《绩效管理团队绩效考核培训精讲流程方法注意事项》PPT课件模板

Itisapplicabletoworkreport,lectureandteaching绩效管理团队绩效考核培训精讲流程方法注意事项*2021/7/26团队绩效考核培训团队绩效考核团队与团队绩效团队绩效与部门绩效的比较团队绩效考核的基本流程团队绩效考核指标的确定方法如何对知识型团队进行绩效考核跨部门团队绩效考核的注意事项团队的概念团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。一、团队与团队绩效团队类型项目团队——负责一种新产品的开发流程团队——为某个顾客群提供服务变革团队——重新设计工作方式部门团队——自我管理的工作团队棒球队各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑美式足球队分工明确，平行运作，统一指挥，整体和谐网球双打队伍分工明确，及时补位，各展所长，整体运作团体与团队由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个人导向为基础的考核体系必须有所改变。团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行考核。适度的团队规模合理的团队构成树立共同目标团队精神成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在讨论问题时达成一致的意见成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度和相互信赖的缺乏具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有效的决策具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的人员共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉也是团队合作的关键团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的现实可行的绩效目标它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理关键是要区分认知冲突和情感冲突如何保证团队的高绩效二、团队绩效与部门绩效的比较表5—1团队与部门简单比较分类团队部门目标共同目标部门目标分解，个人目标为主角色角色不定，领导角色分担角色固定，领导角色固定活动方式强调协作强调分工结果集体绩效个人绩效为主团队绩效与部门绩效的比较（续）表5—2团队绩效考核与部门绩效考核的比较团队部门团队领导的考核部门领导的考核作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是团队领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队领导的考核团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此，他可能承担两项职责：一是在团队中所承担的非正式责任；二是在其原所属部门中承担的正式责任，这两项职责的完成都是其考核的一部分作为整个部门的任务分配者和管理者，对部门的考核可以看作是对部门负责人的考核部门负责人必须完成该职责所承担的各项职责，职责是否完成也属于部门负责人的一部分以团队集体考核为主，考虑其个人业绩除在团队中承担的非正式责任外，还承担其所属部门的某项职责，考核时都必须考虑以个人考核为主，参考部门考核在部门中承担的职责也是考核对象考核结果的应用考核结果的应用集体工资集体奖励计划其他个人绩效工资个人奖金其他三、团队绩效考核的基本流程确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标划分团队和个体绩效所占的权重比例在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。下列具体步骤可为企业提供参考人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求对团队负责人的绩效进行考核根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表5－3）团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、权重与员工沟通，进行调整员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工员工填写意见并交给间接上级员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后5个工作日内）团队成员考核结果团队负责人考核结果优秀良好一般需要改进较差优秀30％50％10％5％5％良好10％40％35％10％5％一般30％40％20％10％需要改进20％50％20％10％较差10％60％15％15％表5—3团队负责人考核结果与团队成员考核结果分布对应表四、团队绩效考核指标的确定方法一家节日礼物及贺卡制造商把所有负责圣诞节工作的员工组成了一个全功能团队，该团队负责与圣诞节有关的所有贺卡的开发、销售和配送。该厂的目标是要打破公司下设商店这种单一的渠道，并希望增加其利润、销售额及实现销售渠道的多样化。该团队及成员能够影响的公司目标包括利润额、销售额及除公司下设商店之外的销售额。举例四、团队绩效考核指标的确定方法（一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标图5－1团队平衡记分卡的样式上级角度团队共同目标职责角度工作标准难点重点弱点培训学习角度技能提高学习培训技能互补协作角度流程优化协作程度项目管理团队发展（二）利用团队设计变量团队工作设计（如团队中自我管理的程度）团队成员间的相互依赖团队构成（特别是成员的异质性）群体内运行过程情景因素界定几项团队可以影响的组织绩效目标团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标把这些成果细化为考核指标，并以此为基础进行团队绩效的考核（三）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标这种方法适用于为帮助组织改进绩效而组建的团队增值产出原则客户导向原则结果优先的原则设定权重原则零售商零售消费供应临时订单展品架回答问题定价信息制造部门公司管理层公司会计部销售额销售数设计生产规格赠送各种人的圣诞节团队图5—2圣诞节团队顾客图（四）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标当团队的存在主要是为了满足客户的需求时，采用此法可以通过回答有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？