中国房地产行业人力资源管理状况分析

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势 中国房地产行业人力资源管理状况 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。 从业人员期望从“小”到“大”过渡 重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发。 从事房地产行业的大部分员工年龄在26岁～45岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的缺乏从业经验以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。 薪酬随地区、企业、职业不同而异 房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。 不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为7.7万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为6.5万元，专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。 在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的特点决定的：这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。 发展战略不同导致薪酬结构不同 多元化公司重视各业务单元的协调性。 在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰，其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰，战略专业型为6.1‰，小型房地产公司为6.7‰。发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。 在薪酬策略上，三类公司也不相同：多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略（80％采用软封顶型奖金模式），专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策（74％采用直线型奖金模式），小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利／佣金的政策（95％采用加速型奖金模式）。这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，因此采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略，因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确——在每一个短期项目中赢利，因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。 大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；对于小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。 房地产公司的状况与人员流失分析 利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，一是绩效激励体系的设定。 根据调查，战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加。 房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。 调查发现，大型多元化房地产公司的员工流动比率较小，这是与他们的发展战略密不可分的。这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。 但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。 战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的统一，员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐，所以此类中层人员流动性较高。此类型公司要加强绩效考核，注意考核方式与激励手段，针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重，使得权力、责任和贡献在此得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。 专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大，这与他们的战略短期特点密不可分。虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。