7转变图

章节概要 定义 目的 假设 如何使用本章 转变图的描述 未来图和转变图 目的 详细程度 转变图和先决条件图 转变图的应用 基于任务的应用 负责计划的实施 应用: 转变图作为实际计划的帮助 转变图的结构 四因素转变图 五因素转变图 如何知道使用哪种图 转变图的符号 目标的确定 首要行动的确定 识别现实和需要 确定首要效果 审查关联 验证因果关系的第一层 确定下一步骤 确定下一步事实或需要 确定下一步效果 检查关联 重复第七到第十一步 检查完成的图 审查转变图 存在的保留 审查行动 氧气 使用完整的转变图 图7.29 部分转变图:”组织如何能成功实施全面质量” 图7.30 詹妮弗的转变图2 如何快速减轻5磅 图7.31 构建四因素转变图的程序 图7.32 构建五因素转变图的程序 图7.33 转变图和PERT图的相似之处 图7.34：五因素转变图的空白表格 一盎司的应用值一吨的抽象概念 ——booker 的法则 Toc思维流程的最后一个部分就是转变图。它允许我们构建一个从具体实施步骤到直接的无法避免的结果的因果关系。随着我们不断地加入行动，我们将越靠近我们的目标，知道最终的行动实现我们的目标。 转变图给了我们先决条件图无法提供的充分性。先决条件图告诉我们路上的障碍是什么以及如何克服它们。有了转变图，我们能在实施阶段的第一时间发现我们计划采取的行动是否足以让我们靠近目标。如果不是，我们将立即知道我们需要在哪里采取何种的行动。 定义 转变图是一个因果逻辑关系的图，能提供从最初的想法到行动或变革完成的一步一步的过程。它是一个实施工具，结合具体的行动和现存事实来产生新的期望的结果（图7.1）。转变图是一个添加剂的过程，结合了每一个持续期望效果和顺序的具体行动来产生新的结果。转变图的目标经常有范围的限制。 目的： 转变图的基本目的 · 为实施或行动提供一步一步的方法 · 能有效的为整个变革流程领航 · 识别在实施目标过程中的偏差 · 调整计划改变的结果 · 为行动的原因与他人沟通 · 执行冲突图和未来图产生而来的激发 · 获取先决条件图识别出来的中间目标 · 从概念或战略计划发展战术行动计划 · 防止实施行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 而产生的不良效应 假设 转变图的有效性基于以下假设 · 明确的因果关系链支配着所有系统的功能。 · 因果逻辑能平等的有效的适用于未来，就像现在和过去一样 · 为了执行决定人们采取的任何一个行动都会产生新的影响（当前还不存在的） · 新的效果代表着变化 · 变革会同时带来有意的和无意的结果。 · 所有的结果，不管有意和还是无意的，要么是有利的，要么是中性的要么是有害的 · 预测变革的无意效果是可能的 · 不利的效果是能够被预测的，锁定且能够在其发生之前阻止掉 · 有效变化可能带来比他们解决的还多的问题 · 任何行动的最终目标都有可能是最初行动中剔出来的步骤 · 获得期望的效果是需要数个有序的行动 · 想法在被证实是有效的和可实施的前不能称之为解决方案 · 原因和效果是受逻辑分类支配的并能由逻辑分类来验证 · 关于现实的未明言的假设构成了因果关系的基础。 如何使用此章 -阅读转变图的描述,这个部分描述了转变图是什么，它如何起作用的。 -阅读如何构建转变图和相关的例子。这个部分详细的解释构建转变图的每个步骤以及为什么他们是必要的 -审查转变图。这个部分告诉如何确保你的转变图的逻辑正确以及精确的描述了变革中每个顺序的步骤 -检查图7.29和7.30，转变图的例子。第一个例子是完整的4因素转变图关于从未来图“组织如何能成功实施全面质量管理”中实现一个重大的变革（激发）。