公司治理中的情感管理和权威体系

族议会等非常正式的组织和规则的形式，把它明 确化、固定化，并且不断强化。总之，规则和产 权是公司发展的两大基础 ，没有这两大基础，公 司得不到长久发展。 第二，家族创始人的适时退出。家族成员要 明确自身之于企业的作用 ，公司在不同阶段的需 求是不～样的，一旦创始人跟不上公司的需求就 应当主动退出。创始人不一定始终要在企业里， 该退出时就退出。 我 也 并 不 认 为 股 权 分 散 就 是 好 的，相 反，我觉得在中国的法制环境下，一股独大是 最 优的选择。这个概念 听起来有点像 是一个 贬义词，但我觉得在 中国是绝对需要 一股独 大的。 还有一点是关于公司权威的看法 ，我认为权 威本身就是很多的纪律和规则，必须要不断强化 ， 老大的规则一定要清晰，不能混乱 ，否则权威就 树立不起来。确切地说，价值观和规则一定要清 晰，不能混乱，而且需要不断地强化。第一遍传 递的信息理解到的可能只有 20％ 30％，所以规 则一定要被不断地强化，这样权威才有意义，不 然权威也只会是一纸空文。 沈正宁 青云创投董事总经理 讨论公司治理这个话题 ，我们万不可忘记这 个论题一个最大的外部变量就是企业身处的中国 环境，包括法律环境、政治环境和文化等。国外 的例子可以借鉴，但只能听听，不能完全照搬。 我们试着在美国找出类似真功夫的例子，结果是 几乎没有。其中一个重要的原因是中美法律的不 同，I：L~ll优先股权利，在中国是同股同权，在美 国是同股不同权。正因为两国法律环境不同，同 样的事如果发生在美国，情况会大不一样，投资 者哪怕仅有 3％的股权 ，也有足够的权利把两个 创始人都请 出去，断不会容忍二者吵到如此激烈 的程度。 谈到中国特色的公司治理 ，我认为学术研究 和实际应用差异还是很大的，公司治理是一个大 科学 ，但是解决不了最核心的问题—～人的胸怀。 一 个人若是铁了心对着干，破罐子破摔，就算鱼 死网破也要搞垮对方，这种情况谁也无能为力。 在中国，我们更看重管理者的领袖风范，这个跟 股权可以有联系，也可以没有必然联系。看看中 国当年改制的一些上市企业，他们的股权并不是 很集中，但他们有一个核心——厂长，厂长往往 是一言九鼎。 最后我想强调个人胸怀 的重要性。无论是 对于 自己、公司，还是团队、部下，人格魅力都 超过全部。中国是人情社会 ，法律只可以解决 人情之外的事情 。我投的一家公司，上市之前 公司治理是 科学，但解决不了一个核心问 题——人的胸怀。我们看重管理者的领袖风范， 这跟股权可以有联系，也可以没有必然联系。 CgO拿出 20％的股份无偿赠送给一起创业的十 几个同学 ，公司的凝聚力非常强，这个公司董事 长年纪不大，但很有领导力，对未来发展的 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 也很清晰，公司高管个个都是 “饿狼”，该 CgO 称我们不需要 “小绵羊”似的高管。他的一句名 言可以作为我发言的最后总结：一个人若是连自 己的亲属都管不好，又怎么能当一个大公司的 CEO 呢? 李字 清华大学公司治理研究中心研究员 双头创业的模式可能会很成功，也可能会很 失败。双头创业，对收益的期望值可能比单头创 业高一些 ，但是风险会加大。从资产组合的角度 可以分三个层次来 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ： 第一 ，如果把创业的两个人作为独立的人力 资产，只要二者的价值变动不是完全正相关，组 合在一起之后风险会降低，或者期望值会增加。 第二 ，由于两个资产具有互补性，可以产生 协同效应 ，双方的资产价值在合作中会比独立的 情况下增加，因此在风险一定的情况下，期望值 2011年6月号f 21世纪商韭评论f 91 方法 会进一步增加。如果人完全是理性的，那么资产 组合价值变动特征就比较容易分析，合作创业一 般会优于单独创业。 第三，人不只是资产，不是完全理性的，人 有意志，有情感，有道德约束。在双方的关系中， 由爱到恨可能只在一念之间。把这些理性以外的 因素加入之后，资产组合的变动特征有所改变， 期望值还是会增加，但是风险也会加大，结果可 能很好，也可能很糟。这是一个猜测，需要实证 研究来进一步检验。 