集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]指路图穿透战略迷雾企业面临的经营环境的不确定性正在增加，而权变指路图与战略演进法则能助你把握企业战略。 传统的战略和财务规划理论认为，企业行驶的高速公路上没有急弯、路障、出口和岔路。当经济环境稳定、可以预测的时候，这些评估企业战略性投资活动的
流程
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是完全适用的。但当经济和技术飞速变化的时候，这些流程却极具局限甚至危险。 权变指路图六大特征 当不确定性阻碍企业进行可靠的预测之时，视情况而定的权变指路图常常是解决问题的最佳工具。良好的权变指路图具有以下六个重要特征： 1.权变指路图都针对真正产生重要影响的可能事件而构建。企业环境的不确定性可能难以计数，但只有少数会对企业的战略产生实质影响。因此，企业要重点关注这些事件，而忽略其他事件。 2.企业每个关键的价值驱动因素可能产生多个结果，对这些结果的充分理解，就构成了权变指路图的基础。权变指路图根植于事实，对未来可能出现的结果进行了详尽的研究。这正是权变指路图与权变计划的不同之处。相比之下，权变计划主要聚焦于某一关键价值驱动因素出现最坏情况时企业如何反应。 3.权变指路图能够识别每一个可能事件发生的重要信号或导火索，也就是监测最重要的导火索指标，当导火索被点燃时能够拉响警报。以信息技术的投资为例，企业首席信息官手中的权变指路图应当密切监测那些最新的宏观经济指标，如国内生产总值的增长速度、投资支出额以及诸如电信和计算机硬件软件等重要部门的产值。大型的企业并购案、潜在的新技术标准、重要竞争对手战略的变化以及消费者支出习惯的变化，都可能预示着企业信息技术的投资战略需要修改。 4.权变指路图为每个可能事件确定战略行动
方案
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。有些可能事件也许需要修订战略行动方案，而另外一些则可能维持现有的战略行动方案不变。 5.权变指路图根据新的市场和竞争情报不断地进行修改和完善。它应当被看作是灵活机动的计划，而不仅仅是描述未来行动的静态方案。 6.权变指路图不仅仅局限于提出如何改变企业战略的建议，而且还创造变革。这是因为，它们和战略性的资本配置及决策流程直接相连。 如果在某一岔口有几条路相交，并且能够很容易地知道往哪条路走，那么，使用权变指路图应对不确定性就是一种较好的选择。但对于更复杂的情形，例如突然冒出某条不知通向何方的道路，多方案组合管理法则能够更好地指导制定正确的投资战略。
案例
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演绎权变指路图 一家名为Polypo的石化公司开发了具有这六大特征的权变指路图，对一项业务前景高度不确定的投资进行管理。从历史记录看，这项业务一直都是亏损的，管理层也一直在考虑是将其出售还是关闭——直到它制定出一个看来能每年带来1亿美元额外利润的战略为止。 该战略计划依赖一种经过改良的催化剂技术，以改善成本绩效比率和增加收入。然而，该公司面临着三种显着的不确定性：新型催化剂在技术和商业上是否能取得成功；在差异化的产品细分市场上的渗透速度；维持高利润率的能力。 于是，在1996年，Polypo公司基于这三种不确定性开发出了一个权变指路图，以做出“行动”或者“放弃”的决策。如果新型催化剂还不能取得技术上的突破，那该公司将出售该业务，或是和拥有先进技术的合作伙伴结成联盟。但如果催化剂突破了技术门槛，那该公司将继续实施营销努力，把它推广到不同的产品市场。 四阶段推动战略演进 权变指路图法假设未来可能出现的结果都是可以识别的。但当这些结果难以识别时，如何决定采取什么行动呢这时就应采用一套名为战略演进法的最佳实践了。战略演进法用来帮助经理人在相当不确定的环境下做出快速的决策和大胆的投入。它包括四个阶段，即扫描、试验、监测和投入。 “扫描”意味着拥有一个相当完善的收集、传达和综合市场信息的网络。成功的网络应当是个能提供早期预警信号的系统，能防患于未然。这样的网络具有三大特性：一是该网络包括外部的利益相关者，如重要的合作伙伴、风险投资家和客户；二是该网络重点关注现有业务的边缘部分，这里往往是最大机遇和威胁存在之处；三是该网络始终处于工作状态。以思科公司为例。该公司尽管曾经处境困难，但仍然拥有一个特别高效的网络。这个网络建立在该公司和银行家及风险投资家之间的亲密关系的基础上，能够帮助思科公司了解具有发展前景的新技术，从而为该公司的“收购促进增长的战略”奠定基石。 “试验”是为了了解更多的新机会和威胁。当英特尔公司意识到具有多媒体功能的微芯片的市场潜力时，它对50家不同的公司进行了总额达5亿美元的风险投资，将每项投资视为低成本的试验。嘉信理财公司（CharlesSchwab）则依靠试验来探寻新的经纪业务的机会。即使试验失败了，也能够提供相关信息和构建相关能力。 “监测”则依赖于试验所获得的可靠数据。当嘉信理财公司试验网上理财服务（E-Schwab）时，它始终监测着每日的网站点击数、交易量和交易规模。 公司进行扫描、试验和监测活动的结果，就是对其市场、能力和资产进行“投入”。一般说来，企业设定明确的、雄心勃勃的绩效目标能够促使自己充分投入。例如，3M公司的“30%
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”（即30%的销售收入应当来自过去四年所推出的产品）就提供了一个能够避免决策失误的高创新标准。 在高度不确定性的环境下，公司能够根据许多组织准则做出正确的决策。这其中一条准则就是关于公司如何创建和获取所期望的价值。例如，太阳微系统公司“网络就是计算机”的价值描述，推动着该公司通过互联网提供软件；飞利浦公司的“控制生活居间”则促使该公司迅速进军网络电视。
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