基于此，专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定，改善企业组织机构，制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度，加强与员工的沟通，调整动力机制内部结构，加强长期性建设。 地产转变时期的人才需求 中国的正酝酿着大的变局，实现从营销时代到产品时代的转变，在这一转变中，对行业人才也提出了新的要求。 中国房地产业的营销时代行将结束，种种营销手段已趋尽头。因为各种各样的炒作方式都已经做到极限，仍靠包装的方式已经难对楼盘销售产生推动力。面对市场的竞争，越来越多的开发商开始关注产品本身的品质，对新技术新材料的应用，也出现了很多新的尝试。 行业所处时代的转变使对市场的研究提出更高要求。人们的生活方式，已经随着社会和经济的发展而变化，而生活方式的变化，对建筑产品的功能提出了新的要求。宽大的客厅，对企业高管、白领可能意义不大，因为他们的社交活动都在外面的酒店、餐馆，而餐厅却成为一家人每日相聚的地方。传统的几室几厅对购买别墅的人士没有多大吸引力，他们在别墅中所追求的，正是异于城市的生活，只有对人们的生活方式做出更精细的研究，才能以清晰的产品定位在竞争中立于不败之地。这都需要不同于营销时代的人才结构。 转变时期对人才的要求应该具有三个方面的能力：工作态度、沟通能力、专业技术。 首先是态度，态度是对工作和人生的追求，对企业的认同。在积极的态度的推动下，员工就不再只是完成本职工作，而是从企业发展的角度，为企业做可以做到的一切。有了良好的工作态度，才能认真使用专业知识和优秀的技术做出好的产品。 第二个是交流能力。交流能力包括表达能力，理解别人表达的能力。目前任何行业，完成一个项目，均需要很多人的合作，不同专业的人合作，及至不同企业间的合作。项目的成功和效率，越来越依赖与合作各方的沟通。而相互的交流，是所有合作组织、协调的基础。 各种各样的合作机会，也产生于不断的信息交流之中。 第三个是技术。只有熟练的掌握行业技术，不断钻研新技术新工艺，才能做出真正优质的产品。在愈演愈烈的竞争中，始终处于领先地位。 在中国的传统观念中，存在着重技术的倾向，但越是高端的人才，其工作态度和交流能力也越发显得重要。 地产业人才现状 我国的地产从业人员水平参差不齐，已经影响了行业的发展。 最明显的表现是，行业人员心态比较浮躁，这种浮躁使人很难沉静下来而流于表面功夫，以至于有些国际地产顾问公司索性拒绝从地产开发公司来的人员，认为他们即使有地产开发的操作经验，反倒失去了严谨认真的工作态度。 第二个特征是地产行业的转变，从营销时代转向产品时代，也许在某个时期会进入一个品牌时代。在这样的转变过程中，必将使用更工业化的生产方式来追求产品的质量，控制产品的成本。而在目前的房地产行业，能够以这种新的方式操作开发的人材，极为缺乏。 第三个特征对新技术新工艺的开发。例如，目前中国有很大的高科技建筑设计的市场需求，所以人才的专业技术应该紧跟市场发展的需要。当今中国的能源形势变得非常的紧张，是成为世界第二大能耗国。我国的住宅没有考虑能耗，造成了目前已建成的400亿平米的建筑99%都是高能耗建筑，在建的项目中95%也是高能耗建筑，北方的别墅一个冬天的排暖费可能是一万多块钱。中国的写字楼情况也不乐观。中国的写字楼有一个舒适度的标准，却没有能耗的标准，这种现状在能源危机的形势下必将改变，需要大量高舒适度低能耗的住宅出现，相应的掌握高科技建筑技术的人才也将受到欢迎。 对国际化人材的需求 随着外资进入中国房地产市场，地产行业的国际化人才需求大增，高端的国际化人才呈紧缺之势。对国际化人才的理解，国内易走入误区：懂英文，在国外拿学位。其实这是对国际化人才的片面理解。从发展商的角度，首先要拓宽地产人才的定义，目前地产行业的专业化已经细分，细分到一定程度就需要整合。中国地产行业最缺少的是具备高端综合能力、能整合各个产业链的人才。 在国际化人才季度缺乏的今天，国内开发商可以依赖专业顾问机构、专业中介机构，借助“外脑”的专业优势，实现同国际的接轨，这样企业在国际领域才会有很大的发展空间，同时这也是地产发展到“专业化中的专业化”一个体现。专业的细分也涉及到专业团队的需求，例如国内大型商业地产的招商，可能未达到预期目的，原因是专业中介服务机构的缺失。专业中介的优势之一就是具有招商渠道。开发商在招商过程中的角色目的性过强，招商材料的可信度偏低，而投资商家最需要的是能够代表其利益的客观的项目评估。因此中介机构的角色变得必不可少。中介机构在资源整合的过程中兼顾零售商家的利益。而不仅仅代表开发商的利益，此种信任关系是开发商不具备的，中介的运作将使项目能顺利进行。 房地产业的人力资源有两个问题，一个就是人力资源寻求，怎样的人才符合一个人力资源经理的标准，什么样的人才能成为一个好的职业经理人，再有一个问题就是如果我们组成一个团队，如何进行人力资源的能力建设，这两个问题就是科学人才观与能力建设问题。 首先第一个问题关于能力建设的问题。能力的范畴非常广，首先它是一个大的范畴，包括了体能，技能和智能。这个词汇它的最早来源应当是世界银行，世界银行在97年提出人力建设的词汇。投资于人民的知识、技能、人格培养才叫人力建设，这个问题要特别引起注意，因为目前我们对物力建设投资过大，而对人力建设投资甚少，如果没有人的能力的提升企业的发展就不可靠。