问题在于，最初两个人决定是否要做合伙人 的时候，第一考虑了作为资产的因素，就是期望 值会增加 ，风险会下降，所以肯定愿意合作；第 二也考虑到了作为人的意志和情感的因素。资产 价值具有稳定性，但是人的情感具有权变性，此 时此刻的信任和依赖，并不一定能延续到彼时彼 刻，很难预测。所以人在决策的时候倾向于低估 情感 因素对资产组合价值变动的影响 (增加风 险)，从而低估了合作的风险，或者说对于可能 出现的糟糕局面没有心理准备和应对之策。 实践当中有一些针对 50：50情况下的保护措 施和解决办法 ，比如所有权和管理权分离，股份 92 l 21世纪商业评论I2011年6月号 比例调整，公司拆分，退出时的领售权 (Drag along)、跟随权 (Tag along)、强制性条款 (Shotgun Clause)等。但是最重要的还是有意 识的和持续的情感管理，包括 自我情感管理和与 对方关系的情感管理。如果一个公司中最大的风 险来自于主要合伙人之间的信任和依赖，那么还 有什么比对此进行积极和 自觉的管理更为重要的 事情呢? 王琨 清华大学经济管理学院副教授 真功夫的股权结构在两位创始人之间保持 了绝对的平衡，这种结构设置一定程度上导致了 后期双方在争执中难分上下，对公司的最终决 策权无法区分主次。案例提供的资料 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 明，随 着企业不断扩张和发展，对公司的实际控制权 相比股权的平衡而言出现了一定程度上的调整。 蔡对公司的实际控制力也因此渐渐超过潘，但 是股权结构没有随之做 出相应的调整，一个潜 椎 在的原因是蔡、潘之间的婚姻没有破裂，可以 岳 用亲情的关系来替代更明确的机制安排。但是，藁 任何企业的创始人在企业发展过程 中都会出现 各种各样的问题与分歧，只有通过明晰的责权 机制才能有效解决。根据有关法律法规，重新 架构股东之间的关系 ，特别是以股东在公司不 同发展阶段的贡献 区分角色，才是一个企业理 性发展的必然方向。 最后，创始人还将迟早面临的一个问题就是 “退出”还是 “继续”的选择。作为创始人，从 无到有创造出一家全新的公司，足以证明他们某 些方面的能力。然而，创业能力并不完全等同于 可以维持公司的持续运营和不断壮大所需要的能 力。在企业发展到一定阶段 ，通过制度和股权结 构以及更加完善的股东大会、董事会等系列公司 治理机制，聘请职业经理人管理 日常运营来分离 股东与经理人的角色，也是解决创始人困境的一 个选择。 李兆熙 国务院发展研究中心研究员 风险投资的选择和风险投资进入公司的作用 要体现得更加清楚，这对风险投资的El碑极其重 要。风险投资在进入公司后，要本着把企业培养 发展起来的目的，协助公司把公司治理做好，包 括在股东层面解决股东的矛盾，在董事会层面解 决公司战略的问题，也包括管理层的问责。只有 这样，才能保证公司顺利上市，以及上市之后能 长远发展。公司在上市后出现违规违纪问题或经 济效益的问题会对风投 口碑有很大的负面影响， 这样的风险投资也走不远。 回到公司治理的角度，在公司从初创阶段、 小规模阶段、成长阶段发展到较大阶段，风险投 资介入了，这个阶段的公司治理非常重要。风险 投资应当帮助公司寻找合规的解决机制。另外， 风险投资进入之后成为股东，可以行使股东权 利，要求召开股东大会，利用合规手段解决冲突， 而不能对争斗的股东采取 “押宝”的办法。“押” 来 “押”去，没有建立起公司依法解决利益冲突 的机制，反而丧失了公司发展的机会，也就失去 了风险投资进入公司的最初 目标。 匡林荭 清华大学公司治理研究中心主任助理、研究员 创业初期的家族企业，联合创始人之间往往 存在着三重关系的交织，他们既是夫妻或兄弟或 朋友，又是公司的股东、董事，还是公司的总经理、 副总，也就是说家族、公司治理、公司管理三重 关系在几个联合创始人之间复杂地交织着。在创 业初期，他们最容易继承或利用现实生活中各个 创始人之间的亲缘关系而产生的权力结构，建立 基础的公司治理体系和管理体系，从而降低管理 成本，快速抓住市场机遇。这样的情况也发生在 真功夫的发展历程中。 但是，随着业务规模不断地壮大，公司无 疑需要更多的资金和管理资源。为了实现大规模 发展，真功夫进行了管理分工，蔡达标任总裁， 潘宇海转而负责市场开拓。