绩效改进工具PPT教学培训课件

Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise绩效改进工具附录一：绩效改善工具组织发展（OD）和绩效改善策划（PIP）前言该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效和振兴组织方面的服务。该工具力图为您提供 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 问题、解决问题、制定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的信息和一系列工具或行动步骤。该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。绩效改善工具的四个阶段阶段编号步骤阶段一、组织目标和绩效检验1、我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。2、重大的长远目标。3、近期的目标、绩效指标及其顺序。4、检查绩效并设置期望目标。二、确认并分析绩效问题以及阻力和动力5、问题普查。6、问题分类和分析。7、对动机（机遇）予以认定和分析。8、对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。绩效改善工具的四个阶段（续表）阶段编号步骤阶段三、制定绩效改善战略和行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 9、使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。10、战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。11、指定实施责任人和协调者。（该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划）四、实施安排12、预测困难及如何去克服。13、认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。14、指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。15、建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。（突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循环过程）第一阶段组织目标和绩效衡量第二阶段对绩效问题和阻力、动力予以认定和分析第三阶段提出改善绩效的战略和行动方案第四阶段安排实施1、回答问题：“我们经营的是什么业务”（基本目的和使命）2、确定组织的主要长远目标3、认定近期目标和绩效指标并按重要程度排序5、确认组织面临的主要绩效问题（阻力）6、按照相对的重要性和解决起来的难易程度对问题进行分类并做出分析4、认定现有绩效水平，设定目标并衡量差距7、对动力（机遇）加以认定并将其分类8、评估阻力和动力的相对强度并拟出绩效分析图9、召开头脑风暴会议，激发有关减少阻力、扩大动力的创新性行动方案10、对各种行动方案进行分析并筛选出处理各种力量的战略方案11、 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 下与每种力量相对应的战略、行动方案、责任人和行动协调人12、预计执行实施方案中的困难并认定发起变革的战略13、确认需同上级主管部门谈判的问题并具体开列所需的帮助14、标出需特别优先的行动方案及其实施顺序和时间15、建立行动小组以确保绩效改善计划的实施，并安排进度审核会的时间到第二阶段到第三阶段到第四阶段现在该开始实施了！！！循环往复绩效改善工具—步骤流程图第一阶段：组织目标和绩效测量第一步：基本目标或使命以群体的共识为基础，用一句话简要地说明“我们经营的是什么业务？”“我们从事的是什么业务”国际电信公司我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务：保证赢利高效率、不间断为基本社会公众服务价格合理为国家的社会和经济发展服务。邮政和电信公司在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服务。地方航空公司我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。第二步：主要长远目标以第一步的总体说明为基础，再一次借助团队的努力，确定并列出组织的主要长远目标：1、2、3、4、5、重大长远目标实例国际电信公司提供高效的国际电信服务赢利保证合理使用专项资金高效率的使用和保护资源符合国际 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 克服外部制约因素不断提供具有优越的工作条件的就业机会提供所需的人力资源确定购置需求并保持设备的先进性为满足国家需要，贯彻长远计划保证适当的人员流动和调整第三步.a:近期目标、绩效指标和优先次序：确定最重要的近期目标；认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类；注意哪些信息尚待开发；按重要程度将指标排列优先顺序。下表用于列举指标，第三步.b的表格用于按优先顺序列举指标。