在人、财与物三者之间最重要的就是人才，人才资源的开发和投入决定、影响着物力资源的投入。 能力建设一般来讲有三个层面，第一个层面就是个体的建设。第二个层面群体建设，第三个层面是社会建设。个体建设要使经理人成为合格的经理人，对自身进行提升，第二层就是单位房地产公司，设计公司，施工公司要把组织里面的人建设好第三层就是国家层面，一个国家，一个地区，一个行业必须把人的提升，能力的塑造当成一个大事来抓，这三个层面是相互联系，相互影响的。 知识经济时代财富积累的主要手段是能力建设。一个公司，一个企业重要的财富不是外面，不是机器、设备、厂房、办公桌、计算机，而是高素质的员工以及我们的头脑。 就房地产行业的能力建设模型，要训导合格的员工，过去我们有几种方法，比如我们面试、测评，当然这些方法都是有效的，但是最近国内比较时髦的是从工作分析到能力模型建设，平时忙于房地产业，有的搞建设，有的搞物流，有的搞设计，当今的房地产发展第一步是中国的人力资源管理短缺一个工作平台，这个平台第一是工作分析，现在每一个企业里面几乎都找不到这个东西，要担当这个职位，要在岗位上工作，需要把这个岗位研究透，这个岗位要进来需要什么知识？这个岗位进来需要什么能力？再有是职责，这个岗位到了以后负什么责，做什么事情，有什么任务，再次就是它的权利，有什么权利，哪方面的权利以及工作环境的设置。现在中国没有工作分析，没有这样的平台，因此考核人，培训人也失去了依据，因此我们寻求人的过程也是非常盲目的，美国社会在20世纪20年代就开始做了，我们落后人家70、80年，所以我们首先要把这个平台建设好。首先把人力资源管理的平台构建好，搞一个非常好的工作分析，还要加上人力模型，人力模型说到底就是一个标准，是人力资源的质量标准，什么样的人能进来，来了以后干什么，是合格还是不合格？是优秀还是卓越？像这个问题最近国际的研究很发达。这是美国教授在70年代做的东西，这是一个海上冰山模型，要找一个经理人也好，找部长也好，有知识，有能力不一定能把事情做好，因为内心世界你不知道，价值观念你不知道，动机目的你不知道，找的人非常可能和其他的人不一致，因此他提出职工怎么寻求？不要仅仅看外表要看三个层面，第一核心的，个性如何？动机怎样？这是一个人最难看的东西，内心世界看不见的，第二种是自我角色，是什么人，应该干什么，以什么为价值目标。第三层是技能和知识，有什么本事，有什么知识容易看得到，每个人都是这样，这个人合格不合格，这个经理是不是符合你要求要看三层才可以，在我们的组织里面能力模型最高层是组织战略，第二层是人力资源战略和上层相配合，第三层就是能力模型，人才开发，薪酬管理，绩效管理等，所以我们说这种模型是基于战略的，根据我们的战略目标决定人力资源是如何管，这就是我们的能力模型怎么构建大致的定位。 目前，房地产业经理也好员工也好，还没有看到这个模型，这种模型建立在中国有了几个，首先是公务员，再次是企业的一些员工，如果要做模型应该怎么做？首先讲问题，目前国家层面有一个公务员模型分为九大能力，是通用的标准框架，第一政治鉴别，第二依法行政，第三公共服务，调查研究，学习能力，沟通能力，创新能力，应对突发事件，心理调试。我们往往计算不准确因此导致我们粗放，所以总体评价中国人的管理目前在农业社会的状态，为此要改革走向工业化的时代，精细化的道路。如果要搞能力建设首先要分类，这个人是什么类别的，是管理者还是一个科研人员，是销售人员还是设计人员。第二要分层，每一个档次不一样，高级人员的能力和中级不一样，中级和低级不一样，都是能力建设。首先能力模型化，搞能力建设搞开发要做模型，第二模型要素化，模型有三大要素，知识、技能、个性。第三要素角色化，领导高层的要素和中层不一样，中层和低层又不一样。第四角色行为化及就是目前岗位责任制能力不行，没有行为化，行为上没有表现出来，所以导致很多地方的能力高低不能测量，测量不出来就管理不好，不能测量就不能管理，所以要想办法把每个档次人的行为描述出来，什么样的人干什么事才行。第五行为层级化，把行为的级别分档加以区分，这样才能使得每个人工作岗位分析便于具体的模型。 房地产人力资源困惑 人力资源（HR）经理人常面对三个困惑：一个是企业对人力的真实需求；一个是企业所需的人才不知在哪里；一个是如何判别是真正的人才。 常常是这样一种情况，当企业的人才需求出现时，很难在短时间内找到合适的人才。一方面是由于人才需求的标准不是很明确，另一方面由于对人才潜在需求不能提前预测。 即便是找到了大体符合标准的人才，那么究竞谁是企业所需的人才？对人本身的判断仅仅通过简单的对话是难以分清优劣的。最好的方法就是把人放到具体的环境中才能较为客观地评价他。 如果HR给企业找到了合适的人才，仍然需要在实践中才能检验HR经理的判断是否正确。但是对于一个很有经验的HR经理来说仍然难以摆脱这个困惑。企业只要在发展，对人才的紧缺就不会停止。企业发展了需要人才，合适人才进入企业，企业不断发展壮大，企业更需人才。 作为房地产业来说，最紧缺的是哪几类专业人才？首先，是建筑设计类专业人才；其次是营销策划类人才。作为房地产开发商来说，对建筑设计类人才的要求不多，应具备设计经验丰富，对建筑具有较高的鉴赏能力。对于此类人才的薪水一般也比较高，但为什么这类人才仍然难以吸引到企业来呢？据了解，有些企业该类人才还处于长期空缺。 我们从供需矛盾来分析这个问题。从这类人才的供给来说并不在少数，但这类人才的实践经验较为欠缺，对建筑的理解能力和鉴赏能力不高。从企业的需求来说，要能拿来就立即可以上岗的人才。