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民营企业与企业文化Documentnumber【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】民营企业与企业文化民营企业与企业文化第一章企业文化文化的起源及发展  企业文化是企业的灵魂和精神支柱,是一种战略性的软体资源。说到底,企业文化的实质就是企业价值观,它是企业员工在劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。一个企业的成员如果拥有了共同的价值观,就意味着员工的思想及行动有了统一的可能性。一个企业的文化底蕴越厚,其发展的潜力就越大。企业文化和体育精神、民族情结类似,是一个虚拟的载体。在企业社会化...

民营企业与企业文化
Documentnumber【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】民营企业与企业文化民营企业与企业文化第一章企业文化文化的起源及发展  企业文化是企业的灵魂和精神支柱,是一种战略性的软体资源。说到底,企业文化的实质就是企业价值观,它是企业员工在劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。一个企业的成员如果拥有了共同的价值观,就意味着员工的思想及行动有了统一的可能性。一个企业的文化底蕴越厚,其发展的潜力就越大。企业文化和体育精神、民族情结类似,是一个虚拟的载体。在企业社会化的进程中,企业文化越来越显现重要的价值,企业的价值观念、道德观念无形中推动着社会的进步。  企业文化出现于20世纪七八十年代。主要包括企业经营管理哲学、企业精神和企业形象。企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科。它在世界各国的兴起,是现代企业管理科学逻辑发展的必然结果。企业文化最早出现在西方国家,但真正将企业文化运用的淋漓尽致的国家是日本。二次大战后,西方国家对战败国日本经济的发展并不看好。但日本在很短的时期内将自己的农业,机械,电子等产品源源不断的打入国际市场,并占有了较高的市场份额。这时西方国家开始注意并 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 日本成功的原因。他们发现几乎每个日本的企业都拥有自己的企业文化。而他们的企业文化里又将本国的精神和企业的发展合二为一。如松下集团的“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦让、感谢报恩”。英、美国家的企业比较强调“理性”管理,注重规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、管理组织结构、契约、个人奋斗、竞争等的作用。而东亚的企业则更重要强调“人性”的管理,如强调人际关系、资历、群体意识、忠诚、合作等的作用。企业文化的定义及层次  企业文化的定义分为广义和狭义之分,广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。  狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。狭义的文化是需要通过学习逐步掌握和拥有的,旨在于提高个人的素质和技能。  企业文化的物质层也叫企业的物质文化,它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化,是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。  企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果,它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等,他们都是企业物质文化的主要内容。  企业文化的行为层又称为企业行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现,也是企业精神、企业价值观的折射。  从人员结构上划分,企业行为中又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为。海尔总裁张瑞敏在一次员工大会上,当着众人的面将100多台电冰箱砸烂。这就是企业家的行为,也正是这一砸,才砸出海尔这块响当当的牌子来.还有企业模范人物的行为:大庆油田的王进喜,对待工作可以说废寝忘食,无私奉献。  企业文化的制度层又叫企业的制度文化,主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 三个方面。  企业领导体制的产生、发展、变化,是企业生产发展的必然结果,也是文化进步的产物。企业组织机构,是企业文化的载体。包括正式组织机构和非正式组织机构。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。  企业文化的精神层又叫企业精神文化,相对于企业物质文化和行为文化来说,企业精神文化是一种更深层次的文化现象,在整个企业文化系统中,它处于核心的地位。  企业精神文化,是指企业在生产经营过程中,受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容,是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华,是企业的上层建筑。在这里要强调一点,就是先是有精神文化,然后才有的行动和执行。如果精神文化制定不够完善。那所造成的结果就是战略目标模糊不清,战略行动没有方向,战略效果无法完成。