项目管理大纲

PAGEPAGE72项目管理大纲1工程概况及对本项目的认识1.1工程概况1.1.3项目管理业务范围包括：1.2对本项目的认识2项目管理工作指导思想、管理目标、纠偏措施2.1项目管理工作指导思想以建设项目目标管理（投资目标、工期目标、质量目标）为中心，通过建设项目的目标规划与动态目标控制，尽可能好地实现项目目标，以提高投资效益的目的。建设项目目标规划对项目管理而言就是建设项目管理规划，在项目实施时就是项目管理工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。它主要反映了项目管理业务工作中投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、组织协调、信息管理等方面的任务及实际动作中项目管理工作的流程，是项目管理在项目实施过程中的指导性文件。制定项目管理规划是使项目管理工作规范化、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的重要组成部分，制定一个科学的项目管理规划就有可能避免工作上的随意性，使项目管理工作井然有序地开展。动态的目标控制是指在建设项目实施过程中，定期地将项目目标的计划值与实际值进行比较，若发现实际值未达到计划值的要求规定，则应采取有效措施，进行纠偏。与此同时，也要对目标值再进行规划，以确保项目的投资工期和质量三大目标的实现。为使建设项目目标更好地实现主要制定项目目标实施规划和搞好项目目标的动态目标控制，对于最初编制的项目管理规划目标，在实施过程中如果发现不能实现，就应该进行修正。同时要对下一阶段的目标进行科学论证，以使规划目标符合实际情况，而动态目标控制则要对项目目标按周、月进行检查，不断地将项目目标的实际值与计划值进行比较。若目标不符，则要进行科学分析，找出产生偏差的原因并及时采取有力纠偏措施，确保项目目标按月、季实现，以使项目目标最优实现。2.2项目管理目标积极配合采购人的工作，以应有的技能和饱满的热情，兢兢业业履行项目管理职责，在采购人的授权下，达到下述目标。（1）投资控制目标：确保实际工程投资控制在批复工程概算之内。（2）进度控制目标：按照采购人要求的完工日期完工。（3）工程质量目标：工程质量等级达到优良。（4）安全生产目标：无重大安全责任事故发生。2.3纠偏措施2.3.1质量目标纠偏措施(1)发现质量问题后，及时下达工程暂停施工指令，并对存在的质量问题进行处理；质量事故发生后，应坚持“四不放过”的原则，即事故原因不查清不放过，事故主要责任者和职工未受到教育不放过，补救措施不落实不放过，主管领导责任不查清不放过。(2)责成施工单位立即进行整改，并采取切实可行的质量保证措施，确保工程施工质量符合设计文件、施工技术规范和有关质量标准的要求。(3)加大质量监督检查的力度，对于存在的质量隐患要及早发现和及早处理，避免质量问题或质量事故的发生。2.3.2进度目标纠偏措施(1)管理工程师发现工程现场的组织安排、施工顺序或人力和设备与进度计划上的方案有较大不一致时，应要求承包人对原工程进度计划及现金流动计划予以调整，调整后的工程进度计划应符合工程现场实际，并应保证满足合同工期的要求。当施工进度计划的调整设计工程总目标、阶段目标、资金使用等较大的变化时，应报采购人同意。(2)在承包人没有取得合理延期的情况下，管理工程师认为实际工程进度过慢，将不能按照进度计划预定的竣工期完成工程时，应要求承包人采取加快的措施，以赶上工程进度计划中的阶段的目标或总体目标。承包人提出和采取的加快工程进度的措施必须经过管理工程师批准。(3)当承包单位提出工程延期要求符合施工合同文件的固定条件时，管理工程师应予受理。管理工程师在作出临时工程延期批准或最终的工程延期批准之前，均应与建设单位和承包单位进行协商。管理工程师应根据施工合同中有关工程延期的约定、工期拖延和影响工期时间的事实和程度、及影响工期事件对工期影响的量化程度等情况，确定批准工程延期的时间。当工程延期被批准以后，管理工程师应要求承包单位对原来的工程进度计划予以调整，并按调整后的进度计划实施工程。(4)由于承包人的原因造成工程进度的延误，而且承包人拒绝接受管理工程师加快工程进度的指令，或虽采取了加快工程进度的措施，但仍然不能赶上预期的工程进度并将使工程在合同工期内难以完成时，管理工程师应对承包人的施工能力重新进行审查和评价，并应发出书面警告，还应向业主提出书面报告,必要时建议对工程的一部分实行强制分割或考虑更换承包人。当承包单位未能按照施工合同要求的工期竣工交付造成工期延误时，管理工程师应按施工合同规定从承包单位应得款项中扣除误期损害赔偿费。2.3.3投资目标纠偏措施在工程建设过程中，当发生下列情况时，会引起实际工程投资与计划工程投资不一致，管理工程师应根据投资偏差发生的原因及合同条款的有关规定及时调整工程价款，并签订相应的补充协议或合同。(1)设计变更引起工程项目增减或合同工程项目的工程量发生较大变化；(2)因不可抗力或受国家新出台政策的影响，使部分或全部工程项目取消；(3)施工期内材料费、人工费等价格指数发生较大变化且价差对工程价款的影响较大；在工程价款调整后，管理工程师应重新制定投资控制目标并进行监控。3项目管理组织机构及人员配备、进场计划3.1现场项目管理组织机构为完成项目管理工作，组建项目管理部。项目管理部根据工程项目管理合同所规定的内容，代表建设单位负责对工程实施施工和保修阶段的项目管理。项目管理部下设综合组、工程技术组、专家顾问组。项目管理部实行项目总负责人负责制，项目总负责人为项目管理单位履行工程项目管理合同的全权代理人，严格按照工程项目管理合同要求开展工作。本工程项目管理机构设置详见“项目管理组织机构框图”。