4 领导职能

4 领导职能 4 领导职能 【教学目标】 1．了解领导的含义和作用，领导权力的类型与获取以及领导者威信的树立； 2．结合实际解释领导特质理论、领导行为理论和权变领导理论； 3．理解激励的实质和功能以及激励的过程； 4．掌握早期的激励理论、内容型激励理论、过程型激励理论以及行为改造激励理论的激励原理以及在实践中的运用； 5．了解沟通的含义、类型和沟通网络，并了解沟通中的障碍及排除； 6．理解沟通的过程，把握沟通技巧。 【本部分模块结构图】 4.1 领导 【引入案例】： 永不屈服的传奇英雄——艾柯卡 虽然可能一般人不太知道他是谁，但在美国、在商业界，他却是一个传奇性的人物，每个月里有成百上千个团体、单位邀请他去演讲。不论在美国的哪个城市，只要他一出现，就有许多人围着他，要他签名留念，他平均每天收到５００封信，许多人都写信要求他去竞选总统。他的名字叫李·艾柯卡，在美国几乎家喻户晓。他曾先后担任美国福特汽车公司的总经理、克莱斯勒汽车公司的总经理。他1985年发表的自传，成为非小说类书籍中有史以来最畅销的书，印数高达150万册。 1946年8月，21岁的艾柯卡来到底特律，在福特公司开始了他在汽车业中的传奇生涯。从一名见习工程师，到出色的推销员，到公司华盛顿特区经理，艾柯卡取得了骄人的成绩。不久，年仅32岁的艾柯卡又调到福特公司总部，担任卡车和小汽车两个销售部的经理。在总部，他开始崭露非凡的领导才能并深得上司的赏识。４年后，艾柯卡担任了副总裁和福特分部的总经理职务，时年36岁。这比艾柯卡在大学时发誓“要在35岁担任福特公司副总裁”的时间，仅仅晚了一年。艾柯卡发迹速度之快在世界上实属罕见。 1970年12月10日，艾柯卡终于如愿以偿地登上福特汽车公司总裁的宝座，成了这家美国第二大汽车企业中地位仅次于福特老板的第二号人物。可是，老天没有让他的高兴持续太久，1978年7月13日，由于“功高盖主”，他被妒火中烧的大老板亨利·福特开除了。面对突如其来的打击，他没有倒下去。而是继续选择了汽车业这一老行当。他接受了一个新的挑战——应聘到濒临破产的克莱斯勒汽车公司出任总经理。 　　但是克莱斯勒公司的状况比他预料的还糟很多。由于前任的无能，公司几乎处于无政府状态，纪律松弛，35位副总裁各把一方，互不通气；财务混乱，现金枯竭；产品粗制滥造，积压严重。就在艾柯卡上任当天，该公司宣布连续３个季度的亏损达1.6亿美元，公司处于生死存亡的关键时刻。为了拯救克莱斯勒，确保65万员工的工作和生活，他没有简单地裁员，决定以紧缩开支为突破口，提出了“共同牺牲”的大政方针。艾柯卡从自己做起，把36万美元的年薪降为１美元，与此同时全体员工的年薪也减少了125倍。艾柯卡把自己年薪减至１美元的做法在美国企业界没有先例，很自然地引起了轰动。从各级领导到普通员工，渐渐地达成共识。“共同牺牲”给克莱斯勒公司带来了生机，使广大员工看到了希望。艾柯卡率领高层领导班子对营销、信贷、财务、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和人事等部门进行整顿改革，积极扶持新产品的开发，花大力气抓生产制造。当然，更重要的是尽快拿出适销对路的产品。1982年，“道奇400”新型敞篷车先声夺人，畅销市场，多年来第一次使克莱斯勒公司走在其他公司前面。Ｋ型车面市，也一下子占领小型车市场的20%以上。1983年8月15日，艾柯卡把他生平仅见的面额高达８亿1348万多美元的支票，交到银行代表手里。至此，克莱斯勒还清了所有债务。而恰恰是５年前的这一天，亨利·福特开除了他。 艾柯卡曾说过：“一切企业经营归根到底就是三个词：人才、产品和利润，没有了人才，后两者都无法实现。”这充分表明了他对人才的重视。同时他还说：“我在设法寻求那些有劲头的人，那些人不需要太多，有25个我就足以管好美国政府，而在克莱斯勒我大约有12个这样的人”。艾柯卡用好这12个人的关键在于他的知人善任。首先，他善于了解部下的心理，并且注重针对他们的心理讲话。其次，他总是尽力鼓励部下提出实际的想法和建议。同时，他还十分注重维护下属的积极性，他通常这样说：“假如你要表扬一个人，请用书面方式；假如你要使被批评者不至于过分难看，那么，请用电话”。艾柯卡在任福特公司总裁时，他的周围聚集了一大批优秀的管理人才。而当他离开福特到克莱斯勒汽车公司任总经理时，这批人又纷纷涌向克莱斯勒，他们放弃了福特的优厚待遇，谢绝了福特的一再挽留，而甘愿和艾柯卡一起冒风险。由此可见，艾柯卡的用人艺术产生了多大的魔力。 无论是传奇般的经历，还是他奇特的用人艺术，艾柯卡用公司辉煌的业绩说明了自己的成就。1986年，克莱斯勒公司排在全美500家公司之首。艾柯卡成了美国的英雄人物。他的照片频繁地出现在报刊杂志上，他的演讲受到热烈欢迎，他的自传成了世界畅销书，因为他大起大落的成功经历，给衰落的美国企业带来了复兴的希望。 本案例给我们的启示是：一定意义上，没有成功的企业领导者就没有成功的企业。相反的实例也反复证明，领导的平庸、无能是断送企业发展前途乃至走向衰退的致命因素。由此也带给我们一系列思考：什么是领导？领导作用何在？领导者怎样影响下属？什么样的领导方式才是最有效的？…… 4.1.1 领导的内涵 1. 领导的含义 领导是一种职能活动，亦指一定地位的集团。在企业组织中，董事、理事、厂长、经理、部门主管等均可归入领导的范畴。关于领导的含义，在有关管理文献中可以见到多种表述方式。为了准确把握领导的内涵，有必要首先明确与领导有关的三个概念，即权力、影响和职权。 所谓权力，是指个人所具有的并施加于别人的控制力；影响是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果；而职权则是组织中某一职位所赋有的权力。三者之间具有密切内在联系。例如，某公司正式任命张军为销售部门负责人，那么他就被授予指挥和管理销售部门人员的职权。该部门的职工则必须在本部门活动范围内确认和接受公司赋予张军的地位、职权和作用。同时，在销售部门内，张军就有了权力和影响作用，并成为公认的领导。另一方面，权利、影响和职权之间又非绝对相关。倘若张军不具备领导者的素质和能力，不为职工接受和认可，那么即使被公司授予相应职权，也无法有效地行使领导职能。相反的情况是，非正式群体的领导者经常不具有某种正式职权。 由此可以得出结论：领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。 值得指出的是，领导不等同于管理。