它显示了典型的真实世界的例子——未来现实的复杂条件如何一步一步的实现。 - 检查图7.31和图7.32，构建转变图的流程。这些简化的检查表能引导你构建自己的转变图。图7.31讲的是四因素图，图7.32，五因素图。检查表包含简单的说明和每个步骤的例子。详细的解释请看本章内容。 - 为了方便，空白的5因素转变图工作表在图7.34中提供了。你也可以根据自己的需求重新制定自己的转变图。 - 附件G提供了转变图的练习题。 转变图的描述 转变图是一个行动的工具。通过一系列的因果逻辑，它允许你在你现状和你目标之间的详细的路线图。例如，如果你失业了而你的目标是获得工作，转变图通过整个流程能帮你创建一步一步的行动计划。 转变图和未来图 转变图和未来图有相似之处。例如，未来图和转变图的基本逻辑规则是相同的。事实上，转变图可以看成未来图的特殊变量。 两者都是处理还未存在的现实。两者都要求你去变化。都从存在的现实开始，添加你提出的变化，产生期望的结果。都是基于充分性的而不是必要条件。两者都有负面分支和积极正循环，以及带着你从你所在的地方到你想要去的地方。 开始的时候看起来转变图和未来图没有区别。实际上，这里有两个重要的不同点：目的和详细的程度。 目的 回忆一下第五章，未来图是对建议的行动的小型测试，是确定（a）它是否会在实际上产生最终的期望结果。（b）它是否会产生不良的效应。但是转变图的目的是： · 行动的实施：它处理的是如何实施那些你已经决定要做的事情，而不是确定是不是正确的事情 · 一步一步的提供指引 · 显示基于时间的序列 详细的程度 作为行动目的的结果，转变图结果会是比未来图详细得多。在未来图中你能概括出单一实体的复杂行动、现实和效果。在转变图中，你需要更详细的具体的连续的行动，而这些行动是你迈向最终目标所必需的步骤。 图7.2和7.3。未来图和转变图处理的是同样的主题：找到工作。但是在完成最终的检查，你会发现未来图更像“概念测试”，而转变图更像一个“项目计划”。实际上，这是一个很好的比喻，因为转变图是一个非常有价值的项目计划工具。 转变图和先决条件图 转变图和先决条件图同样也有相似的特征。转变图和先决条件图一样对时序敏感。 它确保在每一个行动的阶段“马都在马车的前面”；它将帮助确认在你试图穿过门之前打开它。这样，它能为构建程序上的任务或检查表提供有价值的帮助。 在一些情况下，先决条件图提供了构建转变图的基础（图7.4）。既然先决条件图识别了获得目标的必要条件，这些条件（先决条件图的中间目标）转变成转变图，变成你采取具体行动的效果。转变图提供了具体的一步一步的行动，和实现这些必要条件的结果。 因此，转变图的功能就像项目管理中的PERT（项目评估和检查技术）图，而转变图像项目实施的检查表。明显地，这个两个工具一起为项目的计划和管理提供了很大的帮助。 转变图的应用 转变图就是设计来将概念转变成行动，所以它的应用是无限的。然而一般来说，他们分为两大类：1、有限的，每天的基于任务的工作；2、将复杂的计划和想法转变成行动。 基于任务的应用 如果你的老板给你一项工作安排我们和外部的人商谈。你需要计划，布置或协调会议设施，音像设备，日程安排，会议材料，嘉宾代表，宾馆住宿，午餐，当地的交通，信息或电话服务和其它不少的细节安排。你如何追踪这些呢？如何确保没有忘记这些重要的事情呢（图7.5） 这有另一种可能的用法。让我们假设你的公司有一个。复杂而又未明文的操作指导的流程。之前也不需要操作说明，因为你有一个工作超过30年的经验员工，他非常清楚的知道要做什么，何时做以及如何去做。但是现在，他要退休了，由一个刚毕业的毕业生来替代他。他问你“告诉我怎么做吧，然后让我来做”但是你自己都不确定要干什么？ 