企业不愿花更多的时间来培养人才。因为培养的时间成本和资金成本都较高，而且，培养成熟后，有可能难以将其挽留下来。因此需求方不愿付出较多的成本。一方面供方过剩，一方面，需方又不足。HR经理既难以改变供方的市场现状，又难以改变需方的用人观念。我们很多HR常常处于进退两难的境地。 在人才的选用上，很多公司已习惯于采用网络招聘。作为一个HR经理应该意识到，通过平面媒体来应聘的人员逐渐减少，通过网络寄来邮件的人员逐渐增多，而且网上的效果还很不错。通过网络进行招聘不仅是招聘人才的较好方式，也是未来的发展趋势。 网络时代的房地产人力资源管理 我国房地产业究竟如何顺应时代潮流，尽快实现并强经人力资源的网络化管理呢？ 一、尽快实现房地产人力资源网上招聘。 房地产业各方面和企业面临新型人力资源紧缺的局面，一方面它们都已拥有一定数量的人才，应做到知人善任，进行合理调配，扬长避短，创造出公开、平等、竞争、择优的用人环境，促进人力资源能量的释放，使人尽其才，才尽其用。另一方面，应提供良好的创业环境和待遇（如技术入股、持股经营、突出贡献重奖、后勤保障等）来吸引优秀人才的加盟。在招聘人力资源的手段方面，除通过新闻媒体刊登招聘广告、参加集市型人才招聘大会、猎头公司代为寻觅、职业中介机构等传统招聘方式外，又出现了网上招聘的新招数。网上招聘比传统招聘方式所具有的优势是： 1、网上招聘房地产人力资源效率较高。2、网上招聘房地产人力资源可突破地域及语言环境的制约。3、网上招聘的房地产人力资源素质较高。4、网上招聘房地产人力资源费用较为低廉。 二、抓紧实行房地产人力资源网上培训。 首先，利用网络进行房地产人力资源培训的优越之处在于： 1、受训可不受时间、空间的限制。目前已普及的电化教学方式改变了传统的教师对学生“面授机宜”的教学方式，解决了课堂集中教学与距离教学或分散教学的矛盾，规范了教师讲授的内容，减轻了教师的工作强度，网络培训除了具备电化教学所具有的所有优点外，还改变了教学同步的进程，它使教与学变成了两个不同时间的独立过程，借助于信息技术手段，事先将教师的授课内容制作好，然后存入计算机主机，随时供受训者调用；铺导答疑、批改作业、考试等工作也由计算机程序自动识别并执行；而且是双向或多向交互式传递教学信息的，教师与受训者之间可以很便利地进行沟通、交流、解决学习中遇到的问题，不再是单向的灌输，受训者可向教师反馈自己的信息。通过网络，受训者不必拘泥于在固定的场所进行培训学习，而可以在企业或家里甚或其他地方进行学习，更可灵活地安排学习的时间。 2、社会效益和经济效益巨大。上面已提到采用远程网络培训方式受训者可以做到工作学习两不误，这就产生了良好的社会效益和经济效益。而且，培训内容可集中管理，维护和更新简便，可操作性强，大大降低了培训成本，减少师资、教学管理、场地、差旅费用等诸多方面的支出，最大限度地节约了房地产业用于从业人员培训的教育资源投入，受训面可无限扩大，使迅速提高整个产业的从业人员素质成为了可能，满足了产业发展对高水平房地产人才的渴求。《网络企业》一 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 中提出oracle数据库管理员（DBA）培训的例子：在美国，个人接受五天课程DBA培训需要花费2000美元，而企业购买有关的DBA教程为员工提供在线培训，分摊到每个员工身上的花费可以减少到5美元，相差竟有400倍之多。 三、房地产人力资源网上培训的具体实施步骤为： 1、培训目标和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的制定。2、培训计划的落实：与聘请的教师协商制定出具体的课程教学计划并确定使用的教材或讲义。根据培训内容委托有关方面对网上培训系统进行设计（设计时应考虑教与学的沟通及学与学的协同），并建立培训教育所需的软硬件基础条件。在设计网上培训系统时，可企业自行设计制作，也可留意软件市场上有否已开发成熟的与本企业培训目标相吻合的网络培训软件产品出售，或可与专业对口的高校加强联系，往往他们有专门教学设计的模拟实践环境的专业教学软件。另外，培训项目可持续一段时间后，应根据瞬息万变的市场状况对培训内容及时更新。 如何提升房地产企业竞争力 一、房地产市场竞争的四个阶段 第一阶段：成本竞争阶段 在这一阶段，房地产企业之间的竞争以成本竞争为主要特征--谁的项目成本(当然包括土地成本)低，谁就具有竞争优势。成本竞争也可以说是关系竞争。2003年国土资源部的“121号文件”宣告了这一阶段的基本终结。 第二阶段：性价比竞争阶段 性价比用于产品宣传最早在IT领域，传染到房地产是近一两年的事儿。随着房地产市场的发展，2003年以来，部分在“均好性”上做的比较好的开发商纷纷喊出“性价比更优”(广告语)和“性价比最优”(口头语)，而且大都取得了良好的销售业绩。于是，更多的开发商群起效之，昭示着房地产市场进入了性价比竞争阶段。 第三阶段：模式竞争阶段 房地产企业发展模式包括产品模式和管理模式。 产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。如万达商业广场、奥林匹克花园、万科城市花园等。确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提，是实现资本、规模快速扩张的基础。 