在这些绩效中的哪几项是团队负责创建的？向客户提供的最终产品整个团队应负责的重要的工作移交整个团队应负责的重要的工作步骤（五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（见图5－3）（六）利用工作流程图来确定团队绩效测评指标（见图5—4）三个内含的绩效指标绩效金字塔展览满意的零售商销售商店现货制造的产品产品设计关于产品的看法消费者广告竞争情况总结消费者需要零售商的订单零售商广告图5—3绩效结果金字塔工作流程图研究竞争情况调查客户需要获取订单创办展览会装运展品销售产品消费者消费者广告购买原材料与设备创建经营计划获取融资雇佣并培训员工工作流程中的三个评价点整个流程的周期检测设计制造产品装运产品货架设计产品设计的质量时间最终产品图5—4工作流程图职能——结果矩阵团队结果团队成员新产品设计装运的产品可获利销售生产负责人产品成本估算制造的产品关于降低成本的想法营销负责人对购买人群的调查结果关于产品的想法竞争情况总结零售零售商的订单创新负责人关于产品的想法产品设计执行负责人装运要求供应订单关于降低成本的想法人力资源负责人员工技能与经验的详细情况经过培训的员工经过培训的员工表5—4职能结果矩阵五、如何对知识型团队进行绩效考核“知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为‘知识工作者’的部分原因。“————德鲁克“外行领导内行”现象1.知识型团队的特点知识型团队的工作一般是创造性的，不是例行的、重复的结果导向作为“外行”的管理者与团队成员一起确定共同的价值观、工作标准和绩效标准虽然强调充分授权，还是需要控制的，只不过不是通过权威、命令甚至理性的分析过程加以控制2.制定知识型团队的绩效考核指标表5—5知识型团队的绩效指标指标类型内容效益型指标用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向其业主的交付物满足业主要求的程度要注意分清业主的要求、需要和期望效率型指标知识团队为获得其效益型指标所付出的成本、也即业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间的比例递延型指标该团队的交付物及团队运作对业主、发起人/投资者未来影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度风险型指标判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度。是对运作过程进行判断的指标3.知识型团队的绩效考核方法目前最常用的一种综合计分方式——加权平均计分法绩效指标指标分值权重指标类型指标名称效益型指标销售收入Aa%效率型指标利润率Bb%递延型指标顾客满意度Cc%风险型指标质量标准Dd%团队的绩效考核得分为：A×a%＋B×b%＋C×c%＋D×d%一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又把事情作对了”，即希望效率型指标和效益型指标同时达到标准。递延型指标不能用以加权平均。（例如顾客满意度）尽管风险型指标需要纳入考核团队绩效的指标之内，但它不属于反映团队直接目标的指标（例如“一票否决”制）这种方法的不足一种改进的综合计分法示意表绩效指标指标得分值（总分均为100分）指标类型指标名称效益型指标A₁a₁效率型指标A₂a₂递延型指标A₃a₃风险型指标A₄a₄团队的综合计分成绩为：(a₁•a₂/100－a₄)a₃/100六、跨部门团队绩效考核的注意事项打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系为了避免因为竞争导致不合作，可以：－附加“行为考核”－还可以引入“自我考核”－或者引入“考核面谈” 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 注意与人力资源部门的合作做好标准化工作：－考核目标标准化－考核程序标准化－组织标准化－方法和手段标准化小结团队考核不同于部门和员工个人的考核团队考核应遵循的流程团队绩效考核指标的六种确定方法知识型团队的绩效考核跨部门团队的考核应该注意的几个问题复习思考题1.如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？2.团队绩效考核的基本流程是什么？3.确定团队绩效考核指标的方法有哪些？它们是如何操作的？4.如何考核知识型团队？5.跨部门团队的绩效考核应当注意哪些问题？人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能健康等综合的价值存量。人力资源与人力资本关键资产——学习、远见、智慧、创新、信息价值组织形式——学习型组织学习不仅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，学到老每个员工都应该是自觉学习的学习人领导者类型培养下属是领导者的第一项职责领导者带头进行终身学习，形成终生学习的核心价值观管理模式——文化管理核心价值观是企业文化的关键内容企业文化建设是企业经营管理的牛鼻子人性假设前提——自我实现人管理的重点——观念，间接地影响人的行为沟通方式——通过电脑网络沟通、辅以面对面的沟通绩效评估结果的用途用于报酬的分配和调整用于职位的变动用于员工培训与发展的绩效改进计划作为员工选拔和培训的效标工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖金提薪晋升考核结果的运用考核结果的运用业绩工资（激励工资）提成考核分数决定工资/奖金系数成就工资考核决定职位从而决定薪酬将报酬与公司绩效或团队绩效联系考核与分配业绩工资是否鼓励短期行为？对个体业绩的注重是否会导致雇员将自己的利益置于组织的利益之上？业绩工资对团队工作和合作工作有什么影响？是否能全面地定义业绩工资？业绩工资是否适合组织文化？有多大部分的业绩是处于个体的控制之内的？用什么标准来测量业绩、产出和投入？又用什么标准同时测量产出和投入？是否能够客观而公平地测量个体的业绩？在雇员眼里，多大数量才算是工资的显著提高？业绩工资是否会产生性别歧视（或其他非法的歧视）？部门经理是否愿意，并且具有所需的能力来操作业绩工资？业绩公司是否会产生雇员之间的不和？如何对待业绩平平的雇员？是否有信任的风气（特别是在部门经理同下属的关系中）？业绩工资是否会削弱原有奖励的价值？考核结果的运用业绩工资的操作困难上司或管理者的责任，考核要素之一。