采购人施工单位监理单位项目管理部综合组工程技术组专家顾问组设计变更处理技术文件审核安全控制投资控制进度控制质量控制技术把关技术咨询组织协调信息管理合同管理招标采购3.2拟投入本项目的主要管理人员本项目拟投入项目管理人员10名，其中包括项目总负责人1名，技术负责人1名，水工、农田水利工程、给排水、合同管理、工程造价等专业项目管理工程师8名，技术顾问2名。主要项目管理人员情况详见《本项目拟派管理人员一览表》、《项目总负责人简历表》、《技术负责人简历表》、《专业项目管理人员简历表》。本项目拟派管理人员一览表名称姓名年龄学历专业职务职称资格证书主要资历业绩项目总负责人技术负责人专业项目管理人员专业项目管理人员专业项目管理人员专业项目管理人员专业项目管理人员本项目拟派管理人员一览表(续)名称姓名年龄学历专业职务职称资格证书主要资历业绩专业项目管理人员专业项目管理人员专业项目管理人员技术顾问技术顾问项目总负责人简历表姓名性别年龄职称职务学历专业从事项目管理年限参加工作时间项目管理证书编号或注册证书编号项目总负责人取证时间或注册时间已完工程项目情况采购人项目名称建设规模(万元)开、竣工日期工程质量担任职务技术负责人简历表姓名性别年龄职称职务学历专业从事项目管理年限参加工作时间项目管理证书编号或注册证书编号项目总负责人取证时间或注册时间已完工程项目情况采购人项目名称建设规模(万元)开、竣工日期工程质量担任职务3.3项目管理人员进场计划本中心编制相应的进场计划，并根据现场工程进度情况及时调整项目管理人员和专业人员，以满足工程需要。项目管理人员进场计划详见“项目管理人员进场计划表”。项目管理人员进场计划表名称按工程进度投入项目管理人员情况2005年2006年保修期10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月√√4拟投入本工程的主要技术装备和检测器具根据工程内容及质量、投资控制的需要，本项目需配备测量仪器、土方试验仪器、混凝土试验仪器及交通、通讯设备等，详见“拟投入本工程的主要技术装备和检测器具表”。拟投入本工程的主要技术装备和检测器具表序号名称型号规格数量制造国及产地制造年份备注5项目管理人员职业道德准则、行为守则和岗位职责5.1项目管理人员职业道德准则1、维护国家的荣誉和利益，按照“守法、诚信、公正、科学”的准则执业。2、执行有关工程建设的法律、法规、规范、标准和制度，履行项目管理合同规定的义务和职责。3、努力学习专业技术和建设项目管理知识，不断提高业务能力和项目管理水平。4、不以个人名义承揽项目管理业务。5、不同时在两各或两个以上项目管理单位注册和从事项目管理活动，不在政府部门和施工、材料设备的生产供应等单位兼职。6、不为所项目管理项目制定承建商、建筑构配件、设备、材料和施工方法。7、不收受被项目管理单位的任何礼金。8、不泄露所项目管理工程各方认为需要保密的事项。9、坚持独立自主地开展工作。5.2项目管理人员行为守则1、遵守国家和政府法令、法规，尊重地区风俗习惯，遵守各项工作制度，服从项目管理机构的领导和管理，坚持科学、求实、严紧的工作作风，作到遵纪守法、尽职尽责、公正廉洁，热情地为工程建设服务。2、项目管理人员必须努力钻研工程项目管理业务，熟悉工程施工合同、设计文件、技术规范、技术规程、质量检验标准，熟悉项目管理实施细则、项目管理工作文件，熟悉工程现场地质环境条件。做到认真履行职责、正确运用权限，促使业务工作能力和项目管理水平不断提高。3、项目管理人员要深入施工现场了解和掌握工程施工的第一手资料，在职级授权范围内充分正确的运用自己的技能和权限，及时发现问题和解决问题。4、管理人员无权自行变更和修改设计。当发现设计有重大失误或因施工条件发生变化需变更设计时，应立即向总项目管理工程师报告，以便及时与业主、设计单位取得联系并通过洽商做出是否变更设计的决定。5、项目管理人员请假、出差、离岗、退场等，应依据项目管理部有关规定办理相关手续并在安排好工作交接后方可离岗。6、在项目管理实施过程中，项目管理单位不得泄露业主单位已申明保密的事项，也不得泄露设计、施工单位提供并申请保护的技术、经济和合同商务秘密。7、项目管理人员，不得参与可能与项目管理合同规定的与业主的利益相冲突的任何活动，不得在施工、建造及物资供应等单位兼职，不得向承建单位介绍施工队伍，不得收授施工单位礼品，更不得彻私舞弊、收授贿赂和进行其它有损工程建设项目管理工作或项目管理部声誉的活动。8、项目管理人员应持积极、认真、负责的态度开展工作，不得在未经亲自核实的签证书上签字。9、不允许以个人名义在任何报刊上登载承揽项目管理业务的广告，不允许发表贬低同行、吹嘘自己的言论和文字材料。5.3岗位职责1、项目总负责人岗位职责项目总负责人全面负责项目建设管理机构工作，对内对我中心负责，对外对采购人负责。项目总负责人为项目建设管理合同的第一责任人，主持该工程项目管理全局工作。其主要职责如下：(1）项目总负责人是由我中心提名经采购人同意后委派，代表我中心负责本建设管理合同履行的总负责人，也是建设管理机构的全面负责人。我中心委托项目总负责人行使建设合同中采购人赋予投标人的权限，同时承担其相应的合同责任。(2)负责组织实施本工程项目的建设管理工作。负责或者授权签发向采购人、设计、监理、施工，以及其他有关建设各方的文件。(3)督促检查管理单位的管理工作，规范管理活动；(4）负责组织建设管理部内部各项规章制度的建立，适时检查各项规章制度的贯彻和执行情况。(5）根据建设管理大纲，主持编写建设管理规划和审批实施细则。组织检查落实项目施工准备和开工的各项条件。熟悉建设管理项目各部位的工作以及合同文件，检查合同执行情况，掌握“三控制两管理一协调”的全面情况，处理管理过程中质量、进度、投资等方面的重大问题，对重大技术方案的审查和合同问题的处理进行指导和决策，必要时组织召开相应的技术和合同专题会议，通过充分讨论，提出具体方案，征得采购人批准后实施。