所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体系。适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。 当前，处于“第一梯队”的开发商都基本确立了自己的产品模式，并在积极探索管理模式。可以预见，随着房地产市场的宏观调控，房地产企业的竞争格局将发生巨大的变化，“模式竞争”将是未来几年内房地产市场竞争的主要特点。 第四阶段：品牌竞争阶段 当市场竞争到一定阶段，随着大量的中小企业被淘汰出局，房地产市场份额的集中度会越来越高。届时，房地产市场进入品牌竞争阶段。香港房地产市场(由六大开发商垄断)就是佐证。 当然，因为各地发展的不均衡，以上四种阶段在一定时期内会同时呈现，但趋势是必然的。 二、房地产市场的竞争格局 在新的市场政策下，房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征： 1、部分中小企业被淘汰出局，房地产开发企业数量会减少。2、市场集中度越来越高。3、行业利润率逐步下降。 总之，房地产市场政策的变化将改变市场的竞争格局。企业要在市场竞争中胜出，必须提高竞争力。 房地产企业应注重综合竞争力 房地产企业综合竞争力的构成包括品牌形象力、制度有效力、战略执行力、研发创新力、资源整合力等。 1、品牌形象力 2、制度有效力 房地产企业的管理制度包括三个层面：最高层面是指企业的基本管理制度，包括公司体制及公司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度等；第二层面是企业的工作 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 管理制度、规章等，包括行政事务、法律事务、财务、人力资源、采购、工程管理、销售、客户关系等方面的管理规章，可以形成文件的有100-150项；第三层面的管理制度主要包括岗位、部门和项目部(项目公司)内部使用的、没有纵向和横向工作接口关系的工作规程。 房地产企业要提升竞争力，必须建立一套全面、适宜的管理制度，并确保各项制度的有效施行。 3、战略执行力 企业发展战略研究包括：(1)发展环境研究，(2)企业特点、优势、劣势研究，(3)竞争对手研究，(4)发展资源研究，(5)战略选择，(6)战略规划。 发展战略确定后，企业应通过沟通、宣介等方式使企业员工知晓，以提高员工的认同度，进而提高企业的凝聚力和战略执行力。 4、研发创新力 研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。例如在产品方面，企业通过系统地研究房地产的产品形态，研究消费者的消费心理和购买行为，研究建筑的外观设计(色彩、造型等)、户型设计等，设计出满足消费者需求的产品，就能够提高项目的销售力。如果在设计方面有大量、独有的创新的话，就更具比较优势。 5、资源整合力 资源整合力是指企业利用和整合内外部资源的能力。 房地产企业的内部资源包括人力资源、土地资源和资金资源；外部资源即企业的公共关系资源，包括政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者(包括股东)资源、供方资源和客户资源等六个方面。其中供方资源是指为企业提供产品或服务的组织或个人资源，如设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应单位、销售代理公司、物业管理公司等。房地产开发企业的供方有二十类左右。 房地产企业的“投资管理型”和“外包型”的特性决定了企业整合资源的重要性。要提升竞争力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链--在每一个环节都要有1-3家相对固定的长期合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益。 综合竞争力的数学模型 房地产企业的综合竞争力用数学模型表示如下：F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn 其中，k是指各竞争力(分力)在企业各阶段的权重，f是各竞争力(分力)的相对值。运用这一模型可以测算出企业的相对综合竞争力及比较优势。 提升竞争力的具体措施 在当前的市场态势下，因为消费预期的影响，交易量的阶段性减少是必然的。在这段时间内，房地产开发企业可以做相应的阶段性工作调整，如重新研究、制定年度计划和目标，建立、健全管理制度等。建议采取的具体措施有： 1，研究制定企业发展战略规划； 2，调整组织机构设计 房地产市场政策的变化已经导致房地产投资开发模式的变化，投资开发模式的变化意味着企业必须对各职位、部门、项目部等重新进行职能设计(因为开发流程的变化导致工作流程发生了变化)、重新进行职责分工，重新界定工作接口关系。利用市场调整期对组织机构进行适宜的调整极为必要，也是较容易做好的。 3，建立、健全管理制度 房地产企业建立体系化的管理制度的一般程序是： (1)对现行的“管理制度汇编”及散乱的“管理办法”等进行梳理，并逐一地评审各项规章制度的适宜性和有效性，分析执行不力的原因。 (2)分类列出缺失的和需要改进的制度，如分为行政管理类、法律事务类、人力资源类、财务管理类、招标采购类、工程管理类、营销策划类、客户服务类等。 (3)决定是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构。一般来说，企业自行编制的制度局限性较大，表现在几个方面：A、在起草制度时“心态”不正常，或者过于严厉(总经理亲自起草时往往如此)，或者过于简单、应付(指定某人起草时，为了“及时”完成或担心“得罪人”)。B、起草制度的主体不合适。许多企业的制度由制度的主控部门或主控人来起草，如车辆管理制度由车辆管理员起草、报销管理制度由出纳起草，起草人在起草制度的过程中往往不顾及其它部门或人员的执行而过多地考虑到自己如何管理、如何回避责任，从而导致执行效果差。C、颁布制度前不经过全面、认真的评审，往往是在未取得高度认同的情况下而强制颁布、实行。D、制度的预防性差。制度的目的不仅是“纠正”，更是为了“预防”(预防将来发生的可能做出损失的情形)。专业的管理咨询机构，特别是有着丰富的行业企业咨询经验的机构能够规避以上问题，在广度、高度、深度、精度上可以比企业做得更好，也可以减少不必要的损失和内部冲突。 (4)成立工作小组。无论是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构，企业都应成立一个临时的工作小组，以确保工作质量。 加强学习培训工作 有些企业提出了“建立学习型组织”的理念，但往往仅是停留在口头上，而缺少具体的行动。建议业界企业利用这段时间，制定各级人员的培训计划并切实执行。培训不仅可以增强企业的凝聚力，提高员工的业务能力，还可以为今后的工作做好智力储备。 房地产人力资源主要要研究的问题有哪些？ A、企业战略和企业文化。企业战略决定了企业需要什么样技术类型的人才。企业文化决定了企业需要什么样性格类型的人才。 B、企业架构和岗位设置。企业架构包括工作流程和岗位节点。岗位设置是根据工作流程和岗位节点来进行设置。 C、岗位职责和岗位人选。根据岗位职责来确定合适的人选，如企业内暂时没有，则需要进行内、外部招聘。 D、建立起流畅可行的岗位监督、绩效考核体系。 E、实战操作。试运行，随时监控、反馈并进行修正。 加强房地产企业人力资源管理的价值及途径 二十一世纪的管理是“以人为本”的管理。在知识经济中企业的人被定义为“人力资源”，其管理职能为“人力资源管理”（HR）它的定义为：“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更好的价值。 人力资源开发管理包括两个部分：一是软的部分，即：价值观和文化、理念。其中，员工的敬业精神是非常重要的。另一个是硬的部分：技术部分。 从趋势看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。行业竞争的加剧，人才竞争已成为房地产企业较量的焦点。因此，房地产行业必须强化人力资源管理，制定一系列相关制度。在任用、选人、留人、培训、薪酬管理等方面尤为重要。 房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这里特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的专业知识，良好的心理素质，长远的眼光及很强的综合能力。因此，人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。 强化房地产企业人力资源管理的途径 首先，应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。 其次，房地产企业应对决策层人员实行目标责任制。 其二，加强房地产企业内部的人际交往和情感交流，淡化人与人之间的戒备心理。 其三，加强房地产企业管理中的民主气氛，建立民主监督和决策制度。 其四，加强房地产企业管理人员政策和理论上的学习，提高其业务素质，减少工作中的盲目性和决策失误。 再者，丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。 “一个人的敬业精神很重要，如果一个人对现在服务的企业斤斤计较，那他对工作的态度以及将来的业绩也是有限的。”诚信和敬业精神是一个人将来达到成功的关键因素。 房地产行业人力资源管理主要涉及：新酬管理，绩效体系建设，员工满意度及员工流失率等方面。直接影响员工流失和员工满意度的因素，可以概括以下几个方面：工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等等。用人的一些共同原则。 唯才用人；能力重于学历；高级人才选拔内部优先原则；注重发挥人才的长处。 谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。 对于员工招聘选拔工作的思考和对策： （一）合理的流动很正常 5%-6%的人才流动是正常的。正常的人才流动对地产行业的发展有促进作用。人才正常流动对行业的发展是有益的。“树挪死，人挪活。”一方面，人才在流动中寻找到了自我实现的空间；另一方面，优秀人才的流入也为企业注入了活力。 （二）避免在员工招聘选拔工作的不利影响和严重后果 1、注重内部招聘 内部招聘方法的选择，主要考虑在提高员工士气和忠诚度与近亲繁殖的问题之间进行平衡。常用的方法有以下几种： A、管理人才储备（Management Inventory）。