因此精神文化的建设与执行就由为重要。企业文化的意义  企业文化的有两个方面的意义,它一方面是为了保证企业的生存,使企业组织具备不断改进的能力,提高组织的竞争力;另一方面,是为了实现个人职业生涯与企业总体目标的真正融合,使人们在工作中体会生命的意义,使员工个体得到全面发展,同时使企业整体得到可持续发展。第二章民营企业  随着国家对民营企业的支持,民营企业迅速发展壮大,在内外部环境的影响下,企业咨询与诊断成为众多民营企业的必然选择。在为民营企业做咨询的过程中,我发现一个有趣的现象,提起“企业文化”,对大多数企业而言,仿佛“鸡肋文化”--如果没有企业文化的概念,仿佛企业没有凝聚力、向心力,而建设企业文化,又感觉无从下手。民营企业发展与特点  众所周知,我国改革开放20多年的重大成就之一就是民营企业的崛起和发展。从改革开放初期的个体经济、家庭经济的出现到乡镇企业的异军突起,从20世纪90年代中期乡镇企业的改制到21世纪初民营企业的规模化、集团化,民营企业已经发展成为我国经济的重要组成部份。目前民营企业的户数与国有企业、集体企业和外商投资企业的数量总和相当,无论从企业数量、注册资本金、产值、市场零售额,还是从税收贡献、吸纳就业数量、出口创汇方面来看,民营企业都已经成为支撑国民经济和社会发展的重要力量。民营企业能从偶然成功到必然成功必然有自己的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。总结之后就是三大升级与五个台阶。“三大升级”是运作指导部分,包括企业家素质升级、专业化管理体系升级、产业化战略升级。  “五个台阶”是理念塑造部分,包括企业化台阶——做活、专业化台阶——做好、产业化台阶——做强、资本化台阶——做大、国际化——做壮。  在此以管理咨询和企业培训两个行业为例,谈谈其中的“三大升级”中企业家素质升级,以及重点谈谈企业素质升级中的“懂行业”。  成就企业家,靠的是胆略。“胆”在前边,敢赌是前提;“略”在后边,谋划是关键。有略无胆做谋士,有胆无略成赌徒。企业家就是要有赌徒的胆量加上谋士的头脑。而目前大部分民营企业家是“胆大略小”,我们要做的是“减胆增略”。  企业家素质升级的“减胆增略”有三个部分,即“企业三懂、经营三明和管理三为”,称为“驾驭企业三部曲”。  企业三懂——懂行业、懂系统、懂运作;  经营三明——精明、高明、英明;  管理三为——亲力亲为、有所为有所不为、无为而治。  驾驭企业的前提是懂企业。中国古贤庄子有篇着名杂文,名为《庖丁解牛》,很能说明“懂”的重要性。该文讲的是古代一国君身边有一厨师很会杀牛,而且能做到“游刃有余”和“踌躇满志”,该国君很欣赏这个厨师,并从中悟出了养生之道。  谈古通今,作为企业家的梦想,恐怕就是在运作企业时,能像“庖丁”做到“游刃有余”和“踌躇满志”,但不知道他的前提是“目无全牛”。这种境界对企业来说,就是把企业看得很透彻,也只有把企业这条“牛”看透,才能在运作企业时“游刃有余”,从而“踌躇满志”起来。  懂企业最为重要的是懂行业,懂行业并不是干这个行业时间久了自然就懂了,而是经过深入分析的“懂”,是专业化的“懂”。民营企业劣性分析  但当前民营企业存在的主要问题是企业在不同的生命周期阶段,会存在不同的问题,而且企业所面临的问题是复杂的。如果孤立地想将所有问题全部解决,需要付出相当高的成本。因此必须把握住和解决好企业遇到的关键问题。  很多研究表明,我国民营企业现阶段所存在的问题主要集中在以下几个方面:企业不知道如何从传统的家族式管理向现代化的企业管理过渡,即怎么变革的问题;责、权、利不清晰,制度不明确;在领导方式上未能合理地进行分权;没有建立科学和合理的治理结构,未能引进职业化的管理队伍,即职业经理人;企业处于其特定的发展阶段,表现为富有灵活性,经常按照领导人的意志发生变化,缺乏控制力和稳定性。外部环境  1)我国民营企业的整体结构化的战略策划/计划能力和预测能力缺乏;随着我国加入WTO,政府对于不同行业垄断的逐步放开,我国民营企业在未来的3-5年内将面临着巨大的挑战,“新老企业,靠以前的关系和垄断地位赢得市场”的局面将被打破。比如:航用油油价放开,航用油的批发零售权利放开,面对众多的国外油料经营巨头,国内的竞争将变得越来越残酷。  2)我国民营企业的生存危机意识缺乏,自我感觉往往良好。曾经面对国内几个着名民营企业的内部中高层员工有一个调查,题目是:您了解行业发展趋势和最大的竞争对手情况嘛调查结果是%的民营企业内部员工认为“在本行业是存在比较有影响力,还有许多强有力的竞争对手,但是了解不多”。  3)我国民营企业对行业内的国家现在和将来采取什么样的具体政策还不明朗,对在国际上存在的行业标准也不是非常清晰。井底之蛙的现象非常突出,为企业制定具体的发展战略和应对策略带来很大的困难。  4)我国民营企业参与全球化竞争的 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 不足,中国市场化经济体制不过才十多年的历史,与发达国家没有可比性。在融入世界全球化体系后,我们自身的制度不健全和经验的不足,将成为中国民营企业最大的风险。内部环境  1)随着民营企业的不断发展壮大,股东思想不统一,利益难以统一导致决策层、管理层和执行性的工作很难得到足够的支持。  2)企业股东和员工由于缺乏良好的职业规划,对企业发展前景存在疑惑,所以要求就会出现了下面问题:员工要求改善待遇、股东要求高额回报、世界范围内的薪金下调;于是矛盾加重。  3)帮派现象异常突出;由于公司内部的权、位、责任出现了不配套,利益分歧加剧,企业内部不同员工之间也就存在了不同的派别,为争取自身的利益,不断打击其他派别,使得公司内部损耗异常巨大,员工之间的隔阂越来越严重,致使企业运作不畅通。