(6）负责施工、设备、物质和材料采购招标过程中重大问题的决策。组织或者授权技术负责人组织本项目设计方案的审查工作。(7）负责协调管理部与采购人、设计单位、管理和承包人之间的关系，加强与采购人等建设各方的联系和沟通，定期向采购人汇报建设管理工作情况，签发有关会议纪要。(8）负责处理解决有关商务问题，签发进度付款凭证，依据采购人授权处理合同变更和工程变更。根据合同规定，参与或受采购人委托组织单位工程验收及工程项目竣工验收的初验，经采购人授权，签发项目移交证书。(9）项目总负责人负责召集或者授权项目副总负责人和技术负责人，主持有关工程技术问题、合同商务和管理问题的会议，并签发会议纪要。负责组织审批《管理规划》、《管理实施细则》、《施工组织设计》等重要技术和管理文件。(10）对人事、财务工作全面负责，安排与调整管理部组织机构和人员，协调管理部内各部门工作。对项目副总负责人、技术负责人和各部主任相应的职责权限进行授权，充分发挥他们在管理部各岗位上的作用。(11)负责管理部人员工作的检查和考评工作，对管理人员进行定期考评。(12）项目总负责人负责召集和主持有关会议，布置和安排管理部的业务学习，不断提高项目管理人员的业务水平。(13）项目总负责人应常驻工地，以现场管理工作和管理部管理工作为重点。对采购人负责，对我中心总总负责人负责。项目总负责人离开工地，须征得采购人和投标人双双同意。(14）配合有关部门对工程的审计、稽查、评审等工作，负责落实相应的整改意见；(15)完成采购人交办的其它工作。2、技术负责人岗位职责在项目总负责人的授权和领导下，领导工程技术科开展工作，对授权范围内的事宜做出决策并组织实施。其主要职责如下：(1）协助项目总负责人建立工程质量体系、组建工程质量领导小组、工程安全生产领导小组、工程防汛领导小组、工程创建文明工地领导小组，参加制定相应的管理办法；(2)协助采购人组织本项目设计方案的审查工作；(3）参加招标方案的拟定工作及施工、重要设备材料采购的招标；(4）审批管理细则和管理报告，组织编制供图计划、施工技术要求、验收报告等技术文件；(5）参加设计交底、施工图会审、施工组织设计的审查，审核设计修改通知、管理联络单；(6）监督检查工程进度、质量、安全状况，及时组织研究解决施工中出现的重大技术问题；(7）根据授权，签发技术方面的文件；(8)负责工程验收的资料准备等工作，参加分部、单位工程及竣工验收；(9)组织工程技术人员的业务学习和技术培训；(10)协助项目总负责人抓好防汛渡汛、创建文明工地等工作；(11)完成项目总负责人交办的其它工作。3、综合组职责综合组全面负责建设管理部的档案管理、信息管理、人力资源管理和行政后勤管理工作，并协助采购人进行招标采购与施工组织协调等工作，具体职责内容如下：(1)协助采购人完成招标采购工作1)依据国家和地方有关的法律法规，按照“公平、公正、公开、诚实、信用、科学、择优”的原则，并遵照国家的有关规定负责本项目的工程施工及重要设备采购的招标工作；2)负责拟定招标项目、招标计划（方案）、招标方式和招标文件等工作。招标方案须报采购人并经为业主方可实施。招标过程中的工程项目分标方案、业主标底、评标标准、合同条款等应提前报采购人审批；（2）协助采购人与中标的施工承包人及重要设备供应商签订合同，合同文件及择优选择的承包人须报采购人备案；(3）负责协助采购人开展本项目的征地移民工作，并负责组织本工程项目的“四通一平”及有关准备工作；(4)负责配合采购人及有关部门协调工程建设外部条件，协助项目总负责人及时研究解决工程建设中出现的问题；(5)负责协助办理工程质量监督、开工报告报批等手续；(6)编制工程项目年度实施计划报采购人批准，根据已批准的工程项目年度实施计划，组织管理编制资金年度使用计划并报采购人批准。(7)与工程技术科一道督促设计按供图计划提供施工图纸文件；(8)负责记录工程建设管理日记和工程建设大事记，负责编制工程建设管理月报、年报和工程建设管理工作报告；(9）负责建设项目范围内的环境保护、劳动卫生、安全生产和文明工地创建等管理工作；(10）配合有关部门对工程的审计、稽察、评审等工作，负责落实相应的整改意见并承担相应责任。(11)协助工程质量监督部门对工程质量进行抽检评定，协助工程技术部及采购人完成各种工程验收；(12)协助项目总负责人做好外部协调工作和接待工作。(13）负责项目管理信息的收集和整理。包括工程建设前期的信息、工程建设过程中的信息、工程建设项目管理记录、现场会议记录和工程竣工阶段的有关信息等。对收集的项目建设管理信息进行整理，形成完整有序的数据库系统，并对收集的信息数据进行分析，形成面向项目管理部不同功能的管理层提供辅助决策的支持系统。(14）负责由项目管理部组织召开的会议的通知、接待、记录和服务，会后及时整理会议记录，并形成会议纪要。并负责一般性文件的起草。(15)负责文档管理工作，对项目管理部的来往文件、技术资料和图纸进行管理。对采购人、设计人、管理和承包人等往来文函、图纸、传真等进行签收、发送、编号、登记和存档，并全部录入数据库。文件原件应分类、分项、整齐有序地进行归档，便于查找。(16）对工程资料及档案按期进行整编和管理，并负责组织在项目管理合同结束后移交业主。(17）协助项目总负责人做好人力资源管理工作，按照有关人事劳动管理制度和规定，做好项目管理部人员的调整和考核工作。(18)负责项目管理部的考勤以及工资、补助的领取和发放。(19）负责项目管理部固定资产的统一管理和调配工作。按照有关财务制度，做好财务管理工作，做好帐目管理，管好用好项目管理资金，做到库帐一致。(20）负责项目部日常办公用品、劳保用品和其他生活用品的采购保管和供应工作。(21)协助其它职能部门完成与本部门有关的工作。4、工程技术科职责全面负责本项目的技术管理工作，对工程施工、管理单位进行监督管理，对工程质量、进度、投资及安全进行控制，对各种技术文件进行审核，对设计变更及质量问题进行处理，具体职责内容如下：(1)负责协助采购人组织本项目设计方案的审查工作。