管理是管理者依据法定职权规定被管理者的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动；而领导则是领导者运用权力和影响引导下属为实现其目标而努力的过程。二者的差异主要在于其作用的基础不同。因此，在一个组织中，当一个人仅仅利用职权的合法性采用强制手段命令下属工作时，他充其量只是管理者，而不是领导者。只有当他在行使法定职权的同时，更多地依靠自身的权力和影响力指挥并引导下属时，才可能既是管理者，同时又是一个领导者。显然，卓越的领导能力是成为有效领导者的重要条件之一。 2. 领导的内容 领导工作由如下几方面的工作构成： （1）权力或影响力的形成和运用 这是有关领导工作的狭义的概念。在一个组织内，一个人可能会利用职权采取强制手段指挥、命令他人做事情，这里他所依仗的只是自己所处的地位（职位）和职权的权威性，这样的人尚称不上优秀的领导者。在某些情况下，某个人可能根本就没有合法的地位所赋予他的职权，但是他却能形成和发挥影响力，能以个人的才能、魄力和威望来影响和促进他人努力工作。可见，领导者所藉以影响他人的权力有多方面的来源。有效的领导者必须设法拓宽自己的权力来源。 （2）激励 激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。领导者不仅要对各种各样的激励因素作出反应，而且常常需要利用所创造的组织气氛和组织文化去激发或抑制某些激励因素，使组织成员保持高昂的士气和良好的工作意愿，那么他们就越有可能成为有效的领导者。关于激励的概念、模型和各种激励理论，将在后面作详细介绍。 （3）沟通 沟通是领导者和被领导者进行信息交流的活动。通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，但在领导职能中，沟通的作用尤其重要。关于沟通的概念、类型、沟通网络和有效沟通的技巧，将在后面作专门介绍。 3. 领导的功能 历史上关于是英雄创造历史还是时势造就英雄的争论为时久矣，至今尚无定论。但是，至少有一点无庸置疑，伟大人物对历史具有巨大的推动作用。同样，卓越的企业领导者也是企业获得成功的重要条件。领导的功能主要表现为以下三方面： （1）领导的主要功能首先在于能够给下属以有效的激励 在组织中，指望所有的下属都热诚地、满怀信心地为实现组织目标作出贡献是不现实的。经常的情况是，下属中很少有人会以持续的热情和长久高昂的士气去工作。领导的作用就在于通过有效的激励诱导或劝说下属，以最大的努力自觉地为实现组织目标作出贡献。而实施激励的基础在于满足下属各种各样的个人需要。事实证明，人们往往倾向于追随这样的领导者，因为这些人能够为他们提供满足和实现其愿望、要求或需要的手段。当领导者了解下属的愿望，并为此拟定和实施各种激励方案时，下属的工作热情和主动精神可以提高到70%～80%。 （2）领导的又一重要功能表现为不同凡响的鼓舞能力 即能够激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标。与激励作用不同，鼓舞能力主要不是源于满足下属的需要，而是来自领导者本身，成功的领导者往往因其具有高尚的品格、非凡的才智，或超人的魅力，而引起下属的崇敬、信任和忠诚，赢得他们的自愿服从、追随和无条件的支持。这种富于献身精神的支持是以利他主义为基础的。当组织面临困境时，下属团结在他们所信任的领导者周围，与之同舟共济，就是这种鼓舞力量的作用体现。显然， 领导的这一鼓舞作用是其他管理职能无法替代的。 （3）领导的功能还在于设计和维持一个良好的工作环境，促进和提高组织的运转水平 严密的组织结构、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 和完善的管理是保证组织正常运转的基本条件。但是，要使组织的运转状态达到高度有效与和谐的水平，有赖于卓有成效的领导活动。领导者要善于创造和形成一种有利的工作环境，包括合理的劳动报酬、良好的工作条件、明确的工作目标和职责、协调的人际关系（包括内部人际关系和外部人际关系）、通畅的内部沟通网络、适度的指导和帮助等，促使下属对激励作出预期反应，下属之间形成相互作用的合理格局，组织的各组成部分达到高度整合状态。正如乐队指挥的作用在于将乐手的演奏融合为统一的节奏与和谐的曲凋一样，组织领导的功能在于促成各部门、机构、人员之间的协调统一，使之有节奏、高效率地协同工作。 4.1.2 领导权力 权力，一段时间已被人们描述为肮脏的字眼。也许你听过这样一句话：“权力意味着腐败，绝对的权力意味着绝对的腐败”。但这并不意味着权力一无是处。正如一位作家所言，如果用量不对的话，几乎所有的药都能致人于死地。每年都有成千上万的人丧命于交通事故，但我们并没有因为有危险就抛弃化学药物或汽车。权力亦如此，它是组织生活的现实，不会消失。而且，通过了解权力在组织中的运作机制，你能更好地运用你的知识使自己成为更有效的领导者。 1. 领导权力的类型与获取 领导权力是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。企业组织中，各级领导之所以能对下级职工施加影响，率领和引导下属为实现企业目标而努力，很重要的原因就在于他们拥有相应的领导权力。那么，组织中领导的权力有哪些类型？ （1）强制权 指由于某种强大，或具有某种优势地位，使其可向他人施加种种惩罚性措施，使对方在精神上或物质上感到痛苦，从而被迫按其意志行事的权力。这种权力建立在惧怕惩罚的基础上，实质上是一种惩罚性权力，也称惩罚权或处罚权。 在组织环境中，当下属人员意识到违背上级的指示或意愿会导致某种惩罚，如降薪、扣发奖金、分配不称心的工作、降低待遇、免职等，就会被动地遵从其领导。但是研究表明，领导者对下属采用的强制性权力越大，强制性措施越严厉，下属人员对他的不满和敌意会越强烈。 （2）奖赏权 指由于某种强大或具有某种优势，使其能够向他人提供诸如奖金、提薪、表扬、升值以及其他任何令人愉悦的东西，从而诱导别人按其意志行事的权力，又称奖励权。 奖赏权来自于下级追求满足的欲望，建立在利益性遵从的基础上。当下属认识到服从领导的意愿能带来更多的物质或非物质利益的满足时，就会自觉受其领导，领导者也因此享有相应的权力。领导者可以采用奖励的办法来引导人们作出所需要的行为，其效果当然要比惩罚好，可以增加领导者对下级的吸引力，也能使员工满意并提高工作效率。 （3）法定权 指组织内各管理职位所固有的法定、正式的权力。