此外，蔡达标还亲19 从行业中引入了大批职业经理人。至此，蔡达 标已经实际形成了对公司的控制。而 2006年蔡 达标和潘敏峰的离婚 ，让蔡和潘形成了各持 50％ 股份的局面。无疑离婚事件导致他们的家族矛盾 外化，重新寻求一个家族、治理、管理三者平衡 的权力结构越发重要。而随着风险投资的引入 ， 原有的创始人团队权力结构势必也要有一定的 调整。 为了更清晰地分析真功夫内部的权力演变， 我们可以用 1982年戴维斯提出的三环模型来分 析真功夫的利益相关者变化情况。图表一是真功 2011年6月号 21世纪商业谭论} 93 方法 21cbr．COrn 企业的发展历程通 常要过几个关口， 而第一关就是能否 形成权威。 夫在创业初期到 2007年的三环模型演变，创业 初期家族、治理、管理三个圆环是高度重叠的， 而 2007年的家族、治理、管理三个圆环的重叠 度明显降低，在资本角度主要是引入了今日资本 和中山联动两家风投，在公司管理角度则是引入 了大量的职业经理人，而这些利益相关者的诉求 都对公司的权力结构产生着影响。实际上在引人 职业经理人和风投的过程中，蔡达标已经实际掌 控了公司的管理，而蔡和潘的争斗正是出资权和 控制权的争夺。 真功夫的事件还在继续发展，从外部信息看， 当前蔡家和潘家还没有达成一致或找到双方认可 的新的权力结构。但是当前的内乱已经很大程度 上影响了真功夫自身的发展，损坏了企业的公众 形象 ，这是作为企业创始人的双方都不愿意看到 的。而要解开这个三重关系交织的 “局”，需要 更多的智慧。 胡军 清华大学公司治理研究中心研究员 民营企业的治理改革不是一蹴而就的事情， 而是一个渐进的过程。从理论命题的角度来说， 对于现代化公司治理实践而言，治理改革具有很 强的路径依赖性。在完善公司治理过程中，民营 企业家更多应该考虑特殊的环境条件或变量，诸 如股权结构、管理层稳定性和本土化等因素在过 程中的影响。 真功夫的案例对我触动最大的是，真功夫内 部的管理层在公司震荡中受到了冲击，不管治理 结构如何改变，以现代化公司治理为名而行争权 夺利之实的二位创始人之争，最终会导致企业管 理团队的垮塌，企业因此而沉沦。 在此，我对 民营企业创始人的建议是 ：公 司的发展成长和治理完善是一个相伴而生的过 程。在企业初创或者成长过程 中，不断完善和 改进公司治理，这是企业壮大和成熟的必要， 也是企业创始人共同的愿景，推动实施治理完 善的各项措施也易于实施。一旦企业已经发展 壮大到一定程度 ，治理结构和机制的完善必然 94 f 21世纪商业评论l 2011年6月号 牵涉到更多人的利益，此时拥有更多利益诉求 的企业创始人在治理机制改革中将面临更加复 杂的博弈过程。 宁向东 清华大学公司治理研究中心执行主任 中国成功的企业都形成了权威的体系，没 有形成权威的都失败了。像海尔、华为等企业之 所以能成功，～个重要的原因就是它们都形成了 自己的权威体系，我觉得这是中国企业管理的主 导模式。怎么样形成有效的权威呢?这是决定企 业寿命最关键的问题。不管你是几个人创业，最 后能不能形成权威，是决定企业生存最核心的 问题。 真功夫就是一个例子。企业的发展历程通 常要过几个关口，而第一关就是能否形成权威。 当多权威出现时，会不会形成一个最大的权威。 多权威的出现是一定的。一起创业的每一个人都 觉得 自己最重要，每一个人都觉得 自己做的事情 是对公司最大的贡献，所以一定会觉得自己是领 导。多权威的情况下，最后一定会打出两个权威。 如果单权威出现了，这个问题就不是问题。如果 单权威不能出现，这个公司就倒在了第一关。 第二关是大家按规则办事，就是事先做好约 定。坦率地讲，理性是有限的，不可能有一个很 好的约定。这个时候的关键是剩余控制权的分配， 67比 33就很简单，如果是 50比 50，就会形成 公司僵局。 接下来就是第三关，如果不打破公司中的僵 局，第三关就过不去，出资权和控制权给谁，不 因出资权而产生公司的控制权，这里面有很多非 股权性质的东西。有的企业甚至会寻求非法手段 来解决问题。我觉得中小型的公司很难靠自身来 解决僵局。 这三关不过，企业不会有发展。企业权威关 不过，在任何市场上都没有可能做好，无论是股 权分散也好，还是股权集中也好。最根本的在于 能不能产生有效的指挥体系，换句话就是权威。 我个人的看法是权威会决定企业的寿命。@