例如:中国民营企业中层管理人员选择“肯定有帮派的”比例是%,基层员工选择“肯定有帮派的”比例是%,同时,10%的高层管理人员还选择了“没有帮派”,可见中国多数民营企业的管理高层没有觉察到内部帮派可能的可能危机。  4)民营企业注重眼前利益较多,结果在转型期,大量新制度的出台和试行,造成某些制度条款和执行上的不完善,加上企业各个部门间沟通协调不善,任务分配不均衡等,导致我国民营企业在近一年内凝聚力降低。表现为一部分人对于民营企业的发展和未来悲观和失望,可见对于中层人员的管理水平和综合素质的提高确实是一项迫切而重要的工作。  5)民营企业发展到一定阶段,在早期良好的沟通也在企业的发展变化中出现了严重危机,例如:我国民营企业中层管理人员选择“沟通不畅的”比例是%,基层员工选择“沟通不畅的”比例是%,同样,%的高层管理人员还选择了“没有时间沟通”,可见沟通已经成为了中国企业发展的病毒”。  6)内部员工满意度较低:主要表现在对个人成长的低预期,中国民营企业内部“个人的教育培训()”、“个人发展机会()”、“个人能力和潜力的发挥()”;以及部分管理人员领导方式与员工预期之间的较大差距。  7)员工对企业未来缺乏信心与敬业感的降低:例如:民营企业中层管理人员选择“敬业的”比例是%,是除了基层(%)员工之外最低的,同样,%的中层管理人员还选择了“疑惑的”,可见他们对于公司的未来发展没有信心。更让人担心的是只有%的中层管理人员和%高层管理人员选择“充满希望的”。  8)不公平感的增强:我国民营企业%的员工选择了“不公平的”;这种感觉源于对于公司动态、社会新观念新知识的不了解、不适应(%的员工选择“接受新观念与新知识”是他们最应加强的能力,在全员最应加强的能力中排名第一),和与过去相比待遇不能够随着工作量、工作难度增大而增加的不满。民营企业对企业文化的认知  一般来说,民营企业更注重产品开发和简单的利润增长,相对于“企业文化”这一抽象的概念,基本有三种认知:  一、企业需要解决的问题很多,企业规模还小,“企业文化”不是目前急需解决的问题,在企业发展壮大再说;  二、企业家庭式管理,家长式作风严重。这类企业一般很成功,企业家一统天下,个性化比较强,在某一区域或某一领域独领风骚,所以领导人普遍认为企业文化就是“以我为真理、以我为中心”,毋庸讳言,我国不少民营企业在管理方面具有家族血缘关系的特征,这种以家族血缘关系为特征的管理,在企业创办之初,尤其是企业规模较小时,确实曾发挥过有益的作用,但是随着企业的发展,它就暴露出弊端,结果是管理要服从家族血缘关系的要求,而不是家族血缘关系为管理服务。以家族血缘关系为基础的管理弊端,主要在于:用“亲情”代替“规则”,“情”大于管理制度;选择管理人才的范围局限于家族血缘关系中,影响了真正有才能的管理者的选拔;企业内部失去竞争机制,导致人浮于事和懒惰行为。因此,不消除以家族血缘关系为基础的企业管理模式,是不可能为企业的二次创业铺平道路的。因此民营企业要改变原有的管理模式,适应企业二次创业的要求,就必须建立引进技术创新者和职业经理人的机制,同时建立和完善人力资本的激励机制和约束机制,要在整个企业内部营造一种良好的尊重人才和充分发挥人才作用的文化氛围。没有规范系统的管理模式,这类企业在国际巨头的冲击下,往往手足无措,顿失大好的发展机会;  三、“企业文化”必须和国际化接轨,向国际化看齐。这类企业一般在业内具有很高的知名度,在国家经济迅速发展时自身得到了迅速发展。一般来说,这类企业队伍庞大,于是企业领导人不惜代价渴望企业的规范化管理。民营企业应如何打造企业文化  企业文化的本质是用来引导人的,和约束人管理人的制度正好相反,所以企业文化最基本的要求就是符合人的心理需求。作为民营企业,企业文化的建立首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向,只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。  针对第一种企业,我认为企业不要盲目学习大企业的管理模式和观念,这样的企业文化建设并非一朝一夕之功,发展才是硬道理,但是必须注重积累,要求企业设立“综合部”,从最基本的“黑板报”和“员工建议奖”做起,对企业文化建设不断的摸索,在不形成条文不影响企业发展的前提下逐步完善,形成企业自己的特色。  而第二种情况比较复杂,企业的领导者不遇到挫折是不肯低头的,面对国内国际巨头激烈的市场竞争,过于的个性化未必是一件好事情,特别是企业面临困难时,如果军心涣散或者失去战斗力,企业的结果就可想而知了。一只具有强作战力的队伍仅仅靠制度、管理甚至强权是很难实现的,高待遇未必能留的住人才,只有尊重人性,发扬民主,才可以走出象牙塔,实现企业更大的发展。针对此类企业,我认为企业内部必须建立期刊,成立“工会组织”,在企业决策时必须有一个决策部门(类似于股份公司的董事会),专业事项由专业人才负责,坚决摈弃“一言堂”使人才得到尊重体现出价值,企业文化从CI入手,凡事有标准,企业文化也就不再是空中楼阁。  对于第三种企业(包括国内非常知名的企业),我认为是最难解决但也必须解决的。主要原因是企业的领导人过分迷信国外的管理咨询经验,过度的要求“国际接轨”。特别在策略和执行中,不讲求实际,强制的推翻原来的体制,就会形成观念冲突、中高层管理人员的辞别,给企业造成损失是巨大的。最典型的例子就是广告策划和执行,无论是重庆奥妮还是江中集团,想必都有这方面的惨痛教训。在这样的企业,沟通是第一位的,既要考虑到企业大发展和远景规划,也要考虑到企业元老的感受--毕竟他们为企业发展立下了汗马功劳。所以我认为应该和企业高层沟通之后,以普通员工的名义进入企业内部,和员工一起工作,通过最直观客观的第一手资料,这样就可以得到企业的信任和理解。民营企业文化的构建  民营企业文化的构建是一项复杂的系统工程,涉及到企业的方方面面。企业文化建设的过程就是培育企业的核心竞争力的过程,就是以文化凝聚企业,协调企业内部人际关系,约束企业行为,引导企业发展方向,最终以文明取胜的过程。  