(2)负责组织设计、管理、承包人编制施工图设计供图计划；(3）负责督促管理完成工程项目划分及报批工作；(4)负责审批《管理规划》、《管理实施细则》并报采购人备案；(5)按照批准的建设规模、内容、标准、工期及年度实施计划，组织工程建设的实施；(6)协助管理组织设计交底工作；协助管理组织施工图审查工作；(7)按国家制定的有关验收规程、规范制定验收程序，参加隐蔽工程、重要工序、设备到场开箱验收等质量控制点的联检验收，参加分部工程验收，组织单位工程验收；(8）负责组织工程参建各方及时研究解决工程建设中出现的问题；及时处理现场施工中需要项目管理部处理的有关技术问题。(9)负责工程计量的复核工作，配合工程技术科的支付工作。(10）督促管理组织设计变更方案的审查，配合工程技术科对对变更有关合同和商务问题的处理；(11)组织审批承包人提出的新材料、新工艺的施工方案；(12)配合综合组记录工程建设管理日记和工程建设大事记；(13)配合综合组编制工程建设管理月报、年报和工程建设管理工作报告等；(14）组织有关各方制定质量缺陷处理方案，并跟踪、检查、落实，实行质量缺陷备案制度；(15）配合综合组协助项目总负责人做好配合有关部门对工程的审计、稽察、评审等工作，负责落实相应的整改意见并承担相应责任。(16)协助质量监督部门对工程质量进行抽检评定；(17)对竣工验收资料进行审查，协助采购人进行工程竣工验收；(18)协助采购人进行投入运行准备工作；(19)协助项目总负责人组织工程移交工作；(20)协助综合组组织工程档案资料归档移交工作；(21)审查工程竣工结算。(22)对工程建设质量问题及工程验收遗留问题进行处理，负责落实保修期的工作；(23）主持需要管理部在施工现场与管理、承包人之间的会议，及时处理现场管理问题。组织研究处理工程施工过程中有关技术、施工方面的来往信函。(24）编制工程控制进度计划，提出工程控制性进度目标。并以此向建立提出审查承包人提出的施工实施进度计划的建议和意见，提出审查批复意见，批复管理的审查意见，定期检查工程进度计划的执行情况，督促管理和承包人采取切实可行的措施实现合同目标要求。对管理提出调整意见进行审查和批复。(25）参加或者必要时组织检查施工安全措施、文明施工、劳动保护和环境保护设施及汛期防洪渡汛措施，参加重大安全事故调查并提出处理意见。(26)完成项目总负责人和项目副总负责人以及技术负责人交办的其它工作。(27)协助其它职能部门完成与本部门有关的工作。5、专家顾问组职责顾问组长负责专家组日常联络，以及根据项目管理部要求组建顾问组。专家顾问组负责项目重大工程技术、项目管理、合同商务、工程财务管理等问题的咨询工作。并根据项目管理部的工作情况，建议中心总部提供进一步人力资源、物质、资金等方面的支持。6项目管理工作依据本项目建设管理工作依据包括合同文件、设计文件、管理技术文件、施工技术文件、施工技术规范、质量评定标准等，具体工作依据如下：（1）工程项目管理合同；（2）工程施工合同；（3）工程管理合同；（4）工程设计合同；（5）工程设计文件；（6）工程项目管理规划；（7）工程项目管理实施细则；（8）《碾压式土石坝施工技术规范》（SDJ213-83）；（9）《堤防工程施工规范》(SL260-98)；（10）《疏浚工程施工技术规范》(SL17-90)；（11）《橡胶坝技术规范》(SL227-98)；（12）《水坠坝技术规范》（SL302-2004）；（13）《浆砌石坝施工技术规定（试行）》（SD120-84）；（14）《水闸施工规范》(SL27-91)；（15）《水利水电工程钢闸门制造安装及验收规范》（DL/T5018-94）；（16）《水利水电工程启闭机制造、安装及验收规范》（DL/T5019-94）；（17）《水利水电工程土工合成材料应用技术规范》（SL/T225-98）；（18）《聚乙烯（PE）土工膜防渗工程技术规范》（SL/T231-98）；（19）《土工合成材料测试规程》（SL/T235-1999）；（20）《给水排水管道工程施工及验收规范》（GB50268-97）；（21）《城市绿化工程施工及验收规范》（CJJ/T82-99）；（22）《水利水电工程施工测量规范》（SL52-93）；（23）《核子水分-密度仪现场测试规程》（SL275-2001）；（24）《水利水电工程单元工程质量评定标准（水工建筑工程）》（SDJ249.1-88）；（25）《水利水电工程单元工程质量评定标准（金属结构及启闭机安装工程）》SDJ249.2-88；（26）《水利水电工程单元工程质量评定标准（碾压土石坝及浆砌石坝工程）》（SL38-92）；（27）《水利水电工程施工质量评定规程》（SL176—1996）；（28）《堤防工程施工质量评定规程》(SL239-1999)；（29）《水利水电工程施工质量评定表填表 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 与示例》（水利部办建管[2002]182号）；（30）《水利工程建设项目施工监理规范》（SL288-2003）；（31）《建设工程监理规范》(GB50319—2000)；（32）《建设工程项目管理规范》(GB50326-2001)；（33）《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号）；（34）国家、行业部门制定的其它有关法律、法规、规范、标准等。