教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。培训部门制定和实施培训计划的依据。考核与培训考核结果的运用绩效改进计划个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。个人发展计划的内容：有待发展的项目：通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。设定达到目标的期限个人发展计划的实例有待发展发展的原因目前期望发展的措施评估的的项目水平水平与所需资源时间主管技巧主管的主要上级3.5分参加“如何6月包括如何授责任是使下评估分做一名优秀主管”权、如何管属的绩效得数2.5分培训理下属绩效、到提高下属参加“如何管如何进行团作为一名新评估分理下属的绩效”队管理等任主管缺乏数2分培训管理下属的学习上级技巧，很多主管及其他部门情况下只是主管管理下属的自己埋头工作好的做法阅读有关书籍请上级和下级做好监督姓名：李强职位：印刷部主管部门：印刷部直接主管姓名：张宾制定计划时间：2003年12月20日运用强化的方法改进绩效要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的及时提供反馈在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力与绩效考核密切相关的薪酬管理的基本知识薪酬（Compensation）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 的标准付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。奖金(Bonus)：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱）津贴与补贴(Allowance)：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利（Welfare/Benefit）：《现代汉语辞典》“对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。薪酬管理的基本概念薪酬的职能补偿职能：劳动力消耗补偿激励职能调整职能：地区之间、部门（产业）之间、企业之间、职业（工种、岗位、职务）之间效益职能薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴薪酬体系基本工资（BasePay)职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。工资的基本形式工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。激励工资（IncentivePay）成就工资（MeritPay）当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。实行激励工资时应注意的问题激励工资和基本工资比重要适当激励工资所诱发的“替代效应”激励制度的可行性激励工资工资制度技术等级工资制年功序列工资制职务等级工资制岗位工资制提成工资制计件工资制岗位技能工资制岗位等级工资制结构工资制薪点工资制保密工资制自然人工资岗位工资绩效工资混合工资技术等级工资制劳动复杂程度劳动繁重程度劳动精确程度工作责任大小年功序列工资制流行于日本，与终生雇佣制密切相关由基本工资、奖金、津贴构成，基本工资为主基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定工资制度——自然人工资职务等级工资制职务的重要性责任大小技术复杂程度工资制度——岗位工资岗位工资制要求有明确的岗位分类有严密的岗位劳动规范劳动对象和生产工艺比较稳定同一岗位内技术复杂程度基本一致工资率确定技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件一岗一薪好处促进劳动组织结构的协调合理管理简单工资制度——岗位工资岗位等级工资制岗位工资制+等级工资制岗位技能工资制工资构成技能工资岗位工资决定因素劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件确定方法科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等民意评价工资制度——混合工资提成工资制创值提成除本分成“保本开支，见利分成”确定适当的提成指标确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）确定合理的提成比例形式三要素工资制度——混合工资结构工资制基础工资职务（岗位、技术）工资年功工资奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）工资制度——混合工资在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。点值企业、部门实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。含义工资标准用薪点数表示点值取决于经济效益特点薪点数构成（例）基本点（生活保障点）岗位劳动要素点（随岗位变化）个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工种点积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋级点薪点工资制工资制度——混合工资分配公式（例）工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等）车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）特点工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩客观地反映职工的劳动差别可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担通过量化考核，对职工形成压力和动力把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理工资制度——混合工资保密工资制减少攀比和矛盾。工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。容易出现同工不同酬。在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。激励作用有限。