法定权代表一个人在正式管理机构中占据某一职位而相应得到的权力。严格来说，法定权本身已包含着奖赏权和强制权，但它远比奖赏权和强制权的意义更为广泛。 法定权来自人们的传统观念，它主要说明，不管是谁，只要他占据这一职位，那么，所有处于下属地位的人都必须听从他的命令和指挥。法定权是企业各级领导职位所具有的正式权力，通常由企业组织按照一定程序和形式赋予领导者其作用基础是职权的权威性。但法定权力不一定必须由领导者本人实施，通过制定有关政策和规章制度也可达到行使法定权力的目的。 （4）专家权 指由于具有某种专门知识、技能而产生的权力，亦称专长权。这种权力来自下级对上级的敬佩和理性崇拜，领导者本人学识渊博，精通本行业务，或具有某一领域的高级专门知识与技能，即获得一定的专长权。专长权的大小取决于领导者受教育的程度、求知欲望、掌握运用知识的能力，以及实践经验的丰富程度。领导者拥有的专家权越多，越容易获得下属的尊敬和主动服从。 （5）参照权 指因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。一个拥有优秀个人品质和超凡魅力的人，往往会使周围的人认同他、景仰他、崇拜他、追随他，甚至达到模仿他的行为和态度的地步，这时，他就拥有了一定的参照权。所以参照权又称为统御权或感召权。 参照权建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。领导者勇于创新，胆略过人，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙运用领导艺术，则易获得下属的尊重和依从，由此而来的影响力也比较持久。 上述各项权力中，强制权、奖赏权和法定权主要决定于领导者在企业组织中的地位。例如，基层车间主任所处的职位等级低于部门经理，他所拥有的强制权、奖赏权和法定权也少得多。这类由职位赋予的权力具有外在性质，即经过法律、组织等形式直接或间接肯定而为社会所承认，并对权力施受双方具有控制性的约束力，二者之间是命令与服从的关系。外在权力是领导者行使职能的组织保障，也是社会化大生产条件下企业管理的客观要求。企业各级领导者为履行所在职位的职责，就必须拥有相应的权力。当领导者调离所在职位时，其权力也随之解除。故这种外在性权力又称为职位权力。 与此相反，专家权和参照权是一种与外在性权力截然不同的内在性权力。它不以社会的法律、组织规定为基础，无须外界授予，也没有正式的授权形式，仅仅来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质，对权力施受双方均没有强制性的约束力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生影响力的，因而易于赢得组织成员发自内心的、长期的敬重和服从。该权力又称为个人权力。 无论外在性权力或内在性权力都是领导权力不可缺少的组成部分，其中外在性权力构成领导权力的基础，内在性权力则是提高领导效能的重要方面。企业领导者应在合法权力内敢于用权，善于用权；同时，充分发挥内在性权力的作用，提高领导影响力。 2. 领导者怎样树立威信 所有的领导者都希望自己在下级中享有崇高的威信，说话有人听，最好是一呼百应、令行禁止。那么领导者怎样才能树立威信呢？ （1）领导者应该正确认识自己身上的任务和责任。 一般说来，领导者的任务有两项：一是完成组织目标，即完成上级和组织布置的任务；二是尽可能满足组织成员的需要，这种需要既有物质的，也有精神的。 领导者的两项任务，决定了领导者的双重立场：一方面要代表上级和组织，代表组织的长远和整体利益；另一方面他又应当代表组织成员的利益。一个高明的、有威信的领导者的重要标志，首先是善于将这两者巧妙地协调起来，只有存在矛盾而又无法协调时，才按局部服从整体、个人服从集体的原则处理，并对群众进行教育。 （2）领导者应该树立正确的权威观 1）破除对职位权力的迷信 不要以为自己有了职位，有了权力，就一定会有威信。靠行政权力导致的服从往往是表面的，甚至是虚假的，一旦失去权力，往往是“树倒猢狲散”，甚至于“墙倒众人推”。领导者若想避免这样不光彩的下场，惟一的出路是在个人影响力上下功夫，使自己的专长更突出些，使个人的品德更高尚些，从而吸引下级真心地信任和跟随自己。 2）正确地认识权力的来源 领导者手中的权力是谁给的？“当然是上级给的，所以我要向上级负责。”这种回答很常见，但存在着片面性。中国儒家学派创始人孔子说过：“君者，舟也；庶人者，水也，水则载舟，水则覆舟。”这就是著名的“载舟覆舟论”。它告诫所有的领导者：你有没有权威，甚至你的生死存亡，完全取决于你的下级，即广大群众。美国著名的管理学家巴纳德则提出了“权威接受沦”。他认为：领导者的权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。这两种理论可以说有异曲同工之妙。领导者应该清楚地认识到：上级只能授给你权力，但无法授给你威信。而且上级授予你的权力，只有当你的下级愿意接受它时，它才是有效的。从这个意义上讲，你手中的权力，归根结底是由下级给予的。因此，你在向上级负责的同时，必须全力争取下级的理解、认同和拥护。 3）正确地使用权力 其一是勤政，即要有高度的责任感和良好的敬业精神，要全身心地投入工作，干实事，见实效；其二是廉政，决不能以权谋私，而应该出于公心，办事公道，清正廉明；其三是应该看到影响力是双向的：你既要对下级施加影响，又要首先虚心地听取下级的意见和建议，主动接受下级的影响。 综上所述，一个领导者要使自已有威信，一要素质好，即具有足够的知识、能力和经验，善于集中群众的智慧;二要有权，即说话算数，有明确的组织赋予的权力；三要人和，即能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，等于洞察群众的心理，创造激励的工作环境，满足群众的需要；四要让人信服，为人正派，办事公道，具有献身精神，不利用职权谋取个人私利。 为了给领导者提供更有效的建议，使其能更有效地行使领导权力，发挥领导的作用，那就需要研究更为具体的领导理论。 4.1.3 领导特质理论 玛格丽特·撒切尔（Margret Thatcher）执政英国首相时期，她的领导风格非常引人注目，人们常常这样描述她：自信、铁腕、坚定、雷厉风行……这些特点均指的是特质。无论是撒切尔首相的拥护者还是批判者，都认为她具有这些特质，无疑，他们也都成为特质理论的拥护者。 1. 