7项目管理规章制度为了满足项目管理工程建设的需要，我中心初步制定了一些建设管理的制度、办法与规定，分别为《招标管理规定》、《项目建设技术管理制度》、《工程质量管理及质量缺陷处罚办法》、《工程建设费结算审核制度》、《工作会议制度》、《安全生产管理办法》、《合同管理办法》、《档案资料管理办法》、《工程财务管理办法》、《后勤管理办法》《工程防汛渡汛管理办法》和《创建文明建设工地管理办法》7.1招标管理规定1、为规范项目管理工程招标投标活动，根据《中华人民共和国招标投标法》、国务院工程建设管理办公室及有关规定，结合本工程特点，制定本规定。2、接受采购人的监督、监察。3、招标工作由采购人招标管理机构（招标办公室）组织实施，建设管理机构承担招标具体工作。4、招标工作可以由采购人招标管理机构自行招标或委托招标代理机构组织实施。如自行招标，须报采购人批准；如委托招标代理机构，由建设管理机构负责签订委托代理合同。5、招标工作按下列程序进行：(l）向采购人提交招标报告；(2）编制招标文件；(3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）;(4）发售资格预审文件；(5）按规定日期接受潜在投标人编制的资格预审文件；(6）组织对潜在投标人资格预审文件进行审核；(7）向资格预审合格的潜在投标人发售招标文件；(8）组织购买招标文件的潜在投标人现场踏勘；(9）接受投标人对招标文件有关问题要求澄清的函件，对问题进行澄清，并书面通知所有潜在投标人；(10）组织成立评标委员会，并在中标结果确定前保密；(11）在规定时间和地点，接受符合招标文件要求的投标文件；(12）组织开标评标会；(13）在评标委员会推荐的中标候选人中，确定中标人；(14）向采购人提交招标投标情况的书面总结报告；(15）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人；(16)进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。6、建设管理机构根据本工程的实际情况，编制招标报告，招标办公室组织审核，报采购人核准。7、建设管理机构（或招标代理机构）编制招标文件，招标办公室（或招标代理机构）组织审核招标文件。招标文件报采购人核准。8、招标办公室（或招标代理机构）发布招标公告，组织资格预审，发售招标文件（或资格预审文件），对潜在投标人的资格预审文件进行资格审查，组织现场踏勘，解答、澄清招标文件。9、资格预审由建设管理机构（或招标代理机构）组织专人进行，提出资格预审报告，经参审人员签字存档备查。10、招标办公室（或招标代理机构）组织（或委托有资质单位）编制标底，报采购人核准。11、招标办公室依法组建评标委员会，组织开展评标工作，建设管理机构配合。12、招标办公室（或招标代理机构）起草中标通知书，建设管理机构起草合同，合同签订工作按规定执行。13、招标办公室向采购人提交招标投标情况报告。7.2项目建设技术管理制度技术管理的成败是工程质量是否满足要求的关键，从设计阶段开始到项目竣工验收移交运行，始终贯穿其中。每一阶段都与质量、进度、投资密切相关，缺一不可。因此，项目管理部应把技术管理作为工作的重点之一，借以保证质量、进度、投资三大控制目标。建设管理部将从以下方面进行技术管理制度建设。1、设计技术方案审查和咨询制度根据各建设工程的不同要求，结合当地的特点及未来运行情况，对设计技术方案、重大工艺方案采取审查和咨询制度，确保工程目标的实现。保证结构功能、工程质量满足国家和采购人的要求。建立采购人、管理处（部）、建立和设计的联系会商制度，确保重大工程技术问题得到及时、科学、有效解决。2、设计技术交底制度根据审查批准的设计技术方案和工艺方案，委托管理将按照有关技术规定实施对设计的具体管理，核查设计单位提供的设计图纸，召开会议要求设计单位对其设计意图进行必要的说明和澄清，组织设计单位向承包商进行施工设计图纸的技术交底，包括设计意图、施工要求、质量标准、 技术措施 安全生产方案及措施施工现场安全技术措施安全技术措施及方案皮带机检修技术措施皮带维修安全技术措施 等，并形成会议纪要。3、图纸审查制度监督管理按照建立程序对施工设计文件、图纸进行审查，在项目开工前会同施工及设计单位复查设计图纸，广泛听取意见，避免图纸中的差错、遗漏。经建立确认后发承包商实施。督促、监督管理部审查根据合同要求承包商进行设计的图纸，经审查批准的承包商图纸将盖章后退还承包商实施。4、施工组织设计和施工方案审查制度督促、监督管理部要求承包商在合同规定的限期内提交完整的施工组织设计，该施工组织设计应包括临时施工设施、生活设施、质量保证体系和制度、施工方法说明、施工总进度计划、材料供应计划、人员计划、设备计划、安全措施、施工组织机构设置和关键人员及其资格等。参加管理部组织的审查会议，提出项目管理部的建议和要求，必要时邀请采购人参加。要求管理部在认真审查的基础上提出必要的修改意见。最终确定的施工组织设计将成为监督承包商施工的依据之一。当工程施工状况发生较大变化时，如发生较大的进度拖后、设计变更、施工条件变化时，施工组织设计应进行相应的修改和审查。5、工程开工申请审批制度当工程的主要施工准备工作已完成时，承包商可提出工程开工申请单，并提供必要的审查资料，经管理工程师现场落实后，报总管理工程师审批。必要时项目管理处（部）进行审查和落实。6、隐蔽工程检查制度督促建立单位对隐蔽工程按照要求及时进行验收。工程在隐蔽以前，承包商应根据工程质量评定验收标准，进行自查，并将评定资料报管理单位。管理单位在规定的时间内进行隐蔽工程检查，重点部位或重要项目会同施工、设计、监督单位共同检查签认。隐蔽工程在覆盖前须进行验收，未经验收的隐蔽工程不允许覆盖。7、工程验收制度督促管理单位对单元工程、分部工程验收的验收，必要时提出特别要求，由管理组织业主、设计、施工等相关单位验收，作为单位工程验收的基础。在项目管理单位工作的基础上，认真审查单位工程申请验收资料，组织单位工程的验收。提前将验收资料发送相关各方，提前对验收工程进行查验，从设计、管理、施工和监督等方面多角度审查工程质量。