企业文化本质上是企业家的文化,是优质企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大;而优秀的企业文化又以其成功后的自信,激励和鞭策企业家组织和带领全体员工在“追求完美、追求卓越”的道路上积极进取,开拓创新,形成一种以人文精神为动力的激励机制,使企业生机盎然,充满活力。企业文化的成功构建必须具备三个条件:一、优秀的企业家,二、优秀的独具特色的企业文化,三、适宜的时机。由于民营企业家在企业中所处的特殊地位,对企业的发展起着举足轻重的作用,因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建,对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。  首先,民营企业家是企业文化的设计师。民营企业规模小,数量多,每个企业由于其行业特点、地理位置、产品属性、企业发展所处阶段不同而各具特点,其企业文化建设必然不能搞一刀切,而应该各具特色。民营企业是民营企业家一手抚养长大的孩子,他们对自己的孩子了解最透彻,他们理应该也必须在企业文化的构建中充当且当好设计师,实现企业文化的准确定位。所以说,民营企业家不仅是经济专家,也是文化专家。他们的任务就是要设计或塑造科学的企业价值观,培育新精神,把文化融入企业,促进企业的可持续发展。即在全面客观调查的基础上,结合本企业的行业特点、历史、文化、经营内容和战略方针等诸要素,对企业内部现有文化基础和文化条件、企业外部文化环境以及企业未来的发展方向进行全面详细诊断,在此基础上对企业文化进行整体设计,精心概括提炼出本企业的理念,并将这些管理理念灌输和渗透到企业精神中,形成独具个性的适合本企业的特色企业文化。其次,民营企业家是企业文化的牧师。企业家的思想只有扩展为企业的制度,而且必须渗透进员工的心灵,成为他们的追求才能成为企业的文化。新企业文化形成概念模型后它不会主动扩散,企业员工也不会主动接受,原有的企业文化也不会自动瓦解。这一切都说明企业文化变革的艰难性。企业文化自身还具有极大的反弹阻力,变革需要巨大的权力推动,没有强大的推动力,变革不会发生。而企业文化只有与企业的生产经营相结合,深入员工内心才能发挥并显现其巨大的文化力。因此民营企业家必须要做一名忠诚的牧师,不断地布道。一方面,重新构建企业文化层次,打破多等级企业文化界限,减少企业文化形成传播与扩散程序,缩短企业文化渗透流程,尽量缩短企业文化传播的时间,限定流程成本。另一方面,在企业文化变革中,明确的表达基本价值观,并始终不渝和满怀激情地向大家宣传,要具有传教士的精神,尽可能的利用与组织成员的每次接触、每一次会面等机会来表达和强化某种价值主题,使员工接受企业文化,把自身价值的体现与企业目标的实现相结合。美国微软公司的总裁比尔·盖茨先生无论多忙,每日都要为员工讲几次课。摩托罗拉等跨国公司在中国办的商学院开学时,公司老总都要过来讲课。他们这样做的目的就是向员工灌输企业文化,使员工认同企业文化,在工作中,思想统一的按照企业的要求去做,从而形成企业的强大合力。最后,民营企业家要自觉地进行理念革命,不断提高自身的综合素质。企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者和模范实践者,也是企业形象的重要组成部分。企业文化是旗手文化,企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。由于历史的和现实的等多方面原因,我国民营企业家的整体文化水平不高,综合素质参差不齐。统计调查表明,2002年中国民营企业主群体中,获得硕士学位的企业主占%,获得博士学位的企业主占%。这种状况显然是难以与目前民营经济的迅速发展相适应的。因此,民营企业在构建企业文化,实施文化战略过程中,企业家首先要树立正确的核心价值观,自觉地开展理念革命,从思想深处形成最高理念;其次,努力学习企业管理相关知识,提高自身综合素质,把自己塑造成为真正的具有渊博知识、辨证思维、敏锐洞察力的企业家。只有如此,企业家才能以自觉的文化战略眼光,引导和创造一种文化,推动企业文化的构建、强化和变革,提高企业文化建设的层次。企业是由一个个活生生的人组成的微观组织,企业的发展壮大离不开企业的员工。同样,民营企业的文化建设也离不开员工,民营企业文化建设的成功与否不仅取决于企业家,更多的取决于民营企业的员工。要明白一个员工为什么想在一家公司工作,主要因素有两个:首先是感性因素,他感觉这家企业有前途,人际很好,氛围融洽,呆着舒服;其次是理性因素,他能在这家企业得到想得到的东西,包括薪酬、福利、培训机会、发展空间等等。前者要靠企业文化、企业愿景这些软要素来激励和凝聚大家,后者就要靠人力资源管理,包括薪酬、考核、任免等制度和机制,让员工感觉在这里有前途,能够实现自己的个人目标和价值。1、企业文化是一种吸引力。21世纪的市场竞争是人才的竞争,谁掌握了人才,谁就掌握了竞争的优势。企业获得成功的主要原因是吸引企业员工建立共同的目标和价值观念,生成员工对企业的忠诚,使企业具有更强的凝聚力和向心力。民营企业相比其他类型的企业更需要利用企业文化来吸引人才、留住人才、实现人才的价值。企业不仅仅是一个单纯赢利性的组织,还是一个人们实现自我价值,寻求精神家园的社会机构;员工不仅是企业发展资产或财富的“经济人”、“工具人”,而且还是具有多方面需求和发展能力的“文化人”。民营经济是老百姓经营的经济,从企业经营者到员工文化素质参差不齐,企业经营者的私有权观念,员工的“打工”意识表现的相当强烈,个体意识突出,在利润利益导向之下,争权夺利散乱无序现象严重,企业员工具有很大的流动性,使得企业很难吸引并留住人才。因此,实施企业文化战略,构建独具个性的企业文化,从而形成有利人才脱颖而出和创造性发挥的文化氛围是解决当前民营企业人才问题的最有效方式。