西方的领导特质理论 西方研究领导者素质的成果被叫做“领导特质理论”，又称为领导性格理论。它集中回答了这样的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ：领导者应该具备哪些素质？怎样正确地挑选领导者？这种理论首先是由心理学家开始研究的，他们的出发点为：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的领导人应具备哪些特质。研究者认为，只要找出成功领导人应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导人。这种归纳 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 法成了研究领导特性理论的基本方法。 领导特质理论按其对领导特性来源所作的不同解释，可分为传统特质理论和现代特质理论。 （1）传统领导特质理论 传统领导特质理论认为，领导者的品质基本上是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。为发现那些生来具有领导者特质的人，许多心理学家对社会上特别成功的领导者进行了深入的案例分析和档案资料分析，试图找出天才领导者的个体特征。例如，美国领导特质理论研究者爱德文·吉赛利（Edwin Ghiselli）通过对美国境内90家不同企业的300多名经理人调查研究，认为有效领导的6种特质（依次排序）有：监督能力、对职业成就的需要、智慧、果断力、自信与主动性等。又如，美国的诺尔弗·斯多基尔（Ralph Stodgill）则认为领导者应具有以下特质：具有良知、诚实可靠、勤奋勇敢、有责任心、富有理想、人际关系、风度优雅、干练胜任、体格健壮、高度智力、有组织力、有判断力等。 （2）现代领导特质理论 现代领导特质理论认为，成功领导者的许多品质和特征是在后天的领导实践中逐步培养、锻炼出来的。根据现代领导特质理论，为了获得有效的领导者，需要建立明确的选拔标准，制定具体的培训方案，采取严格的考核指标。近年来，领导理论研究者又提出了以领导魅力理论为核心的新特性理论，“魅力”是一种领导者个人具备的带有鼓励性的人际吸引力，包括个性、能力、经验和坎坷经历中形成的综合素质等。在其他条件均等的条件下，具有魅力的领导者将更能够成功地影响下属行为，并实现组织目标。改革开放后期，我国许多著名企业家，尤其是民营企业家，如史玉柱、马云等，除了其他能力、素质和成长环境以外，独特的领导魅力是他们获得成功的重要条件。 2. 我国领导特质理论的研究总结 我国从20世纪80年代初开始，也对领导的特质理论进行了一系列的研究，概括起来看，我国优秀的领导者应具备的素质包括4大方面，即良好的政治素质、思想素质、知识素质和心理素质。 （1）政治素质 能坚持四项基本原则，坚持改革开放，自觉按党的路线、方针、政策办事，自觉地维护人民利益、国家利益。 （2）思想素质 我们要建立的是社会主义市场经济，因此领导者应该牢固树立4种基本观念（阶级观点、群众观点、劳动观点、辩证唯物主义观点）和8种现代意识（与市场经济相联系的商品经济意识、市场竞争意识、效率效益意识、开拓创新意识、风险意识、服务意识、诚信意识、法制意识）。 （3）知识素质 1）基础知识 这是领导者最起码的知识基础，包括语文、数学、物理、化学、生物、历史、地理等中学范围内的基础知识。 2）人文社会知识 任何组织都是社会的细胞，在社会的大环境中生存和发展，与社会发生千丝万缕的联系。各级领导者都应丰富自己的人文社会知识。特别是关于哲学、政治、文化、道德、法律和历史方面的知识，以确保作出正确的决策，并有效地加以实施。 3）科学技术知识 科学技术是第一生产力，科学技术日新月异，谁掌握了明日的技术，谁就在竞争中稳操胜券。领导者应力求在自己从事的领域中成为专家，又要有比专家更广博的知识面。 4）管理知识 现代管理理论是一切领导者的必学科目，也是成功领导者的护身法宝。在实践中创造性地应用管理知识，就会形成独具特色的领导艺术。 （4）心理素质 心理素质是形成独特领导风格的决定性因素，也是选择领导者的重要标准。心理素质包括追求、意志、情感、风度和能力五个方面。 1）追求 指人的志向，其行为和动机的指向，即理想、信念和价值观。优秀的领导者应该有崇高的理想、坚定的信念和积极向上的价值观，应该有强烈的事业心和社会责任感。 2）意志 指领导者自觉地确定目标，并根据目标来支配、调节自己的行为，从而实现预定目标的心理过程。领导者的意志坚强表现为较强的坚定性、果断性、自制力、独立精神、克服困难的勇气和坚持精神。在工作中总会遇到各种困难，在困难面前表现出什么样的意志品质：是迎难而上，还是畏难思退，会极大地影响工作的结果。 3）情感 任何职位都希望其承担者具有积极的情感（热爱工作、热情待人、热烈追求），克服消极的情感（冷漠、孤傲、嫉妒、虚伪等）。情感与性格有关，领导者的性格和情感互相影响、互相感染，在一定程度上决定了工作气氛、人际关系和群体风气。 4）风度 领导者应该具有宽容大度、高瞻远瞩、临危不乱、光明磊落，机智幽默的风度，从而增加个人的人格魅力。宽容大度指容人性，“厚德载物”的宽广胸怀，可以吸引天下人才为其服务；高瞻远瞩指预见性，站得高，看得远，是领导者高于常人的地方；临危不乱指镇静，面对任何紧迫、危险的形势，脸不改色、心不跳，镇定如山；光明磊落指透明，领导者出以公心，办事公道，才能取信于民，获得部下的信任和爱戴；机智幽默指机敏和亲切，幽默是人际关系的润滑剂，机智是应变的智慧，领导者具有机智幽默的风度，不仅可以在非常事件中四两拨千斤，化险为夷，而且可以化干戈为玉帛，获得一片喝彩声，这是领导者个人魅力的重要方面。 5）能力素质 领导者要具有很强的决策能力和丰富的管理知识，领导者的决策能力和管理能力与以下几种具体能力有关： ① 直觉的能力 即对外界事物的观察能力、认知能力，也就是人们常说的“悟性”； ② 抽象思维的能力 即透过现象抓住本质的能力，理清支流把握主流的能力，总结实践形成概念的能力，在相互联系中摸索规律的能力； ③ 组织和协调的能力 即善于将有限的人力资源组织起来协调工作的能力，处理工作中的矛盾和冲突的能力，知人和用人的能力，改善人际关系的能力等； ④ 自我发展的能力 是指不断学习新知识、掌握新技能的自我完善的能力，包括自学能力、自我反省能力、吸收新事物的能力； ⑤ 创新能力：是指开拓新知识、新技术、新产品、新方法的创造能力，包括批判力、创造力、联想力、想象力。 