也许你面临着找工作，你不知道从何做起。你是请教朋友，写简历呢，还是寄出求职信，或是看报纸上的广告？或是你首先确定你想从事的职业类别？毫无疑问，这些事情你都可以去做，但是那种顺序有最好的效果呢？（图7.6） 所有的这些情况都是转变图的首要选择。会议是一次性的项目不会再重复发生，第二， 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 流程，需要一步一步检查表的构建，完成条件路径（例如，“如果A发生，则做X；如果B发生，则做Y。”）。第三个，求职，这个对你的情况可能是唯一的，就像第一一样，对于他人正确的也许不适合你。 复杂的计划实施 在任何人考虑使用转变图作为一个独立的工具之前，高德拉特在他的思维工具中确信转变图是前三个阶段（冲突图，未来图和先决条件图）的顶点。 转变图提供了规范具体行动的手段和行动的先后顺序，使得冲突图，未来图和先决条件图识别的变化产生效果。在高德拉特持续改善流程的概念中，你必须先确定要改变什么，然后想出要改变成什么。一旦决定了这些，你就必须确定如何让这些改变发挥效果。转变图是如何实现改变流程的最后一个元素。 应该注意的是，如果你将转变图作为实施的工具，你可能需要多个转变图。未来图可能有三到四个大的变革（激发）你必须得实施。既然大部分变化都是由详细步骤引起的负责条件，你会发现为每个激发分开使用较小的转变图会较绘制一个大的转变图囊括所有激发要容易。 案例，假设你的未来图的一个目标是全面修复福特1930年产的A型汽车。你的一个激发是“重建引擎”，另一个是“修复车身”。第三个是“翻新内置”。每个激发都可能是一个单独转变图的目标。图7.8 描述了实现的目标的步骤。 你可能使用先决条件图来排序重大的中间目标，然后从先决条件图来绘制转变图，细化行动。像这样的例子中，每个中间目标都可变换成转变图。 应用：作为战略计划的帮助 在第五章，我们提到了未来图是如何用作战略规划的制定的。但是在某些方面，运作或战术计划提出战略规划中的具体步骤。就像修复汽车这个例子中描述的一样，转变图是将战略计划转变成战术运作的一个方式。 考虑一下真实的大规模的例子：战争计划（图7.9）。如果战略使命是打退敌人，其中一个支持性的目标就是“取得制空权”。在1991年的海湾战争中，战场在美国主要空军基地的几千里之外。其在未来图中的一个激发就是“首先将军队布置在战场”。尽管这只是一个简短的句子，这可不是容易的工作。事实上，这等于在地球上移动一个城镇。但是转变图能让这种布置更加容易，尤其是有效的构建了先决条件图通过顺序的关键行动指明了方向。实际而言，整个转变图产生了一个一步一步调度的检查表。图7.9显示了转变图如何用作战略规划的普遍方式。 构建转变图 转变图经过了多年的演变。 四因素转变图 转变图最早的形式是四个基本因素：1、现实存在的条件；2、一个未满足的需要；3、需要采取的具体行动；4、集合前三者的期望的效果。（图7.10） 每个图的连续水平都是构建在前一个水平之上的，期望的效果替代了未满足的需要（在底层）（图7.11）。每一个后继的步骤结合了随后的行动，新的效果，导致日益向上的目标和期望的效果。 转变图的这种形式会有许多的分歧的分支和某种自由的格式，像未来图。但是最终分支会在靠近顶部（图的目标）处汇总。 五因素转变图 近来，高德拉特对转变图进行了修改增加了一个元素更好的集成了每个后续水平和它的低级水平。新的元素是下一个水平需求的理由。（图7.12）。 为什么高德拉特会增加这个元素呢?为了方便沟通和说服.记住转变图的目的是实施变革.如我们在第三章和第一章讨论的,我们想要实行的许多的变革都是在我们控制范围之外(也就是,我们没有单方面的变革权力)。