“企业文化对员工来说是一种待遇。”优秀的独具特色的企业文化可以满足作为“文化人”的员工的多种需求,可以使企业的全员对企业的目标、准则产生一种“认同感”、“使命感”、“自豪感”,潜意识的对企业产生一种强烈的向心力,形成共同的理想和价值观,从而能够为企业吸引并留住大批有用的人才。2、企业文化是一种方针。企业文化不是工厂的模具,造就企业的一个又一个一模一样的员工,让企业员工一切行为循规蹈矩,整齐划一,凡事谨慎,互相参照。建设企业文化,实施文化战略最根本的就是要培育员工一种思想、一种精神;培育企业一种适应性氛围,让员工在潜移默化中去接受企业,赞同企业,维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对什么和禁止什么,支持什么和鼓励什么,宣扬什么和传播什么。它重在发挥集体个性和智慧,是发散员工的思维,而不是限制员工的思维。它要规范员工的集体行为,但不是规范行为细节。它对员工行为的规范不是为了规范而规范,而是通过超文化积累形成集体无意识。其实质就是注重企业的集体无意识理念,通过长期的过程,使员工获得集体无意识的遗传基因,达到企业管理的自觉自动的效果。3、企业文化是一种学习氛围。学习不仅是人类的天性,也是生命趣味盎然的源泉。无论是个人还是企业,他们的生命意义在于成功的美好的体验。优秀的企业文化从根本上说是在向员工传递一个理念:企业是一所大学校,即学习性组织,员工在为企业做出奉献的同时,自身素质也会提高。民营企业的员工较之国企相对混杂,整体素质差异较大,员工的价值观、人生追求各异,很难迅速建立员工对企业的忠诚并使之与企业融为一体。民营企业的文化就是要培养企业内部的一种重视学习、善于学习的文化氛围,使员工不断接受新知识、新思想,使企业跟上时代,使员工与企业共同学习、共同成长。民营企业文化建设不是一蹴而就的短期行为,也不是一劳永逸的阶段性工作,而是一项长期的动态过程。企业文化的构建是着眼于未来和整体的一项战略,它不同于追逐短期收益和季度利润的企业自然本能。大量研究表明,一个企业要是实现企业文化的真正建立至少需要3-5年的时间或更长时间。因此民营企业家必须对此有清醒充分的认识,把企业文化培育的过程作为企业的长期战略,精心设计,长期坚持,精心维护。企业文化属于微观上层建筑,既是企业自身状况的反映,又受社会环境的影响。企业文化一经形成就具有相对的稳定性,对企业的发展产生稳固而持久的影响,但是同时兼有动态变化性。企业的生存、发展、壮大,总是处在一定的环境之中,而客观环境时时刻刻总在发生着巨大的变化。民营企业家就需要敏锐地感觉到这种变化的趋势,自觉地审视企业现有的文化与这种趋势之间的协调程度,如有必要则要自觉地引导企业文化的转变。否则,原有的积极的文化如果不及时更新就会变成消极的文化,阻碍企业的发展。这就是说,企业文化不是一成不变的,它需要随着企业的发展、时代的进步而不断完善,企业文化的定位要适应时代发展要求,有长远的战略眼光,不断地适时地采用新的价值标准去充实和改造自己的企业文化内容,建设与市场经济及民营企业特点相适宜的现代企业文化。知识经济时代就是创新经济的时代。文化创新是企业可持续发展的不竭动力。在未来知识经济时代企业参与市场角逐,增强竞争力,求得生存与发展,就必须从发展的现实和可能的角度出发,实事求是的找准自身的着力点和切入口,不断实施创新工程,建设企业创新文化。“创新是一个国家、民族发展的不竭动力。”一方面,虽然我国的民营企业自身具有市场适应性强、经营灵活等特点,较之国营企业在创新方面有很大的优势,但是由于深受中国传统文化的影响,创新意识、创新观念仍旧较为薄弱;另一方面,企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中,企业要了解这些变化并把握其本质,必须具备创新的思维。况且,全球经济一体化和入世,更要求企业文化具有开放性、兼容性,站在全新的角度,用全新的意识去认识世界。创新从根本上说是一种与时俱进的状态和氛围,创新的根本目的是使企业适应经济大潮,符合市场经济要求,成为真正意义的企业,永远充满活力的长寿企业。达尔文说过“得以生存的不是最强大的或最聪明的物种,而是最善应变的物种”。面对激烈的市场竞争,民营企业只有不断创新,才能成为“掌握变局的赢家”。  企业文化这两年没有前几年那么火了,但企业经营者却更加认识到他的价值,正如我们倒满一杯啤酒,发现上面有许多泡沫,真正的啤酒却在泡沫的下面。今天,当企业文化的光环越来越不那么耀眼的时候,我们却发现,一种优秀的企业文化对企业的经营是多么的重要。该到了我们认真喝啤酒的时候了。第三章实现民营企业文化  让我们仔细研究一下那些令人尊敬的企业,联想、TCL、GE、宝洁…,虽然他们处于不同的行业,具有不同的经营特点,企业规模和历史也很不同,但他们的企业文化却有很多相似的部分,比如强调以人为本、强调沟通与合作、强调创新、重视顾客需求,努力提高产品与服务质量等。同时我们也发现,那些失败的企业,根本的问题还是出在他们的企业文化上,首先是在理念上就输给了那些优秀的企业。  民营企业缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才,缺乏的是正确理解企业文化,并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作,并全力推行的管理者。 民营企业文化塑造方法我国民营企业在建立和发展的过程中,结合中国实际,总结出许多行之有效的塑造方法。  1.行业特点分析:企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致,别人的企业文化,未必适合你的企业。  2.