，就必须找出对策，而产生交期延误的原因可能错综复杂，例如：少量多样，临时插单，技术高的产品又品质要求特严……因此想要加以改善，应认真的从内部管理上下功夫，现我们来探讨哪些是我们时常见到的原因：生产计划管理与控制交期延误的原因与改善的方法。1、接单管理不良，紧急订单太多。改善对策：a）业务要接单，须了解公司的产能与设备。b)要接过剩的订单，必须要透过专案会议共同来研究，增人、增设备、增模具、委外或用其他方式c)生管必须在接单统计上资料要掌控，产能与目前人机状态当业务超过产能时应反应，不该照单签收。d)紧急插单不是正常的，有时一、二次没问题，时常要变更，会造成大乱，最后有可能关门。e)这种紧急插单的次数要愈少愈好，老板固然喜欢订单，让公司赶快拥有一片天，但不能逞勇，须知公司的状况，一般公司超负荷的订单约10%可突破，超过10%订单会人仰马翻，虽让你完成，我想员工的累，品质的不稳定，客户的报怨，以及成本的增加，最后也是白忙一场。生产计划管理与控制2、产品技术变更频繁：改善对策：a）技术单位的图纸，BOM在做样品时即要有草图与记录，不可做好再量测，当然在时效上，质量上会有问题。b)主管审核要确实。c)新品要发表与说明会。d)修改的工序应与相关单位说明。生产计划管理与控制3、物料计划不良：改善对策：a)对物料的进厂日期要掌控。b)对在制品的移转要有好的规定制度。c)对所需的物料数量要精确。d)要确认BOM的用料是否准确。e)要把停工待料消减到最少或零。4、制程品质控制不良：改善对策：a)对制程的相关技术与模具要能防呆法处理。b)对不良的分析与改善要即时c)对员工的认知与教导培训要到位。5、设备维护保养欠缺：改善对策：a)该要每天保养的，必须设置点检表。b)工夹具使用完后，应归位，并做好规定的制度。c)对TPM的认知要给培训。d)对重要的设备保养要有专人，并要有追踪。Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析（内部环境分析）提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析（外部环境分析）环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小