主要有：a、重点保存好管理者人才的能力资料。b、确定哪些人员有潜力并可以晋升到更高层次的职位。c、人才储备的资料信息包括：工作经历；教育背景；优势与劣势评价；个人发展的需要；目前及将来提拔的潜力；目前工作业绩；专业领域；工作特长；地理位置偏好；职业目标与追求；预计退休时间；个人历史（含心理评价）。 B、继任计划(Succession Planning)。它是在人才储备的基础上进行的。有效的继任计划要包括：a、把管理开发与人力资源规划连接起来。继任规划的第一步是人力资源规划，根据对未来几年人员配备需要的预测，继任规划应详细指出关键的管理职位应配备的人员目标。b、规定管理要求。继任规划应以工作分析中的信息为根据规定每个目标岗位所需人员的资格要求。c、评估管理潜力。组织必须对其雇员的能力和职业生涯兴趣进行评估，识别能够提拔或攀升到管理层级、具有很大潜力的人员。d、确定职业生涯途径。企业要为每一个颇具潜力的候选人找出一条职业生涯路径，标明一连串按顺序排列的具体职务，带领其逐步攀登组织阶梯以达职务目标。e、开发继任图表（简化的继任卡）。替换图表清楚的指明了各候选人的可使用性及准备接任的各种管理岗位。 C、技能储备(Skill Inventory)，即有关组织中可能晋升入更高层次职位或转入同级别其他职位的人员的供给信息库。其管理过程与目的和人才储备相同，但信息有别。技能储备信息包括：背景与生平资料；工作经历；专业技能与知识；所持有的执照与证明；接受过的内部培训；以前工作业绩评价；职业目标等。 D、工作公告(Job Posting)与工作投标(Job Bidding)。JP是及时向员工通报企业内部现有工作职位空缺的一种方法或形式；JB则是允许那些自认为具备应聘所需资格的员工申请公告中的职位的一种自荐技术。 2、强化外部招聘 使用不同手段，通过不同渠道选拔和储备人才。可以采用熟人介绍，现场招聘，网上招聘，猎头推荐等方式选拔和储备人才，特别是储备为了与竞争对手争夺的某些特殊的、战略性人才。 去年，记者对京城现在正在招聘的几家知名房地产公司，进行调查访问，结果大都公司表示最紧缺的是项目经理之类的高级人才，就连业内知名的华润置地（北京）股份有限公司也表现出求贤的强烈要求，该公司的一位负责人告诉记者，为了储备高级人才他们也在某专业招聘网站上公开招聘3名设计管理部责任建筑师和2名研发部高级业务主管。再有就是策划和销售会成为房地产在未来一年会有快速发展的岗位，随着现在武汉的已建和即将建设的大量楼盘的竣工，策划和销售势必会成为成都房地产下一个热点岗位，从其他城市的发展经验来看，武汉房地产正在处于上升中早期。从这个阶段到市场中期，策划和销售部门都会是企业的核心部门，在众多楼盘的竞争中，策划和销售团队对企业的业绩起着重要的作用。通过调研，武汉现有的销售人才已经出现供应不足的迹象，在未来一年内，策划和销售人才的紧缺会更显突出。所以现在很多企业从现在开始为策划和销售设计更有吸引力、更合理的薪酬方案为明年的竞争做好准备。 3、从战略高度做好员工培养工作 我们要从长远和战略的高度，加大人才储备和培养的力度，做到有人可用，人尽其才。 随着奥运建设项目相继开工，2005年住总集团对建筑专业技术人才的需求达到总体人才需求的80%，特别是国家一、二级项目经理，土建工程师、结构工程师、造价工程师、土木工程师、电气工程师等人才的引进和培养。为了高标准完成奥运工程，集团公司制定了完备的人才发展战略。首先是加速中青年知识分子的培养、选拔工作，倡导鼓励创新、容忍失败的领导作风，推行导师带徒、岗位轮换的培养形式，建立广纳群贤、人尽其才的用人机制；其次是加大教育经费的投入，有计划、有重点地安排好企业经营者、中高层管理人员、项目经理、专业技术人员、业务系统管理人员的岗位培训和继续教育等，实现企业人员资质达标。 其中作为大型的房地产开发公司——合生创展北京公司就采用“梯队”培养模式，所谓“梯队模式”就是指对刚刚进入公司的大学生经过竞聘上岗、末位淘汰等机制充分激发其工作热情与工作能力，再加上定期的内部培训课程，使其迅速成长起来，从中选拔中层干部；对中层干部，定期选派去和名校联办的MBA班，进一步深造；对于高层员工，则定期选派直接去世界名校进修MBA等课程。 4、采用多种激励手段，努力提高员工满意度 丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段，又要建立明确的组织目标，通过尊重员工、给予富有挑战性的工作、鼓励员工参与等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造力。 SOHO中国公司只要员工给了公司创造了财富，他们的老板从不吝啬多给员工报酬，创业者潘石屹在2003年某次销售人员培训时的讲话充分表现了这一点，“让你们在座的所有的销售人员（不包括市场部的人员）拿走税后1251.5万元的佣金和工资。如果你们拿走了这1200多万元，我们就完成了这个赛季的目标。为了加快你们拿走钱的速度，我们让财务部由每月结算改为每周结算。” 新地置业也提出：新地应该是大家的新地，传统的雇佣和被雇佣关系变成平等的合伙人或者出资方的关系。基于这种认识，公司实行了股份制改造，让部分员工持股。员工成了企业的老板，从某种意义上说，企业发展的动力问题从根本上得到了解决。 万科股份培养了业内最多的成功职业经理人，地产异地复制的成功给员工以极大的施展空间。