近期目标和绩效指标表近期目标绩效指标类型信息（记号）现成可用的尚待开发的1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、目标和绩效指标实例目标绩效指标目前的绩效水平预期的绩效目标下一年五年后邮政和电信公司（选例）1、扩展电话服务每年通话的纯交换数90009500250002、提高员工劳动生产率每千次通话所需的员工数91.680403、改善服务效率每年每千次通话的差错率1.021.00.84、赢利每年净投资的收益率（%）14.515.6205、拓展邮政业务开设邮局数1023109314306、缩减成本每个邮局的平均人数3405431656250007、改进为公众服务的效率每年丢失和损坏的挂号邮件数3132190015008、改善财务状况每年增加的纯收入（百万）0.60.81.0第三步.b近期目标（按重要程度排序）绩效指标类型信息（记号）现成可用的尚待开发的1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第四步.a：测量绩效并设置目标为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平；为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标；衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距；第四步.b：绩效测量和绩效目标目标绩效指标目前的绩效水平应有的绩效水平（绩效目标）下一年五年后1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第二阶段：认定绩效问题第五步.a：对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测验；把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步.b的草图中；在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入第五步.c中。第五步.b：问题清单草稿问题编号问题（阻力）说明1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、第五步.c：问题清单定稿问题编号问题（阻力）说明1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第六步.a：问题分类按下列标准对第五步.c中列出的问题予以分类：问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）；影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）；问题解决的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 （能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）；问题的来源（组织内部、外部）；解决问题的依靠力量（自身或外部）。第六步.b：问题分类表第一类第二类第三类第四类第五类问题编号及简要表述整个组织范围的问题子系统（部门）的问题物质、技术、数量性问题人员、人力、组织关系问题能用管理科学技术解决的问题不能用现有的模式解决的问题组织内部原因引起的问题组织外部原因引起的问题在组织内部能解决的问题在组织外部才能解决的问题注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比第六步.c：重要程度与难易程度问题编号及其说明对组织绩效的影响解决的难易程度1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数：5=很高；4=高；3=中等；2=一般；1=低第七步.a：认定动力认定并列举有利于组织绩效提高的推动力量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜在动力”。动力：1、2、3、4、5、第七步.b：动力分类表动力（来自第七步.a）单靠完善管理即可增强（或引入）的力量所占的比例（百分比）单靠上级主管支持能增强（或引入）的力量所占的比例（百分比）单靠其他机构支持能增强（或引入）的力量所占的比例（百分比）1、2、3、4、5、6、7、8、注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照，这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。第八步.a：阻力和动力强度评估编号阻力清单（来自第六步.c）强度（1-5）编号动力清单(来自第七步)强度（1-5）1、1、2、2、3、3、4、4、5、5、6、6、7、7、8、8、9、9、10、10、注释：阻力和动力按五分制评估，5=很高；4=高；3=中等；2=偏低；1=低。阻力和动力的实例地方航空公司阻力（问题）强度动力强度1、领导行为缺乏连续性11、恢复了活力的管理52、缺少熟练的员工42、引进改善了的计划和经营体制及其程序33、投资不足33、已得到改善的士气44、政治利益，如在国际渠道中允许不正当竞争44、财务状况的改善45、缺乏现代管理程序、技术和体制45、更新了的地区信誉，如新资本的注入56、缺乏纪律性36、更加重视培训和当地化37、缺乏对一线的适当监控47、充满活力的市场战略4第八步.b：绩效分析表（力量场）阻力（来自第八步.a）强度1、2、3、4、5、6、……高5544中3322低110现有绩效水平0低1122中3344高55强渡1、2、3、4、5、6、……动力（来自第八步.a）注释：对阻力和动力分别按第八步.a中列出的各自相应的强度水平向0线画一条带箭头的线。第三阶段：制定战略和行动方案第九步.a：最好每次只对付一种阻力和动力；对最为紧要的力量给予更多的关注；利用“头脑风暴法”发掘建设性意见；将意见形成战略或行动方案。