广泛征求意见:企业文化并非只是高层的一己之见,要得到大家的认同,首先要征求大家的意见,企业文化首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点,企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感,让大家产生文化变革的需求和动机,然后在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。  3.提炼核心理念:在很多民营企业中,如果你要是问企业老总:“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗”很多企业的老总都要思考半天,其实如果不是在第一秒就回答出答案,这时答案已经不重要了,说明这个企业的文化并不明晰,连老总都不能马上说出,更何况基层的员工呢!因此,我认为企业必须首先树立自己的核心价值观念,而且要成为企业员工都认知和认同的理念,同时在做品牌推广时,要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔,“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念,上升为一个企业的理念,成为海尔企业文化的核心。  4.扩展为理念体系:企业应该有一个核心的价值理念,但基于这样的理念,还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法,这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔,围绕他的核心理念,形成了完整的理念体系:人才理念——海尔赛马不相马;质量理念——有缺陷的产品就是废品;兼并理念——吃休克鱼;研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后,又有相应的办法和制度作为支撑,使整个理念体系变得生动而有效。  5.沟通渠道建设:企业理念要得到员工的认同,必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释,企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网,都应该成为企业文化宣传的工具,要让员工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。同时,企业高层在接受媒体采访时,应有意识地宣扬企业的文化,让顾客和客户认知本公司的文化,只有产生了对企业文化的认同,才能成为公司的忠诚客户。企业文化制度化  1.把制度落到纸面:不少民营企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段,不能深入进行塑造,一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气,另外一方面就是对企业文化的塑造有误解,认为企业文化是以理念塑造为主的,如果把他变成制度,就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此,优秀的文化要落到纸面,让大家有法可依,有章可寻。尤其对于人力资源制度,包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等,都应该深刻体现出公司的企业文化。着名的惠普公司,他的文化非常强调对人才的培养,因此他制定了完善的培训制度,员工从入职开始,就一步步地接受各种有针对性的培训。另外,作为制度的一部分,惠普把培训也列入每个经理人的职责,他们90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中,认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司只所以能成为行业内的楷模,就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化,更把这种文化生根发芽,制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。  2.存在就是合理吗不少民营企业重新树立了自己的文化,但是如何修改公司现有的各项制度,使其与公司的文化相融合,是个难点。不少企业的管理者发出这样的疑问:“你们做的制度的确很科学,可我们现在的制度感觉更合理。”请问“存在的就一定是合理的吗”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因,在进行战略调整、文化重塑和组织变革后,很多制度已经根本不适应企业的发展了,比如很多企业的薪酬政策,很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象,但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后,会激发员工的矛盾,引发企业的不稳定,因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者,可一旦这种变革有损自己的利益,他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化塑造时,企业领导者必须先问问自己,下定决心了吗自己会首先遵守相应的规章制度吗理念故事化,故事理念化  1.理念故事化:优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同,而是让所有的员工,甚至是临时的员工都认同你,这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时,首先应该根据自己提炼的理念体系,找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬,并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事前面也提到了,这就是理念故事化的典范。  