TheponywasrevisedinJanuary2021在线式离婚揭密厂商合作危机以及化解处方貌似神离，都是自负惹的祸在新品合作在商谈阶段时，基于新产品的意向建立和项目合作，厂商之间在谈判阶段往往凭借的是各自的经验，对于准产品的市场调研以及目标定位的概念淡化，生产商一再美化和勾勒美好的远景，经销商则往往仅仅注重产品外包装和市场支持以及结算价格政策等等。由于忽视了前期对准产品在渠道、终端和消费者的三级调研和测试，经常到最后，这些问题的并发症就会一股脑的暴露出来，即而灼烧、考验着双方的心里承受力和忍耐程度。双方各自基于自身的阶段性考虑，隐忍不发、草率的新产品立项并合作，则往往导致匆匆的散场。再者，在新产品招商的过程中，由于生产商前期准备工作不足，对于目标市场缺乏了解，闭门造车形成的招商政策往往不具备说服力、容易失真。最为典型的就是很多生产商非常看重经销商的首批进货额度，动辄首批100万元、80万元，迄知经销商每天都在被诸多生产商谈判经理在教育和熏陶，久而久之、见的多了，最不却的就是理智和平常心，所以正当生产商谈判经理谈的兴起、渐入佳境，就会猝不及防、招致经销商温柔一刀――“请给我一个首款100万元的理由，只要你清楚告诉我、区域市场‘饱和终端’的首批沉货量，并承诺首批100万元的产品能多长时间在终端销售完毕，否则就很难不让我产生质疑，厂家渠道融资、变相库存转移的伎俩和把戏。”倘若是新厂家、新业务、新品牌的生产商在洽谈新品合作时，还经常被冷眼嘲讽，“在这个市场上，我做不来，相信别人也不敢接你的产品”、“新产品凭什么还要现款现货，就是赊销铺底我还担心占仓库”、“因为你是新厂家、新品牌，所以我们最好的合作方式就是货到付款”、“因为你是新业务、新品牌，防止你的商业合作信用，将首批货款打到当地的广告公司的帐上是我的合作底线”。有时候，即便是双方已经确立了新品合作关系，但是在磨合期内难免还会产生各种迹象的“晕车效应”，一则，由于前期对于产品推广计划、网络覆盖、渠道分销等技术性问题存有争议；二则，由于对于厂商和经销商的权责界定和划分问题的认识产生差异和分歧，引发纠葛；三则，厂商之间时常会由于经销商库存过大、库存商品的分销速度以及是否全品项分销引发争执；四则，面对翻单订货
要求
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，经销商的不配合导致大家的不愉快；五则，厂商之间对于市场投入的关键性、主导性决策以及不同意见，导致不必要的擦枪走火；六则，没有建立起日常必要的沟通机制，各自为政，一出现问题，就只会导致彼此间的相互指责和抱怨。“晕车效应”是很多厂商之间在携手合作初期都会面临的考验，关键是看双方的心态，如何采取有效的方法积极应对，而不是一味的指责和抱怨，更不能站在各自的角度去孤芳自赏，暗自里厂家会觉得：“反正经销商已经打款合作了，不相信你不服管教，市场决策就是我们厂家的事情，向你通报已经是出于礼貌的考虑。”而经销商则认为：“反正你已经进行市场投入了，你没有选择，否则就会功亏一篑。产品是你厂家的，不相信你会拿这个市场开玩笑，市场做夹生了，你厂家还是要最后兜底的。”像这样各自抱着自以为是的心理、傲慢的心态去进行沟通和协商，岂能协商出结果，又怎么会沟通出生产力来。危机化解，也是经销商管理在新产品招商的过程中，由于生产商准备工作不足，对于目标市场缺乏了解、闭门造车，形成的招商政策往往很容易失真、变形，从而才会被经销商抛出的“一个理由＋饱和终端沉货量”的炮弹所击垮。为了运筹帷幄、掌控全局，生产商在进行新产品导市之前，务必要对目标市场的特性、竞争环境进行深入调研和分析，只有进行过三级调研后拿出的市场政策和推广计划才具有实战意义。除此以外，防止谈判现场的尴尬，所以还要积极换位思考，站在经销商的角度，去进行评估新产品项目时最有可能提出的异议，比如如何应对经销商非常主观的直观判断，又如何化解经销商对于新产品、新业务、新品牌的疑虑，以及当经销商直指死穴――“厂家有无成熟的样板市场或是模版可供参照。”面对这样的质疑，切不可鱼目混珠，海阔天空、随口应和，否则，很有可能搬石头砸自己的脚。因为，谈判桌前是容不得半点虚假的，不诚信的合作伙伴是生意人最为忌讳的。很多厂商之间合作以后的危机以及失败，在很大程度上是由于在三个方面的意识缺失，主要包括：一则，经销
合同
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签署的不规范；二则，厂商之间的权责界定和责任划分；三则沟通机制的建立与维护。首先，谈及经销合同签署的问题，一纸合约往往看上去异常规范和严整，但是笔者10余年的经验告诉我，洋洋洒洒的合约文本，实质上在谈判的过程中需要把握的主要内容无非两个部分：其一，核心条款，诸如全年任务量、首批进货量、铺底货指标、帐期支持、退换货指标、广告投入（具体广告计划、广告形式、广告总量）、终端投入（计划、额度和形式）、促销投入（计划、额度和形式）、销售奖励支持；其二，形式条款，诸如授权区域范围、品项单价、交货周期、市场管理与保护、合约时效、违约责任、诉讼方式以及其他约定事项等等方面。再者，提及厂商之间的权责界定和责任划分，也是非常关键的。在传统意义上，生产商负责品牌管理、市场推广、渠道策略、终端促销以及地面推广作业等营销领域的管理工作；经销商则仅限于渠道配给、处理订单、送货结款等繁杂层面的具体工作。诚然，无规矩不成方圆，规矩还是要设定的，对于厂商之间的基本权责以及协约条款事项，
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将协议内容以补充附件的形式形成
书
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面格式，并作为原合同的附件资料，从而减少枝节纠葛、保证双方的即期利益。但是，传统意义上的厂商之间的责任分工、已经明显不具备与时具进的时代内涵，要充分形成合作领域的优势互补，就必须打破陈规旧习，只有经销商得到尊重、充分参与进来，才会自动自发地将沉淀资源拿出来无偿分享。所以，时下在新产品导市的背景下，一定要敢于突破、提升经销商的“规格待遇”，明确生产商需要的不是库房和物流配送公司，品牌的成功和失败关系到彼此的荣辱和命运。三则，建立和维护良好的沟通机制是非常有必要的，往往可以帮助双方取得事半功倍的效果，有如定期召开业务联席例会、公布各项营业指标数据、征求各项预期预算投入和项目的执行计划，定期对于双方在业务配合上存在的问题进行检讨并及时给予纠正。建立和完善双方的报表和数据的信息传递机制，将有利于增强透明度、强化各项作业的规范性，从而促使工作效率的根本性提升。综上所述，只有厂商之间真正建立起“唇齿相依、荣辱与共、不讲理由、只找方法”的责任机制，相信才会踏入愉快作业的快车道。
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