8、工程质量事故处理制度一般事故委托管理工程师处理，审查处理程序和处理资料，保证工程质量。较大和重大事故有项目管理部组织处理。督促管理单位制定完善现场质量处理程序和应急预案，督促管理单位队员工进行和质量意识教育和危机教育。（1）在建设过程中，管理工程师一旦发现工程中出现质量事故，首先要以质量通知单的形式通知承包商，并要求承包商停止有质量缺陷的部位的下道工序的施工。（2）质量事故发生后，应坚持“四不放过”的原则。（3）工程重大质量事故发生后，承包商应立即向建设（管理）单位和质量监督部门提出书面报告，并通知设计单位，同时按规定向上级报告和及时填报重大事故报告。（4）凡对工程质量事故隐瞒不报、拖延处理、处理不当或处理结果未经管理同意的，对事故部分及受事故影响的部分工程应视为不合格，不予计量，待合格后，再予以计量。（5）承包商应填写质量事故报告单，并应抄报业主单位和管理部。对于一般工程质量事故，应由承包商研究处理，填写事故报告一份报管理部；对重大质量事故，承包商填写报告报管理部、业主批准后，承包商方能进行事故处理。待事故处理后，经管理部复查，确认无误，方可继续施工。管理应将重大事故发生情况及处理结果及时上报管理部，必要时上报采购人。严格项目质量监督制度根据《建设工程质量管理条例》（2001年1月30日起实施），明确对工程质量监督管理的目的、依据、方式、内容和手段。9、设计变更审查处理制度在对设计变更进行必要的复核后，必要时经项目管理部审定批准后，由管理部以书面形式通知承包商。督促管理部对设计变更所引起的费用增加或减少进行认真评估，并根据授权在与合同双方协商的基础上确定费用的增加或减少。10、投资控制管理制度在工程质量保证的前提下，尽量节约工程投资。首先督促参建各方，尤其是设计和管理单位提高经济意识，不提额外要求，在保证工程功能的前提下，通过管理和工艺改善，保证投资在预计的范围内。11、工程项目目标管理制度根据项目招标文件要求，对质量、进度、投资三大目标制定管理制度，根据国家建设管理方面的法律、法规，管理主体分别根据工作范围和权限，以及相应的目标，分别制定质量控制程序、投资/成本控制程序、进度控制程序，落实相应的人员，达到工程预计目的。7.3工程质量管理及质量缺陷处罚办法本工程建设是关系人民居住环境，必须确保工程质量。为加强工程建设的质量管理，明确各方职责，规范采购人、施工、设计、管理等参建各方在形成工程质量过程中的行为，依据国家有关工程质量的法令、法规，并结合本工程特点，特制订本办法。1、参建各方职责（1）工程建设实施阶段的工程质量由项目管理部项目总负责人总负责。各参建单位按照合同及有关规定对所承担的工作或工程项目的质量负有相应的直接责任。（2）项目管理部职责1）建立、健全有效的工程建设质量保证体系；2）进行资格审查，选择有质量保证能力的设计、管理、工程材料及设备的供应采购及制造单位；3）在合同文件中，明确工程、工程材料及设备等的质量标准及合同双方的质量义务和责任；4）委托管理单位对建设项目的工程质量进行监督、管理和控制，并授予管理工作所必须的应有职权；5）建立健全工程建设质量体系，为工程质量管理提供技术支持与保证；6）按照本办法及有关规定组织或参加工程质量检查签证、工程验收、工程事故调查与处理，以及工程安全鉴定工作；7）向上级质量监督部门报告工程质量情况；（3）设计单位职责1）建立、健全设计质量体系，按有关文件履行相应的设计责任；2）按设计合同（或协议），保证设计文件的及时提供和质量要求；3）根据设计合同进行设计交底，以及其他接受委托的设计技术服务。4）接受施工反馈信息，及时了解施工情况，对存在的问题及时向技术部门和管理单位反映并提供技术支持；5）施工参建各方发现并提出的设计问题及时进行检查处理；（4）管理单位职责1）审查施工单位的质量体系,督促施工单位进行全面质量管理；2）审查批准施工单位提交的施工组织设计、施工技术措施以及按合同规定由施工单位提交的其他文件；3）组织设计交底工作；4）按合同规定进行全面的施工质量的监督与控制；5）及时进行单元工程和隐蔽工程的质量检查签证与质量评定，进行分部分项工程验收与质量评定；参加工程的竣工验收工作；6）按有关规定及时向采购人报告工程质量事故，参加工程质量事故的调查、事故处理方案的审查，并监督质量事故的处理；7）定期向项目管理部相关部门报告工程质量情况，对工程质量情况进行统计、分析与评价。（5）施工单位职责施工单位对所承包工程项目的施工质量负直接责任，管理单位或项目管理部组织的工程质量检查签证与验收，不替代或减轻施工单位对施工质量应负的直接责任。施工单位应履行以下主要职责：1）建立健全质量体系，建立健全责权相称的质量管理机构与质量检测机构；2）在施工组织设计中，制定保证施工质量的技术措施；3）组织本单位职工的技术培训，提高职工的质量意识和保证施工质量的能力，保证所承包工程项目具有足够数量和相应资质的能保证施工质量的技术人员、管理人员以及经培训的劳务人员；4）按合同规定采购、使用符合合同规定质量标准的工程材料及设备，并按有关规定对进场工程材料及工程设备进行试验检测、验收；5）按有关施工规程规范及合同规定的技术要求进行施工，规范施工行为，对施工质量进行严格管理；6）保证所提交的证明施工质量的试验检测数据的及时性、完整性、准确性和真实性，并对其负责；7）按本办法及合同规定，参加工程质量检查签证验收、工程质量事故调查和处理，及参加工程安全鉴定；8）接受管理单位和工程建设采购人质量部门的检查监督，并对其质量检查监督工作予以支持和积极配合；（6）各参建单位都应使现场技术力量、质量保证体系等符合保证施工质量的要求。2、设计质量管理（1）设计质量是工程安全、质量的前提，工程建设参建各方都应为确保设计质量尽各自的职责。（2）为保证工程设计质量，工程建设设计被委托单位必须持有国家有关部门颁发的并与所委托设计任务相适应的设计资质等级证书。