然而他们还是在我们的影响范围内。既然人们抵制变革而又没有一个好的解释，在五元素的转变图中高德拉特给我们一种手段提供了各个层面行动的理由（需求）。四元素图不能弥补这个空白。 所以五元素转变图是相当严格的可重复的结构。这就使得它准备一步一步的检查表和解释每一步的 理由提供了方便。在培训中是一个非常有价值的帮助。（图7.13） 这是否意味着四因素图过时了呢？并不是这样的。有些五元素图在一些情况下是没有必要的。不是所有的变化都是在检查表中完成的。有时一些中间层次的效果必须在一个下一个行动之前完成。四因素图提供了更为自由的形式。而五元素就相对笨重一些。 如何知道使用哪个呢？ 如果你构建一步一步的程序又需要向他人解释这些步骤为什么需要，五因素图就是一个有力的武器。然而，如果你的转变图是从先决条件图发展而来，四因素图就足以满足需要了。“KISS”原则就是：保持简单，通俗。（Keep It Simple，Stupid） 转变图的符号 转变图的符号和在未来图中的符号是相同的：倒角方框，直角方框，椭圆和箭头（图7.14）。 倒角的方框表示现存的情况，变革的必要条件和期望的结果。直角方框意味着具体的详细的开始变革所必需的行动。椭圆表示的是充分性，也就是通过椭圆的任何一个箭头的缺失都会导致因果关系的不正确。 如何构建一个转变图 以下的步骤描述了如何构建一个四因素的转变图。对于构建五因素的图，参见图7.32。 首先准备好需要的材料： · 大张的纸 · 铅笔 · 便签纸 和未来图一样，转变图也是从下到上的构建。当然你也没有必要非从最底部开始。 1、 定义目标 你试图使用转变图获得什么呢？这个问题的 答案 八年级地理上册填图题岩土工程勘察试题省略号的作用及举例应急救援安全知识车间5s试题及答案 应该写（现在时态）在最上面的倒角的方框里（图7.15）。为什么需要倒角的方框呢？因为不管它是未来图来的激发还是先决条件图的目标，当在转变图中他们都被转变成你试图获得的效果。 确信你进可能的用词具体。含糊的目标会引起他人对他们是否已经取得和你如何知道它两个方面的质疑。 2、 确定一个行动 你认为什么是你达到转变图中目标所应该采取的第一个步骤呢？在纸张的底部附近的直角方框里面写上（在转变图中的所有的行动都是直角方框图7.16） 3、 识别现实和需求 a、 通常你需要采取行动来改变存在的条件（事实）。你的事实可能像当前的你不能满意的条件。确定现实和条件是什么，将他们依次写在倒角的方框里面置于第二步创建的行动的同一个水平。 b、 行动（第二步定义的）通常是用来满足需要和必要条件这是实现未来条件必须采取的。某个时候，未来条件将是转变图的目标，但是首先它通常朝向目标的下一个步骤。识别这个需求，将它写在倒角的方框里。将这个方框置于实体和行动的同一水平。 4、 确定第一个效果 什么是现实，需求和行动三者结合产生的直接的不可避免的结果？这将是第一个行动的效果。将这个效果写在倒角的方框里，置于下一个现实-需求-行动的同一水平（图7.18）。用三个穿过椭圆的箭头连接低水平的实体和效果（一个基于充分性的图）。 构建你的效果时要小心谨慎。每个人的自然倾向都是在你希望到的地方再往前看一到两步。当然，结果可能是你忽视的一个干预的效果，是第一个“现实-需求-行动”组的“直接的不可避免的结果”。两个不足可能会带来的两个问题是：第一，你可能给你所要说服的人的脑海里留下一个清晰的因果关系的逻辑。但是更重要的是你可能忽略这个事实：你所跳过的效果需要一些小的胆识关键的行动让你继续。 5、 检查连接 在进行下一个层次连接前需要仔细的检查”现实-需求-行动”和结果之间的连接（图7.19）。记住逻辑有效分类。