但最能体现万科对员工关爱的方面在于，万科给予了员工一个阳光般的未来。在致全体职员的公开信中，公司称，对万科而言，一切热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。在万通地产，员工的意见能得到充分的尊重，在讨论的时候他们可以激烈的驳斥领导意见，即使驳斥的对象是董事长冯仑也不奇怪。这是一家培养帅才的企业，员工总在不断学习成长，公司董事长有个习惯，无论在办公室、卧室还是旅途，甚至在飞驰的汽车里，总喜欢把自己才看过的的精彩之处和实用之处用笔圈出来，并作批示“请转某某某阅读”，秘书因此常常去复印室。无论是公司的副总还是人力、公关经理都常常会接到这样的纸条。此外，这家公司为工作三年以上，业绩优良的员工提供住房资助。还为员工特设了扶危救困基金，此外，公司还会协助员工子女入托，被称为思想家的董事长冯仑努力在营造一个中国房地产公司的典范。 5、经验分享 总结招聘选拔人才的经验，比较好的方式是： （1）外部招聘的最佳方式。 A．从其他企业机构选招富有相应职务实际工作经历的年轻人才； “经验够了，资金够了，就是人才积累不够。”这是不少房地产老总共同的慨叹。短短十年的时间，房地产行业的从业人员迅速增加，其中不乏各种专业人才，但目前经验丰富的房地产营销策划、物业管理人才缺口较大，尤其是从征地、开发、谈判、融资、推广、管理等每个环节都了然于心、能够将整个楼盘操作起来的复合型人才更是孜孜以求。行业的发展受到人才的制约，而不成熟的行业又难以孵化出优秀的人才，难得出几个“全才”、“帅才”就成了企业竞相争夺的对象，其本人也自然有了“跳槽”的资本，对工资待遇、工作环境、发展空间等方面都有较高的要求。专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间，这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当，因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言，如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。 B．到大学招聘其中最优秀、最聪明、最理想和最具创造力的毕业生，他们一旦投入工作，就鼓励他们成为世界上最优秀和经验最丰富的专家。 清华土木的毕业生最被地产企业亲睐，在很长一段时间，清华的高才生们就业首选的地产公司就是中海，仅此一项，足以傲视江湖。年薪十万，有一年去香港学习地产的经历，能够领略港式地产的风格和先进之处，这对于一个要投入到地产行业中的应届毕业生无论是从平台还是经历上都是一个绝佳机会。再加上中海在业内的口碑和影响力，其吸引力是难以抗拒的。遗憾的是近年来，中海不断出现中高级管理人才的流失，无论如何，江湖总在变化。 “外行”为房地产业“输血”，人才市场体系的完善，为人才合理、有序的流动提供了舞台。一些其他专业的年轻人也纷纷看好这个行业的前景，同时，不少房地产企业在用人上更看重人才的“软件”，对人才的专业要求不再那么苛刻，一些基础学科如历史、哲学、中文、新闻、法律等专业的毕业生出乎意料地受到欢迎，据说他们的思维比专业人员更开阔。 当前房地产企业中知识型领导为数不多。应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。通过在职培训、脱产进修等各种形式，学习各种所需的专业知识。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结经验。使之对事物的观察、思维、判断、决策等务实能力逐渐提高，才干逐渐增长，从而逐步成长为知识型人才。也可以招聘引进知识型领导。为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干，把企业搞得有声有色。 （2）选拔管理者及其晋升的比较好的方式 A．在企业领导班子健全有力的情况下，内部选拔为好。若系外部招聘人才为选拔对象，要先内部化；以代理职务、主持人身份工作半年到1年后，自己经过调查研究有了管理思路，人们又比较认可时，再提拔最好。 B．若领导班子问题严重、管理混乱，则宜于从外部直接选派主管。 （3）减少人才流失 人才，尤其是管理人才的选拔和招聘，往往引发人才流失。企业领导者和人力资源部一定要关注它，随时准备研究制定对策。其中，人才流失的主要原因是：工作满意度；对企业内部改变工作角色的收益的预期；对企业外部改变工作角色的收益的预期；领导者对具有流出意图的人才的态度与行为；非工作价值观和其他特殊的、偶然的因素。企业尤其要保证本企业的吸引力和使外部人才产生比较高的工作预期与利益预期。 房地产企业要在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，必须在企业人力资源管理工作上下功夫。中国入世后5年内将允许外资进入建设市场，而这势必使房地产业面临更加广阔的发展空间和更加激烈的市场竞争。对武汉的房地产企业来说，要想在竞争中获得主动权，人才是关键。“21世纪什么最贵？人才！”《天下无贼》中黎叔的这句话，可谓三分戏谑七分真理。现在不少房企上到老总下到人力资源部的头儿早如黎叔一般，为如何将“王薄”收归门下而煞费苦心。真的希望我们的房地产企业明白和领悟这样的真理，真正做好人才招聘选拔工作，早日实现企业的人才兴旺和事业发展。