被委托设计单位对被委托设计的质量负最终责任。（3）工程建设采购人与设计单位签订的设计合同及供图协议中应明确对供图进度、设计质量、设计的现场技术服务等项要求。（4）设计审查及设计图纸、文件的签发1）设计单位提交的图纸、文件，必须经过其内部严格审查和审签手续完备。2）施工单位也必须在施工前对签收的设计文件图纸进行认真的查对，核实无误后方可用于施工。3）对在施工过程中发现的施工设计文件、图纸中的问题，一般应按照规定程序先报管理单位复查、确认，并组织研究解决。（5）设计变更1）设计变更的提出、审查、批准与实施的工作程序、工作内容及有关规定，按照国家有关规定执行。2）工程建设采购人委托管理单位对设计变更与初审并提出书面审查意见。设计变更必须以正式批准的文件为准。3、工程材料、设备采购的质量管理（1）施工单位在采购前应将拟确定的供应厂家资质证明文件及有关的调查考察报告提交管理单位审查批准。（2）设计单位可以根据设计的需要推荐工程选用材料及设备，但应遵循“定型不定厂”的原则。（3）工程材料、及相关设备的采购必须严格按照设计技术要求及合同规定的质量标准进行。严禁为追求降低成本以及为获取本企业经济利益而擅自降低质量标准，或向无生产资质和质量信誉不好的厂家采购无质量保证的产品。（4）工程材料进场后，施工单位应按照合同及国家有关规定及时按批量抽样试验检测。未经管理单位签证的工程材料不得用于施工；被管理单位确定为不合格的土程材料必须立即清除出场，不得与其他合格材料混放。（5）进场有关设备应有采购者组织施工、管理等相关单位一起进行交接验收。4、施工质量管理（1）施工技术力量、劳务及质量管理机构1）施工单位必须按照合同规定提供专业和工种齐全的施工技术力量。对专业技术性强如爆破、焊接及其施工机械设备的操作运行等特殊工种，依照国家规定必须持证上岗。管理单位应对施工单位现场施工技术力量、特殊工种施工人员的资质进行检查监督。2）施工中雇佣的临时工应由施工单位统一管理。一般应用于承担非技术工种；需用于承担技术工种的，施工单位需对其进行质量教育和技术培训，合格后持证上岗。3）施工单位必须设置完整的、责权具备的质量管理机构，各级专职质量管理人员数量的比例应符合国家有关规定。任何单位和个人不得无故干扰、阻碍质量管理人员履行正常职责。管理单位应对施工单位质量体系进行检查监督，促使其发挥应有的作用。（2）施工单位必须按合同及国家规定的项目和检测频率对工程材料、半成品、成品的质量进行试验检测。成果按合同管理单位的规定整理汇总上报管理单位审核签认，施工单位应对提交的试验检测成果的真实性、可靠性、代表性负责；管理单位应对其进行认真的审核、分析。当管理单位认为某项试验成果需要复验时，施工单位应当执行。（3）合同工程开工前，施工单位必须按合同及管理单位的规定，提交施工组织设计，具体明确质量保证体系和质量管理机构的组成，人员配备和质量保证措施等报管理单位审查。否则不得批准开工。（4）施工前，施工单位应当对施工场地、施工道路、施工机械设备和人员、工程材料、水电供应的准备情况认真检查落实后方可开工。其中，隐蔽工程的覆盖、管理规定的重要分部分项工程和单元工程的开工，由施工单位提交书面开工申请，管理单位审查认证后方可施工。（5）施工过程中的质量管理1）施工单位必须严格按合同规定质量标准、管理批准的施工组织方案组织施工。2）用于施工的工程材料、设备（永久设备），必须经管理单位检查签证。3）施工单位应教育、约束、监督各级施工人员规范施工行为，严格按照工程施工规范及合同规定进行施工严禁违规操作。4）施工单位必须严格工序管理，做到上道工序不合格不得进入下道工序。5）管理单位及其现场管理人员有权查阅施工原始记录及检测数据。施工单位及其有关人员必须接受管理单位及现场管理人员的检查监督及其下达的指令。（6）施工质量检查签证与工程验收1）工程验收应按照国家、水利部及有关部门验收的规定和办法执行。2）所有的施工质量检查签证验收与工程验收，均必须在施工单位自检合格的前提下，正式提出验收申请后进行。（施工单位应按“三级检查制度”的原则进行自检）3）管理单位应及时组织对单元工程、隐蔽工程、分部工程的施工质量进行检查签证和质量评定，并协助工程建设项目管理部对工程进行初步验收。4）施工单位应及时做好资料的收集、整理工作，合同工程项目结束，应交管理单位审查后移交工程建设项目管理部。5）施工单位应按合同及管理单位的规定，定期向管理单位报送施工质量情况报告，经管理审查后报送项目管理部的相关部门。6）只有施工质量经管理单位检查签认的工程项目才能申请工程价款结算支付；施工质量不合格的工程项目不得予以结算和支付工程款。工程结算时，施工单位的质量保证金依据合同的比例扣留。因施工原因造成工程质量事故时，视质量事故的类别及对工程造成的影响按合同的规定扣除部分以至全部质量保证金。5、工程质量监督（1）工程建设接受上级质量监督部门对工程质量的监督。质量监督部门不替代项目管理部和管理单位的工作，不参与日常质量的管理。监督的主要内容有：1）工程建设中执行国家及上级有关工程质量、质量管理政策法规及办法进行监督。2）对工程质量及采购人（管理单位）状况的监督。3）对一般质量事故调查和处理意见的监督。（2）参建各方必须接受质量监督机构及派出人员对工程质量的巡视检查，并积极协助其了解、掌握工程质量和质量管理状况，对所指出的问题认真自查、限期整改，对所提建议和要求认真落实。6、工程质量事故及处罚（1）在工程建设中，由于建设管理、设计、施工、材料、设备等原因造成质量不符合规程规范和合同规定的质量标准，影响工程的使用寿命和正常运行，需返工或采取补救措施的工程事件，统称为质量事故。（2）工程质量发生后，当事方应初步判定事故类别并立即上报项目管理部、管理单位。（3）参建各方应对工程质量事故的经过作好记录，为事故调查和处理提供依据。（4）当工程质量事故危及施工安全或不立即采取措施会使事故进一步扩大甚至危及工程安全时，应立即停止施工。