自问这些问题： · 所有的实体是否清晰和易于理解？ · 这个原因真的会产生这样的结果吗？ · 这个结果真能让我进一步的靠近我的目标吗？（如果不会，那考虑其它不同的行动） · 在原因层面是否有缺失？ 注：如果我们不能完全忽略独立因素的影响，在转变图中我们也可以减少关注。如果你试图获取一个目标，只要你知道你采取的行动能导致你期望得到的结果，那你又何必在意是否有其他的原因也造成这个结果呢？只有在以下情况下你才需要关注额外的原因：a 知道它会得到你期望的结果；b 如果它能造成这个结果，那在它消失的时候能否确定这个效果它依然存在。 例如，如果你认为需要在黑暗中点亮一盏灯照明，但是已经有了安全灯照亮了你的区域，那么你无需你自己在电灯，除非安全灯熄灭了。 6．验证第一层的因果关系 在进入下一层前，要再认真的检查“现实-需求-行动”（图7.20）。这是否真实源头，还是你需要再做一些其它的事情才能出现这个现实和需求？如果真是这样，这个现实或需求是处于低层面的。如有必要，在因果链的根部插入如第二步的检查表。重新完成第二步骤至第五步。注意的是在第四步，你自己的决定应该处于垂直链条上（连接实体或需求）。如果没有低阶的层面，则直接进入下一步。 7、 确定下一步行动 从第一个结果开始，我们变得进一步接近目标。研究第一个结果，问你自己，“什么行动，什么时候结合这个结果，将会让我更近的靠近目标？”或其它的方式表达“要进一步靠近目标，我要接下去干什么？”。在直角方框里面写下建议的行动，就像第二步一样，然后置于第一个结果的一旁（图7.21）。 8、 确定下一步的实体和需要 这个步骤也许不是必要的。如果直接明显结合你的新行动（第七步）和第一个效果（第四步）将产生下一个结果，你将无须描述其他的实体。但是如果新的行动和最后的那个效果看起来不完整，则需确定是否你需要一个关于现实或需求的声明来达到下一个结果。将此置于倒角的方框里，放在的新行动方案的对立处。 9、 确定下一步的效果 结合先前的效果和相关的现实或需求，最近一个行动的直接的不可避免的效果是什么？重复第五步来确定它（图7.23）。确信这个结果会使你更加接近目标或选择一个不同的行动。 注：1、有些行动会产生多个结果。有时你需要这样，有时则不希望出现多个结果。第一种情况下你的图会划分出离散的分支（图7.24）。这些分支意味着平行——几个行动需同时完成。需要记住的是，最后，划分出的分支必须在某处汇合以达到目标。如果不能汇合，你最好是问问自己“为什么没有，我真的需要这个分支才能达到我的目标吗？” 2、如果你的行动会带来期望之外的结果，如果他们是中性的，则无害。但是有时这些效果可能是负面的（图7.25）。在这种情况下，如果这个产生了负面解雇的行动确定是你要达到目标所必需的，那你就必须采取额外的行动来阻止或缓和这个负面结果。如果没能识别出这些负面效应则再好的计划也会失败的。查阅第五章的负面分支，未来图有详细的描述如何处理不期望的有害结果。 直到现在就很明显了转变图看起来像一个杉树：每一层都在下一层的中间处变细（图7.26）。在到达目标的路上，试着保持这个结构，即便是分支出现。 10、 审查连接 重复第五步，但是确认你的审查是同步进行的 11、 重复第七到第十步 继续重复第七到第十步直到你的下一个结果成为转变图的目标。如果你的路径分散出多个分支，在第七至第十步过程中保持警惕寻找汇合的机会。有些情况下可能需要到最后的目标才会出现。一旦你连接了所有的分支和目标，图就完成了——但你依然需要谨慎。 12、 复查完成的图 现在基本的架构已经完成了。逻辑必须紧凑。你只需要做三件事： · 寻找负面的分支（第五章）（图7.27） · 寻找机会构建正循环反馈（图7.27） · 让其他的人来检查图——那些了解这个话题的人。 