利弊工资制度——混合工资PayforPerformanceJob(Job-basedpay)Skill(Skill-basedpay)Competency(Competency-basedpay)成功绩效薪酬 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的共性绩效和薪酬之间有直接的相关性和一致性薪酬方案必须关注公司成功所需的因素。亚马逊：以低于市场标准的水平支付工资，但以股票期权方式弥补差距。西尔斯公司（Sears）：公司利润与公司对待员工的方式直接相关。主管人员的可变薪酬中1/3基于员工的满意度，1/3基于顾客的满意度，l/3基于其负责单元的财务结果；商店员工的可变薪酬支付体系则强调顾客满意度和财务绩效。合理的薪酬方案能够增强公司员工的责任心薪酬方案应支持并体现出员工个人的作用、贡献和重要性，并使员工从他们创造的价值中真正获得相应的价值回报。责任心的培养并不取决于提供给员工的薪酬数量，而取决于薪酬的授予方式。理想的做法是制定明确的绩效标准，让公司员工能直接分享他们取得的结果。此外，绩效目标必须是可实现的，而且激励性薪酬的授予应当是公司的一项重要仪式。制度的灵活性原封不动地照搬其他公司的薪酬方案并不可取没有一种方案能全面地说明公司可能会经历的所有情况和形势成功绩效薪酬方案的共性将各种互有所长的薪酬计划组成一个完整的薪酬方案综合使用基本工资、激励计划、股票期权或特别奖励等各种计划能增强公司的竞争优势。基薪通常是吸引员工进入公司的一个主要原因适当的可变薪酬计划则能够显著提高绩效。只要计划的支付机会有足够的吸引力，同样可以留住公司的人才。绩效突出的公司一般能够很好地利用以上各种计划的优点并尽量减少其不足，这些公司根据每种计划的特点让它们为特定的目的服务，同时用一种计划的优势抵消一种计划的不足，从而使各种薪酬计划组成一个完整的体系。结果/过程；短期/长期；团队/个人。把薪酬方案纳入管理体系中薪酬方案本身并没有生命，其价值取决于公司的具体管理和执行情况。薪酬方案效果的显现需要一定时间西南航空公司的创始人兼CEO赫伯·科勒赫（HerbKellerher）：薪酬方案的确很重要，但如果与管理和执行脱节则会变得毫无意义在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的：经理人员用清晰、具体和有意义的方式传达公司成功需要的因素；反馈制度使员工明确自己在绩效考察期内的绩效进展情况；员工得到关于如何提高绩效的指导和协助；指出并解决工作过程中的问题，从而使员工实现目标绩效；随着绩效进展不断向目标绩效靠拢，会有更多的鼓励和帮助。成功绩效薪酬方案的共性Skill-BasedPayPayfortherange,depth,andtypesofskillsandknowledgetheemployeesarecapableofusing.Competencies,inbrief,arethosebehaviorsthatexcellentperformersexhibitmoreconsistentlyandmoreeffectivelythanaverageperformers.Simplydefined,competenciesaretheskills,knowledge,abilities,characteristics,andotherfactorsthat,intherightcombinationandfortherightsetofcircumstances,predictsuperiorperformance.Competency-basedpayCurrentTrendsinCompensation将能力与报酬相结合的成功秘诀与能力有关的报酬 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 并不一定适合每个公司，也不一定适合公司中的每个部门一般而言，只有员工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，这一机制才较为适用。采用这种报酬机制的公司一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等级宽泛，而且鼓励员工进行职位轮换。公司的处境也决定了采用该机制的程度。比如，完全以能力为基础提供报酬的机制一般适用于处于困境的公司，或者是刚刚起步的小型公司。而大型的、结构复杂的公司则最好综合采用各种报酬机制。建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度公司在采用该机制时，需要先搞清楚：自己对能力的定义；它在公司发展中的作用；公司员工对该机制的了解及接受程度；公司在这方面的经验。通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取职位的职能和作用、员工的业绩表现与员工能力一起构成了报酬机制的基础。理想的机制是：既对好的业绩表现进行补偿，又可以考察该业绩的实现过程；既承认过去的成功，又能为将来打下基础。定期检验和调整应该对员工应用在工作中的能力提供薪酬，而对于员工拥有但没能在工作中发挥的能力则不予奖励将能力与报酬相结合的成功秘诀影响工资的因素职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）福利待遇的多少年龄与工龄生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯内在因素外在因素工资的基本原则以知识能力为主，以工作业绩为重（按劳分配）考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈充分考虑目前和长远的负担能力工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。确适应本企业生产的特点，简单、明确保最低工资收入公平性竞争性可行性确定本企业的付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计企业文化及策略等文件组织结构设计职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整行业及地区调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等薪酬制定的基本过程薪酬管理体系薪酬管理薪酬计划薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额管理个别薪酬额度管理薪酬体系管理薪酬结构管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善演讲结束，谢谢大家支持*2021/7/26