第九步.b：头脑风暴法头脑风暴会议的程序：确定需优先处理的阻力或动力；把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）；小组成员对实施方案提出想法；在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证每个人畅所欲言。行动观念记录格式阻力/动力处理这种力量的行动观念编号描述1、1、2、3、2、1、2、3、3、1、2、3、第十步：筛选战略和行动方案对第九步.b中产生的行动观念进行组合、归并、调整、放弃和重写，并且要求做到：彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略；制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。将这些战略和行动方案记录在黑板上（格式见下页表）。战略和行动方案记录表阻力/动力用于应付各种力量的行动观念编号描述战略行动方案1、2、3、4、5、6、第十一步.a：行动方案的协调对每一个行动方案指定一个“行动方案协调人”；明确汇报时间和汇报对象；在黑板上记录如下内容：阻力或动力的编号及描述；战略或战略体系；行动方案；行动责任和协调人；进度汇报第十一步.b：阻力处理方案表阻力战略行动方案行动责任及协调人汇报进度：时间及汇报对象编号描述编号描述第十一步.c：动力处理方案表动力战略行动方案行动责任及协调人汇报进度：时间及汇报对象编号描述编号描述利用动力的战略和行动方案实例地方航空公司动力战略行动方案行动责任人/协调人进度汇报：时间间隔/汇报对象编号情况描述1、富有生机的营销战略1、认定市场及其机遇a、全面的市场调研市场调研小组/市场经理连续/MMb、确定优先次序c、实施销售计划注释：MM=营销经理TA=技术顾问DG=总经理d、监控和评估市场调研小组和财务部/MM每季度或按要求/DG2、提出收益和收入改善计划a、设定收益指标b、制定时间表和频率营销小组/MM半年或按要求/DGc、指定运载量推销责任按要求/MMd、广告攻势和销售大军调研组和财务部/MM连续的/TAe、经常审核支出情况所有管理人员/DG连续的/DG3、改善对客户的服务a、改善沟通所有管理人员/MM连续的/TAb、改善员工绩效、仪表和礼仪c、强调礼貌周到和整洁部门负责人/TA第四阶段：安排实施第十二步：预计实施中的困难预计的主要困难（按重要程度排序）相应的实施战略（按重要程度排序）1、1、2、2、3、3、4、4、5、5、6、6、7、7、8、8、9、9、10、10、第十三步：与上级主管部门协商需与上级主管部门协商的重大议题对所需的支持（决策、政策等）的简要表述1、2、3、4、5、6、第十四步：优先行动方案时间表紧急的实施方案（按优先顺序排列）实施的次序（第一、第二等）大体的时间安排（月/年）开始结束1、2、3、4、5、6、7、8、9、第十五步：成立实施任务工作组成立由高层管理人员组成的工作组；决定工作组的规模、权威和授权范围、它与行动协调人的关系以及会议日程计划（见下页表）；安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后，最多不能超过六个月）：审核绩效目标完成情况和方案执行情况；修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。工作组授权表第一次审核和纠偏会议日期：工作组（列出名称）授权范围1、主持人1、2、2、3、3、4、4、5、5、附录二：团队效益评价表提示：按照下列每一个变量分7等为您的团队评分，以此来对您的团队进行分析（“7”表示您认为的理想状态）。最后请核对一下记分是否合适。1、相互信任的程度：高度怀疑1—2—3—4—5—6—7高度信任2、相互支持的程度每个人只为自己1—2—3—4—5—6—7诚心诚意关心他人3、沟通戒备的、谨慎的1—2—3—4—5—6—7开放的、敞开心扉的不相互倾听1—2—3—4—5—6—7我们倾听：我们相互理解和被理解4、团队成员不了解团队目标1—2—3—4—5—6—7团队成员清楚地了解团队对目标持消极态度1—2—3—4—5—6—7团队诚心献身目标5、团队内部对冲突的处理：反对，避免或压制冲突1—2—3—4—5—6—7我们承认冲突并“通过冲突展开工作”团队效益评价表（续）6、对团队成员的利用：我们的能力、知识和经验未被团对利用1—2—3—4—5—6—7我们的能力、知识和经验已被团队充分的发挥7、控制方法控制强加在我们头上1—2—3—4—5—6—7我们自我控制8、组织环境压抑的，迫使人们服从1—2—3—4—5—6—7自由、支持的，尊重人的个性9、团队解决问题的能力低1—2—3—4—5—6—7高附录三：团队工作效益评价表组织：注释：每个团队成员均须填写此表，团队积分为选择“好”的人数占团队总人数的百分比。团队成员人数：PIP阶段：步骤：地点：日期：编号因素好适中差团队积分（%）1相互信任2相互支持3沟通和倾听的水平4对目标的理解和认同5冲突处理6团队成员作用的发挥7团队行为控制8组织环境9团队解决问题的能力评语：附录四：组织效益测评表效率内部外部最大限度的提高劳动产出与劳动投入的比值尽最大努力在外部环境变化中争取到有利的谈判地位单位时间里的产量资金消耗资产回报率市场份额销售成本原材料消耗单位产品的废料量人工成本每个销售人员的销售量产品价格领导权每一美元广告费带来的销售量新产品开发成本利润率新市场开发Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析（内部环境分析）提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析（外部环境分析）环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小