项目管理部立即组织管理、施工、设计等单位和有关专家进行研究，提出处理意见及采取的措施，避免造成更严重的后果。（5）工程事故的调查1）工程事故的调查按照质量事故的类别，并依据相关有关部门的有关规定按权限进行。2）工程事故调查的主要内容：①事故发生的时间、地点工程项目及部位。②事故发生经过及事故状况。③事故原因及事故责任单位、主要责任人。④事故类别及处理后对工程的影响。⑤对补救措施及事故处理结果的意见。⑥提出事故责任处罚意见。⑦今后防范措施意见。⑧事故调查取证材料等。3）工程质量事故调查应遵循“三不放过”的原则，即事故原因不查清不放过，主要事故责任者和职工未受到教育不放过，补救和防范措施不落实不放过。（6）工程质量事故的处理1）工程质量事故处理方案，应在事故发生主要原因查清的基础上，按事故类别由相应单位提出，经有关单位审定后实施。①一般质量事故，由采购人负责组织有关单位制定处理方案并实施，报上级主管部门备案。②重大质量事故，由采购人负责组织有关单位制定处理方案，征得事故调查组同意后，报上级主管部门审定后实施。③特大质量事故，由采购人负责组织有关单位制定处理方案，征得事故调查组同意后，报上级主管部门审定后实施并备案。2）工程质量事故处理完后，由造成事故的责任方提交工程质量事故处理报告。工程质量事故处理报告及其相关文件均应列入工程验收资料中，工程竣工验收后向采购人完整移交。（7）工程质量事故责任及处罚1）工程质量事故的责任方由事故调查单位（或专家组）判定，并应征求管理单位和采购人的意见。当事方对判定有异议时，可在规定的时间内向事故调查单位的上级部门申明意见。2）根据事故调查单位判定的工程质量事故的责任方应受到相应的行政或经济处罚，具体按照《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号）、水利部《水利工程质量事故处理暂行规定》（水利部9号令）、质量事故处罚的相关规定执行。7.4工程建设费结算审核制度1、基本原则(1）工程建设费结算应当遵守《中华人民共和国合同法》、《关于基本建设工程实行竣工结算的具体规定》、《建设工程价款结算办法》、《基本建设财务管理若干规定》等有关法律和制度；(2）工程建设费应当严格按照签订的合同进行结算；(3）建立工程建设费结算责任制：建设管理机构对工程价款结算的审核（设计合同、管理合同）、审查（施工合同、重要设备材料采购）全过程负责，项目总负责人负分管工作的责任，工程技术科对工程量计量、工程技术科对单价及合同的执行情况负直接责任，责任到人；(4）工程建设费结算依据：工程承包合同、招标文件、投标文件、补充合同、会议纪要等商务文件；施工图纸、设计变更通知等技术文件；施工技术规程、规范、标准等法规文件；试验检验报告、质量评定表、合格证等结算工程项目质量符合规程规范要求证明材料；测量表、计算书、各类工程计量签证等工程计量资料。2、结算形式(1）设计费、管理费分别按照合同约定进行支付；(2）施工进度款按月进行结算；(3）重要设备材料款按照形象进度或供应量进行结算；(4）其它形式：具体采用何种形式，根据工程特点，在合同中明确；(5)结算表格由建设管理机构工程技术科独立或会同管理人统一制定。3、结算程序(1）设计合同1）设计人按照合同规定将设计费支付申请提交建设管理机构；2）建设管理机构工程技术科依据设计合同，按照供图计划的落实情况提出复核意见，报总负责人审核；3）项目总负责人审核后，形成建设管理机构审核意见报采购人审批、支付。(2）管理合同l）管理人按照合同约定将管理费支付申请提交建设管理机构；2）建设管理机构工程技术科依据管理合同，按照管理工作的实际情况提出复核意见，报项目总负责人审核；3）项目总负责人审核后，形成建设管理机构审核意见报采购人审批、支付。(3）工程施工合同和重要设备材料采购合同1)由承包人按照合同规定将支付申请报工程管理人；2）管理人根据合同规定及工程完成情况、质量情况进行复核后报建设管理机构；3）建设管理机构工程技术科根据工程量计算规则和合同工程量计量条款，对管理人复核的工程量进行审查，提出工程量审查意见；4）建设管理机构工程技术科根据合同有关条款对管理人复核的单价（含变更）进行审查，并依据工程技术科审查的工程量，提出工程结算意见报项目总负责人；5）项目总负责人复审后，报采购人审批、支付。7.5工作会议制度为了搞好建设管理工作，建立以建设管理机构项目总负责人为核心的集体管理、民主决策机制，确保各项决策的贯彻执行准确及时，制定建设管理机构工作会议制度。1、建设管理机构负责人例会由项目总负责人或副总负责人召集，总负责人、副总负责人、总工程师参加。一般每月召开一次，根据工作需要可及时召开。会议的主要议题：(l）研究决定建设管理机构重大事项；(2）研究部署建设管理机构阶段性工作；(3）讨论各科室请示事宜；(4）研究处理日常工作中的重要问题和突发性重大事件；(5）研究决定建设管理机构人事安排和奖惩措施；(6)讨论其它重大问题。2、建设管理机构部门会议由总负责人或副总负责人召集，总负责人、副总负责人、总工程师、各科室负责人参加。会议的主要议题：(1）传达采购人、中心的重要指示精神，部署工作；(2）确定建设管理阶段性工作重点；(3）讨论决定建设管理重要工作；(4)讨论其它有关问题。3、专题业务工作会议由总负责人、副总负责人或总工程师召集有关人员参加。主要研究、协调专题业务，通报主要业务工作进展情况和存在问题，征求有关科室、人员的意见，研究解决业务问题，布置业务工作。4、周例会由建设管理机构负责人召集，全体职工参加，可以扩大到管理人、设计人、承包人等单位。主要议题：(1）各部门汇报上周（或当天）工作完成情况及存在问题；(2）各部门报告下周（或第二天） 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