2.故事理念化:在企业文化的长期建设中,先进人物的评选和宣传要以理念为核心,注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼,对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家民营公司的企业文化宣灌活动中,他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选,并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传,让全体员工都知道为什么他们是先进,他们做的哪些事是符合公司的企业文化的,这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜,同时也使企业文化的推广变得具体而生动。有效沟通 1.称呼的艺术:企业文化要从大处着眼,小处着手。不要以为企业文化有多高深,作为高层管理者,只要你在日常工作中稍加注意,一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普,即使对董事长,都是直呼其名。同样的,在联想集团,从总经理到基层员工,大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼,拉近员工之间的心理距离,从而提升员工之间的凝聚力。虽然在很多民营企业中这一点是不可能的,但也有少部分企业在尝试.  2.定期走访:高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”,既是建设者,也是传播者。不要离员工太远,抽出时间到“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们,慰问一下,并适时地传播企业文化,这非常有效。通用电器在自己的价值观里,明确提出“痛恨官僚主义”,提倡管理人员深入基层,进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通,他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。  3.定期接见:不管是大型的国有公司,还是小型的民营企业,作为高层管理人员,定期(每月或者每季)安排一个固定的时间,单独会见一下那些来自公司基层的员工,可以是表现突出的,也可以是问题员工,倾听他们的意见和建议,不仅使您更具亲和力,而且使组织减少官僚作风,保持沟通的顺畅,让您更多的了解基层的真实情况。以身作则  1.企业高层的角色:作为企业文化的建筑师,高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。一些民营企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工,其实更应该激励和约束的,恰恰是那些企业文化的塑造者,他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者,他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。  2.从点滴做起:很多企业在进行企业文化塑造时,喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨,其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者,不管是高层还是中层,都应该从自己的工作出发,首先改变自己的观念和作风,从小事做起,从身边做起。在思科,广泛流传着这样一个故事,一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生,大老远地从街对面小跑着过来,这位员工后来才知道,原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满,就把车停到街对面,但又有几位重要的客人在等着他,所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科,最好的停车位是留给员工的,管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司,他有一个价值观的卡片,要求每个人必须随身携带,就连总裁,也随时都拿出这个卡片,对员工进行宣传,对顾客进行讲解。试想我们国内的许多民营公司高层管理者,你能做到这些吗  塑造企业文化的办法有很多,但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者,有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范,能不能首先自己先认同并传播公司的文化,这是决定企业文化成败的关键。第四章民营企业文化发展  企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范,以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等事项和物质因素的集合,但塑造企业文化绝对不是给企业订一些响亮而空洞的口号,就可以做得到的。  现在国内很多民营企业的老总都在进行企业文化的建设与推广,但实际效果如何呢不言而喻,结果大多数不能达到预期的目的。那到底原因何在呢其实很浅显。民营企业的最高领导层是企业领导者、拥有者和精神领袖三位一体。很多决策是依据最高层的个人商业眼光。