人的脆弱，即便是一个完美的逻辑学家也有某些个人的盲点。这个图对你有多重要决定了你需要多少人来帮你复查它，改善它。 审查转变图 审查转变图和未来图非常的相似。逻辑分类用来测试实体间的逻辑联系。然而，相对于未来图，在转变图中使用逻辑分类还需要考虑一些限定条件。 存在 在第二章，我们讨论了逻辑分类的第二层，存在，实体和因果关系。这个层面在转变图中是重要的，这儿有一些使用的明确限制。以存在实体为例，其中的一个测试是它是否是一个有效的声明。很显然，这个测试在转变图中是不适用的。因为行动的结果是还未发生的。它们仅存在于未来。所以转变图中用到的是：这些是否是一个完整的句子和结构（没有嵌入“如果……那么……”） 因果关系存在——申明的原因是否真实的导致了申明的结果——同样需要谨慎的使用。显然，在一个转变图中结果是还未存在的。问题是它是否将作为一个行动的期望的结果而存在，这也就是，你的行动是否按设计的那样产生了效果？预言的效果的评判则更为有用的验证结果。 审查行动 对行动审查的实施其实就是看你所发起的行动能否具有可操作性，以及它是否能最终产生期望的效果。一定要谨慎的拒绝表面上看似无操作性的行动：就如我们所看到的电灯，直到爱迪生发明它。相反，要考虑的是你能够完成这个行动的主观可能性。如果你的直觉告诉你，你所要采取的行动只有“猪能飞”才可能完成，最好是建议你寻找另一个行动或是多个行动来达到同样的目的。这个行动能否产生期望的结果这真是一个未来因果关系的事情了。 “氧气” 记住氧气这个概念（第二章）？“氧气”是一个关于现实的假设，尽管没有明言。 一个单一的箭头总是隐含着没有明言的“氧气”，尤其是在未来图和转变图中。这些人们当前情况下愿意制定的假设在未来的项目中不见得也能接受。所以在一些转变图中最好将类似“氧气”作为一个存在的实体显现出来。这也是为什么我们集合需要或现实声明的原因。这就是我们如何确保未明言的“氧气”真正的明显。否则在转变图的箭头会很少。 使用完整的转变图 每个行动现在都代表着实施过程中的序列（平行，如果分支的话）步骤。如果你喜欢，你能提炼这些行动将其列入检查表（图7.28）。 熟悉项目管理的读者会注意到转变图和PERT图的相似性。PERT图总是包含了额外数量的数据，期望的、积极的和消极的完成次数和每个节点的松散时间。但是PERT的基本结构和转变图的非常相似。你可以使用转变图来构建PERT的基本关系。图7.33 示意了转变图如何用来绘制PERT图。 总结 TOC五个阶段的思维流传到此全部完成了。我们以现状图开始，现状图告诉我们什么需要改变。然后使用冲突图开始设计新的现实——改变成什么。我们使用未来图来验证我们创造的想法是否能实际上解决我们的问题而且不会附带新的我们没法解决的问题了。然后找出实施过程中的障碍，用先决条件图来确定如何克服它们。最后，我们构建一步一步的实施计划指导我们如何促使变革的发生。 贯穿本书值得我们反复强调的信息是：这五个逻辑工具既能单独的使用也能一同使用，这取决于你面临的情况。有些问题没有复杂到需要使用现状图、冲突图和未来图这些图。但是使用先决条件图或转变图就没有问题。记住你可以使用一个锤子在墙上挂一幅画，你也可以将其当作建造房子的工具箱里面的一部分。 在之前的每个章节中，未提到的假设是我们自己作为个人的使用这些工具。通常有一个有效的方式来学习如何使用它们。但是在“真实的世界”，我们生活在一个还有别人的社会里，事实上我们成功的使用逻辑图通常需要其它的人参与流程。第八章，我们将看到如何以两个或多个分组来使用这个思维流程。我们将找出我们如何集成他人的帮助来构建图，甚至他们不怎么知道这个流程。