大半个世纪以来的大量研究使我们得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是导致领导成功的必然，这说明特质论在解释领导行为方面并不成功。上40年代开始，研究者把注意力转向其他方向，特性理论就已不再占据主导地位了。40年代末至60年代中期，有关领导的研究着重于对领导者偏爱的行为风格进行考察。 4.1.4 领导行为理论 领导行为理论着重于研究和分析领导者在工作过程中的行为表现及其对下属行为和绩效的影响，以确定最佳的领导行为。领导行为理论认为：如果具备一些具体的条件，则我们可以培养领导，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。这种思想显然前景更为光明，它意味着领导者的队伍可以不断壮大。通过培训，我们可以拥有无数有效的领导者。 1. 三种极端领导行为理论 20世纪30年代，美国心理学家和行为学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）、诺那德·利比特（Ronald Lippitt）、诺尔弗·怀特（Ralph White）等共同研究，确定出三种极端的领导风格： 一是独裁型或专制型，即领导者把一切权力集中于个人，一切由领导者个人决定，下属执行，即靠权力和强制命令让人服从； 二是民主型，即领导者鼓励下属参与管理，共同讨论商议，集思广益后作出决策； 三是放任型，即领导者对下属采取自由放任的态度，下属愿怎样工作就怎样工作，领导不采取任何后续跟进工作。 勒温在试验中发现：在独裁型领导的团队中，各团员攻击性言论很多，而在民主型团队中彼此则比较友好；在独裁型领导的团队中，团员对领导者服从，但表现自我或引人注目的行为多，而在民主型领导的团队中，彼此以工作为中心的接触多；独裁型团队中的成员多以“我”为中心，而民主型领导的团队中“我”字使用频率较低且具有“我们”的感觉；当试验导入“挫折”时，独裁型团队彼此推卸责任或人身攻击，民主型团队则团结一致，试图解决问题；在领导者不在场时，独裁型团队工作动机大为降低，也无人出来组织作业，民主型团队则像领导在场一样继续工作；独裁型团队对团队活动没有满足感，民主型团队的成员则对团队活动有较高的满足感。 勒温根据试验结果证明，不同领导风格对群体行为产生不同的影响：放任型领导风格下的工作效率最低；独裁型领导风格下，虽然通过严格管理使员工达到了工作目标，但员工的消极态度和情绪显著增强；民主型领导风格下的工作效率最高。领导者应根据自身素质、能力以及客观环境、工作性质、被领导者等条件，确定以某种领导方式为主，并辅之其他方式。实际管理情境中，大多数领导者所采取的领导风格是一种混合型风格。 2. 连续统一体理论 坦南鲍母(R．Tannenbaum)与施密特(w．H．Schmidt)指出，民主与专制仅是两个极端的情况。这两者中间还存在着许多种领导行为，从而他们提出了领导连续统一体理论，如图4-1所示。图的左端是独裁的领导行为，右端是民主的领导行为。所以形成这两个极端， 首先是基于领导者对权力的来源和人性的看法不同，独裁的领导者认为权力来自于职位，人生来懒惰而没有潜力，因而一切决策均由领导者亲自做出；而民主型的领导者则认为，权力来自于群体的授予和承认，人受到激励能自觉、自治地发挥创造力，因此决策可以公开讨论，集体决策。其次独裁型领导比较重视工作，并运用权力支配影响下级，下属的自由度较小；而民主型领导重视群体关系，给予下属以较大的自由度。领导行为连续统一体从左至右，领导者运用职权逐渐减少，下属的自由度逐渐加大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。图的下方依据领导者把权力授予下属的程度不同，决策的方式不同，形成了领导方式“连续流”。因此可供选择的领导方式不是仅民主与独裁两种而是七种。 领导方式连续流理论并未提出某种领导方式好与不好，而是提供了一系列可供选择的领导行为，具体采用哪种行为由领导者根据自身的因素、下属方面的因素和环境方面的因素而定。但是在图中把独裁和以工作为重、将民主和以关系为重联系在一起并且等同起来；将工作为重与关系为重、将领导的职权与下属的自由度互相对立起来，而且仅从领导的决策过程、群众的参与程度来划分领导方式，这些都是不全面的。 3. 管理系统理论 1947年以后，行为科学家利克特（Rensis Likert）将领导行为连续统一体作了进一步的推演并和他的同事们以数百个组织为对象，对领导方式进行了大量的研究，以确定领导者行为特征及其与工作绩效的关系。通过研究，他们发现了4类基本的领导形态。如图4-2所示。 系统1称为剥削式的集权领导。在这种领导形态中，管理层对下级缺乏信心，下级不能过问决策的程序。凡属决策，大都是由管理上层作出，然后以命令的形式宣布，必要时以威胁和强制的方法执行。上级和下级之间的接触都是在一种互不信任的气氛下进行的。机构中如有非正式组织，对正式组织的目标通常持反对态度。 系统2称为仁慈式的集权领导。在这种领导形态中管理阶层对下层职工有一种谦和的态度，决策权力仍控制在最高一级，下层能在一定的限度内参与，但仍受高层的制约。对员工的激励有奖励也有实际的惩处。至于机构中的非正式组织，可能会反对正式组织的目标，但却不一定会反对正式组织。 系统3称为协商式的民主领导。在这种领导形态中，上级对下级有相当程度的信任，但不完全信任。虽然主要的决策权掌握在高层手里，可是下级也能作具体问题的决策。双向沟通显然可见，且在相当信任的情况下进行。机构中的非正式组织，有时对正式组织的目标表示支持，有时也会作轻微的阻抗。 系统4称为参与式的民主领导。在这种领导形态中，管理阶层对部属有完全的信任，决策采取高度的分权化。既有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通，还有横向和斜向的沟通。上下级之间的交往体现出充分的友谊和信任，正式组织和非正式组织往往融为一体。 利克特认为，系统1与系统4是两种极端的领导方式。系统1的领导者具有高度的以工作为中心的意识，为集权式的领导者；而系统4则为高度的以人为中心的民主式的领导者。经过调查研究发现，具有高成就的领导者，大部分在连续流的右端（即系统4），而低成就的领导者，大部分在连续流的左端（即系统1）。他们得出结论：凡是有最佳绩效的领导者，都是以职工为中心的领导者，他们在从事领导工作中，都会关心职工中的“人情面”，同时设法在职工中结成一种有效的工作群体，着眼于高度绩效的目标。 