在建设企业文化与推广的过程中也是一样,当最高领导层意识到这一因素的重要性时,就会开始在一段时间内集中精力进行,而下面的人就会上行下效。众所周知,企业象一个水桶,员工就象是组成水桶的木板。企业的水平不是取决于长的板子,而是最短的板子。而民营企业的内部员工水平参差不齐,在进行企业文化的建设与推广时就会受到不同程度的阻力。如果大家对企业文化的内容不能统一时,阻力就会加大。这时,最高领导层就会权衡利弊,加之重务缠身,事情进展就会放慢速度。如果没有专人去督促,很可能会将企业文化放置一边,或者半推半就。  因此我们认为,企业文化的重要性非同小可,而在民营企业中所起的作用就更是非常重要。所以民营企业在建设和推广企业文化发展时要真正理解它是长期活动的过程。要建立专岗专职,从事此项活动。建立完善的制度,认真贯彻与执行。对于高层领导者要做到充分的放权与支持。并在企业内部亲力亲为,营造氛围。使企业内部充满文化气息。  IBM拥有40多万员工,年营业额超过500亿美元,几乎在全球各国都有分公司,对其分布之广,莫不让人惊叹不已,对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业,你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解,为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格,但正是这些人性化的性格,才造成IBM不可思议的成就。    老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样,他希望他的公司财源滚滚,同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此,他把这些价值观标准写出来,作为公司的基石,任何为他工作的人,都明白公司要求的是什么。  老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大,小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁,老沃森所规定的“行为准则”,由总裁至收发室,没有一个人不知晓,如:l、必须尊重个人。2、必须尽可能给予顾客最好的服务。3、必须追求优异的工作表现。  这些准则一直牢记在公司每位人员的心中,形成一种文化。任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响,“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量,比技术革新、市场销售技巧,或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中,任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明,而且要一再重复,使员工知道,“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项,或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行,那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行,才能有所成效。全体员工都知道,不仅是公司的成功,即使是个人的成功,也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任,是需要很长的时间才能做到的,但是一旦你能做到这一点,你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。  IBM企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动;INTEL(英特尔)企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律;TI(德州仪器)企业文化是诚信及实际成效导向,这些着名企业的文化可以观摩、学习,但不能全盘照抄,因为每家公司的企业文化就像一棵大树,移植不见得能活下去。  成功的企业无一例外地,都具有强烈的凝聚力,而失败的企业也无一例外地,都有不同程度的离心力。没有自己特色的企业文化,不可能真正打动员工的心,只有能够在员工内心产生共鸣的企业文化,才是真正成功的企业文化。再好的制度,如果失去了道德情感的内在支持,也是无济于事的。台积电董事长张忠谋曾说:最有资格制订企业文化的人是创办人,这也是评定创办人贡献的依据之一。  一位眼光远大、魅力无比的领导者,需要专心一致地为企业建构一种持久的制度,不是给员工一条大而肥的鱼,而是要让员工人人拥有捕鱼的方法与技术,制度才不会朝令夕改,企业才不会提早打烊。  民营企业究竟要做到哪一步才算是真正的成功,没人能够说的清楚,因为每一个民营企业的状况、发展都是不一样的。而每一个民营企业领导者的素质和理念也有所不同。企业文化是兴企之本,对于一个民营企业来说,如果在初创阶段没有企业文化可能问题在短时间内不会显露太明显。但如果企业文化随着企业的发展而需要构建时,一些旧的、积压的问题就会马上浮出水面。对于企业来说非常的头疼。如不能建立适应企业发展的文化氛围,企业就会走上歧途。因此,企业文化是民营企业走上良性发展的“指路牌”。换句话说,如果民营企业想要有长足,稳定的发展就必须认真着手企业文化的建设、宣传与执行。国内外的事实证明,任何企业只要形成了优秀的企业文化,也就为企业打造了一支打不败、拖不挎、战无不胜的员工队伍,而这支用优秀企业文化武装起来的员工队伍才是企业真正的核心竞争力。
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