4. 领导行为四分图 1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。一开始，研究人员列出了1000多种刻画领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两个方面，即着手组织与体贴精神。所谓着手组织是指领导者规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。它包括设计组织机构，明确职责权力，相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。所谓体贴精神是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。它包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴他们的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主等。 研究者认为，上述这两类因素不是互相排斥的，可以而且应该把它们结合起来。一个领导者必须在组织的要求和职工的个人需要、工作和体谅之间加以调节，找出最恰当的结合方式。他们首创用两根轴线的图示法来表示领导行为，画出了表示体贴同组织这两类因素多种结合情况的四分图，如图4-3所示。 俄亥俄州立大学的这项研究工作有重要的意义，为以后的许多类似研究奠定了基础。如“管理方格法”就是以此为基础而发展起来的。 5. 管理方格理论 美国得克萨斯州立大学教授罗伯特·布莱克与珍妮·莫顿发展了领导风格“二维观”， 在“关心人’和“关心生产”的基础上，于1964年提出了管理方格论，管理方格理论如图4-4所示，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度，各分成9等，从而生成了81种不同的领导类型。但是，管理方格理论主要强调的并不是产生的结果，而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。在评价领导者时，可根据其对生产和员工的关心程度在图上寻找交叉点，即他的领导行为类型。布莱克和莫顿在81个方格中，主要阐述了最具有代表性的类型： 贫乏型（1.1式）领导。以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份。 乡村俱乐部型（1.9式）领导。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基础，但不重视生产。 任务型（9.1）领导。只注重任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度。 团队型（9.9式）领导。工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互依赖，创造了信任和尊重的关系，通过协调和综合相关活动而提高任务效率与工作士气。 中庸之道型（5.5式）领导。通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。 到底哪一种领导形态最佳呢？布莱克和莫顿组织了许多研讨会。参加者中绝大多数人认为9.9型最佳，但也有不少人认为9.1型最佳，还有人认为5.5型最佳。后来布莱克和莫顿指出哪种领导形态最佳要看实际工作效果，最有效的领导形态不是一成不变的，要依情况而定。 随着领导行为研究的不断深人，人们越来越关心领导行为风格和被领导者的特征、管理情境等特征的关系，研究者们提出了若干领导行为权变理论。 4.1.5 权变领导理论 权变理论认为，领导是在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现某一特定目标的一种动态过程。领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，权变理论因此也叫情境理论。 1. 费德勒模型 菲德勒模型是心理学家菲德勒经过 15年的研究于1967年提出的，通常称为菲德勒权变模型或菲德勒权变理论。菲德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度。费德勒开发了一种工具，叫做最难共事者问卷（Least Preferred Coworker Questionnaire，LPC），用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。另外，他还分离出3项情境因素：领导者—成员关系、任务结构和职位权力，他相信通过操作这3项因素能与领导者的行为取向进行恰当匹配，如图4-5所示。 图4-5 菲德勒权变模型 该模型内容描述如下： （1）确定领导风格。 费德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基础领导风格，因此他首先试图发现这种基础风格是什么。为此目的，他设计了LPC问卷，让作答者回想一下自己共事过的所有同事，并找出一个最难共事者，在LPC问卷的回答基础上，可以判断出最基本的领导风格。如果很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，如果你把最难共事的同事描述得比较积极（LPC得分高），费德勒称你为关系取向型；相反，如果你对最难共事的同事看法比较消极（LPC得分低），你可能主要感兴趣的是生产，因而被称为任务取向型。另外，有大约16%的回答者分数处于中间水平，很难被划入任务取向型或关系取向型中进行预测，因而下面的讨论都是针对其余84%的人进行的。 费德勒认为一个人的领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。这意味着如果情境要求任务取向的领导者，而在此领导岗位上的却是关系取向型领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。 （2）确定情境 用LPC问卷对个体的基础领导风格进行评估之后，需要再对情境进行评估，并将领导者与情境进行匹配。费德勒列出了3项维度，他认为这是确定领导有效性的关键要素。它们是领导者—成员关系、任务结构和职位权力，具体定义如下： 领导者—成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。 职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪等）的影响程度。 费德勒模型的下一步是根据这3项权变变量来评估情境。领导者—成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者—成员关系越好，任务的结构化程度越高，职位权力越强，则领导者拥有的控制和影响力也越高。比如，一个非常有利的情境（即领导者的控制力很高）可能包括：下属对在职领导者十分尊重和信任（领导者――成员关系好），所从事的工作（如薪金计算，填写报表）具体明确（工作结构化高），工作给他提供了充分自由来奖励或惩罚下属（职位权力强）。相反，如果一个资金筹措小组不喜欢他们的主席则为不够有利的情境，此时，领导者的控制力很小。总之，3项权变变量总和起来，便得到8种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。 （3）领导者与情境的匹配 了解了个体的LPC分数并评估了3项权变因素之后，费德勒模型指出，二者相互匹配时，会达到最佳的领导效果。费德勒研究了1200个工作群体，对8种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格，他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。也就是说，当面对Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ，Ⅷ类型的情境时，任务导向的领导者干得更好。而关系导向的领导者则在中等有利的情境，即IV，V，VI，Ⅶ型的情境中干得更好。 费德勒由此得出结论： ① 在不同的环境下，各种领导方式的有效性不同。在环境对领导者是否有利处于中间状态时，以人际关系为中心的领导方式比较有效；在对领导者非常有利或不利的环境中则以工作为中心的领导方式比较有效。因而不能说哪种方式一定好，哪种方式一定不好，要有权变观点，要视环境状况而定。 ② 领导的有效性既然取决于两方面的因素，那么提高领导有效性需要从两方面努力：一是改变环境状况，如改善上下关系、健全责任制等；二是改变领导方式。这正是研究领导方式的目的所在。 2. 领导的生命周期理论 领导生命周期理论是由美国学者科曼于1966年首先提出，后由美国学者保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步予以发展。该理论认为有效的领导应根据下属的成熟程度以及环境的需要采取不同的领导方式，所以又称为情境领导理论。它被广大的管理专家们所推崇，并常常作为主要的培训手段而应用。如IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，此外，它还为所有的军队服务系统所承认。 这一理论认为，领导的有效性应按照下属成熟程度的具体情况具体分析。如图4-6所示。横坐标表示以任务为主的工作行为，纵坐标代表以关心人为主的行为，第三个坐标则为成熟度。根据下属的成熟度（从M1到M4），有四种不同的情况。成熟度、工作行为及关系行为间有一种曲线关系。随着下属成熟程度的提高，领导方式（从S1、S2、S3至S4）应按顺序逐步转移。 图4-6 领导生命周期模型图 四种不同的领导方式为：S1――低关系，高工作（指示型的领导方式）；S2――高关系，高工作（推销型的领导方式）；S3――低工作，高关系（参与型的领导方式）；S4――低工作，低关系（授权型的领导方式）。 对于低成熟度（M1）的职工，他们通常由于缺少工作经验，因此不能也不会对工作自觉承担责任，这时应使用S1的领导方式，领导者可以明确规定其工作目标和工作规程，告诉他们做什么，如何做，在何地、何时完成。 对于较不成熟（M2）的下属，虽然他们已开始熟悉工作，并愿担负起工作责任，但他们尚缺乏工作技能，不能完全胜任工作，这时，S2的领导方式更为有效，领导者对绝大多数工作作出决定，并把决定推销给下属，通过解释和说服以获得下属心理上的支持。此时的领导者应对其下属充分信任，并不断给予鼓励。 当下属比较成熟了（M3），他们不仅具备了工作所需的技术和经验，而且也有完成任务的主动性并乐于承担责任。由于他们已能胜任工作，因此不希望领导者对他们有过多的控制与约束。这时，领导者应减少过多的工作行为，鼓励下属共同参与决策，继续提高对下属感情上的支持，不必再去具体指导下属的工作。因此，高关系、低工作的参与型领导方式（S3）是恰当的。 授权型领导（S4），则适用于高度成熟（M4）的下属。由于下属已具备了独立工作的能力，也愿意并具有充分的自信来主动完成任务和承担责任。此时，领导者应充分授权下属，放手让下属“自行其是”，由下属自己决定何时、何地和如何完成任务。 3. 途径――目标理论 途径――目标领导理论（path－goal theory）是加拿大多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯和米切尔等人提出的一种领导权变模型。该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径――目标”的概念即来自于这种信念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路程中的各种路障和危险从而使下属的这一“旅行” 更为顺利。该理论模型如图4-7所示。 该模型内容描述如下： （1）领导行为 按照路径――目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：第一，它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；第二，它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。为了考察这些方面，豪斯确定了4种领导行为： ① 指导型领导 让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。 ② 支持型领导 十分友善，并表现出对下属需求的关怀。 ③ 参与型领导 与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。 ④ 成就取向型领导 设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。 （2） 情景因素 与费德勒的领导行为观点相反，豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。他提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果之间关系的中间变量： ① 下属的权变因素：控制点，经验和感知到的能力。即下属对于自身行为结果的原因的解释（内因或者外因）以及员工对于自身完成任务努力的评价。 ② 下属控制范围之外的环境权变因素：任务结构，正式权力系统以及工作群体。环境因素中更关键的是环境权变因素，这些环境形成领导者所面临的不确定性，从而影响了员工的工作动机。 （3） 结论 这一理论指出，当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。由此该理论得出以下结论： 1）与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。 2）当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。 3）当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。 4）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。 5）当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。 6）对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。 7）内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型领导更为满意。 8）外控型下属对指导型领导更为满意。 西方一些管理学家认为，目标――途径领导理论虽然在一些地方还不够完备，如对确定领导方式时应考虑的多种因素及其相互关系尚待进一步研究，但它指出了领导行为在管理领域中今后的发展趋向，并强调对员工进行激励的关键作用，所以具有重要意义。 4. 领导者参与模型 1973年维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）和菲利普·耶顿(Philip Yetton)提出了领导者参与模型，将领导行为与参与决策联系在一起，试图说明特定管理情境下应遵循的有效领导风格。更多的人称为弗鲁姆—耶顿模型。该模型是 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化的，即提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的序列规则，以确定参与决策的类型和程度。1987年，弗鲁姆与亚瑟·杰戈（Arthur Jago）对此模型进行扩展，经扩展修订后的领导者参与模型如图4-8所示。该模型内容描述如下： 图4-8 领导的参与模型 （1）领导参与模型的假设与领导风格 领导决策树模型假设下属应该在多大程度上参与决策，取决于情境的特征。领导者需要对问题特征进行评价和审视，从而决定领导者的决策风格。弗鲁姆和耶顿提出了五种领导风格，其中两种是独裁式或称权力主义方式(AI和AII)；两种是咨询式或称协商方式(CI和CII)；一种是群体式或称团体式（GII）。该模型认为对于某种情境而言，领导行为中的任何一种都是可行的，五种领导风格具体如下： 1）AI：领导者运用手中的信息，独自作出决策。 2）AII：领导者向下属寻求信息，但自己作出决策，下属可能知道或并不知道决策情况。 3）CI：领导者与个别下属分享信息，征求其意见或建议，随后由领导者自行作出决策。 4）CII：领导者与下属集体讨论问题和情况，征求意见和建议，随后由领导者作出决策。 5）GII：领导者与所有下属集体讨论问题和情况，由群体作出决策。 （2）判断适当的领导风格 适当领导风格的判断可采用领导参与模型加以辅助，但在进行决策时，领导者需要审视以下八种特征： 1）QR 质量要求：这一决策的技术质量有多重要？ 2）CR 承诺要求：下级对决策的承诺有多重要？ 3）LI 领导者的信息：你是否拥有充分的信息作出高质量的决策？ 4）ST 问题结构：问题是否结构清楚？ 5）CP 承诺的可能性：如果是你自己作出决策，你的下属肯定会对该决策作出承诺吗？ 6）GC 目标一直性：解决此问题后所达成的组织目标是否是下属认可的？ 7）CO 下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突？ 8）SI 下属的信息：下属是否有充分的信息作出高质量的决策？ 领导者可分析自己所面临的决策情境，按照图4-8进行选择，最后可以得到18种不同的判断结果及相应五种决策备选方案。 【对引入案例的分析】 本节引入案例中艾柯卡给福特带来了机遇，又带领克莱斯勒从企业破产的边缘一跃成为全美500家公司之首，由此我们可以看到领导对于组织发展的重要作用，不仅如此，无数的实例也一再证实了这一点！领导是较为直接、具体的管理工作，是管理者运用权力和影响力引导并影响下属按照组织目标要求努力工作的过程。领导工作主要借助于权力和影响力，是一项推动和运用管理体系的工作。任何一个组织成败的关键在于领导。有了领导，组织才能生存、发展和运行，缺乏领导的组织不成其为组织，缺乏有效领导的组织是无力的、难以发展的组织。那么，什么样的领导方式才是有效的呢？在领导的有效性研究中，存在着三种典型的领导理论，即：领导特质理论、领导行为理论和权变领导理论。领导特质理论是研究有效领导的个人特征和品质，寻求最合适的领导者特质；领导行为理论着重于研究和分析领导者在工作过程中的行为表现及其对下属行为和绩效的影响，以确定最佳的领导行为；权变领导理论指出有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。三种理论各有特点，但也存在一定不足之处。在实际工作中，领导者应根据自身特点、被领导者及环境三方面因素合理确定最有效的领导方式。 4.2 激励 【引入案例】： 有这样一位妈妈  第一次参加家长会，幼儿园的老师说：“你的儿子有多动症，在板凳上连三分钟都坐不了，你最好带他去医院看一看”。回家的路上，儿子问妈妈老师都说了些什么，她鼻子一酸