何谓事业部

Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise何谓事业部市场永继,恒泰必在。山东恒泰纺织有限公司事业部制的定义事业部制组织结构亦称M型结构Multidivisionalstructure,简称M-form,或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部,每个事业部都有自己较完整的职能机构。　　事业部是在最高决策层的 授权 个人房产授权委托书公司各类授权委托书模版医师授权办法餐饮分店授权书产品代理授权书范本 下,具有较大经营自主权的利润中心,其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策,分散经营的特点。集团最高层只掌握重大问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 决策权,从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。　　事业部制适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业。市场永继,恒泰必在。山东恒泰纺织有限公司事业部制的应用事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立。市场永继,恒泰必在。山东恒泰纺织有限公司事业部制的特点1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。2.在纵向关系上,按照集中决策,分散经营的原则划分总部和事业部之间的管理权限。3.在横向关系方面,事业部为利润中心,实行独立核算。4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计,这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。5.事业部的独立性是相对的,不是独立的法人,只是总部的一个分支机构,对利润没有支配权,不能对外进行融资和投资。市场永继,恒泰必在。山东恒泰纺织有限公司一、总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题；二、事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；三、各事业部之间有比较,有竞争,这种比较和竞争有利于企业的发展四、事业部内部的供、产、销之间容易协调,不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；五、事业部经理要从事业部整体来考虑问题,这有利于培养和训练管理人才。事业部制的优点市场永继,恒泰必在。山东恒泰纺织有限公司一、公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费；二、事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时,也要事业部支付咨询服务费。事业部制的缺点市场永继,恒泰必在。山东恒泰纺织有限公司事业部制划分形式产品事业部又称产品部门化　产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品有关的活动,完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。这种结构形态,在设计中往往将一些共用的职能集中,由上级委派以辅导各产品部门,做到资源共享。产品部门化的优点：①有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心,部门经理承担利润责任,这有利于总经理评价各部门的政绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易,比采用职能部门管理更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点：　①需要更多的具有全面管理才能的人才,而这类人才往往不易得到；　②每一个产品分部都有一定的独立权力,高层管理人员有时会难以控制；　③对总部的各职能部门,例如人事、财务等,产品分部往往不会善加利用,以至总部一些服务不能获得充分的利用。市场永继,恒泰必在。山东恒泰纺织有限公司区域事业部制又称区域部门化　　对于在地理上分散的企业来说,按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。按地区划分部门,特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。这种组织结构形态,在设计上往往设有中央服务部门,如采购、人事、财务、广告等,向各区域提供专业性的服务。区域部门化的优点：　①责任到区域,每一个区域都是一个利润中心,每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域,每一个区域有其特殊的市场需求与问题,总部放手让区域人员处理,会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调；④对区域内顾客比较了解,有利于服务与沟通；⑤每一个区域主管,都要担负一切管理职能的活动,这对培养通才管理人员大有好处。区域部门化的缺点：　　①随着地区的增加,需要更多具有全面管理能力的人员,而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的单位,加上时间,空间上的限制,往往是天高皇帝远,总部难以控制；③由于总部与各区域是天各一方,难以维持集中的经济服务工作。总体来说,事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。市场永继,恒泰必在。山东恒泰纺织有限公司事业部制的运作一事业部制的组织结构是以企业总部与中层管理之间的分权为特征,由作为投资中心的总部、作为利润中心的事业部与作为成本中心的工厂所组成,不同的管理层面承担不同的企业功能,为实现企业的目标而协调工作。每一个事业部作为利润中心,拥有自己广泛的经营自主权,但只有在公司统一发展规划、发展战略的框架下,谋求自我发展,才是实行事业部制的目的所在。在企业的功能分配上,有些要有公司总部负责,有些要由事业部来负责,事业部共性的事项,设定一部门来完成。公司总部主要负责与企业长远有关的战略问题,事业部经理人选以及事业部经营的监督和控制。战略性的问题包括企业发展方向的选择；企业核心能力的培养；投资决策；产品开发；经营地域的界定；重大技术革新；全局性的新市场拓展；企业的财务资产结构；事业部业绩评定和奖惩等等。事业部在自己所属的市场或地区内,在企业的发展战略下,最大限度地占领市场,谋求自我发展。从功能上包括本事业部发展战略的制定；日常经营管理产品的实际销售；产品的质量控制、滞销策略的制定和实施；产品生产的原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 采购等等。有些功能和资源由于其共性,各事业部可共享。如产品的开发,因其产品开发技术的关联,而由企业技术中心负责一部分共同原材料的采购,从而降低采购成本等等。市场永继,恒泰必在。山东恒泰纺织有限公司事业部制的运作二由于事业部在生产、经营以及人事方面有相当大的自主权,同时也容易产生本位主义,所以对事业部进行监督和控制,以使与企业的发展战略相一致是非常必要的。事业部制的管理是以财务为中心的管理,在三个层次设有财务部门,财务负责人受双重领导,既受直接上司的领导,同时又受总部财务部的领导,以利润指标和投资回报率作为对事业部的考核,以资金的利用情况来确定奖金的调配。为确保企业产品的质量,公司对质量也实行双重管理,即工厂的质检负责人由总部任命,质检负责人既受厂长的领导,同时也代表总部负责产品质量的把关。　　各事业部之间的关系可以是互相独立的关系,但是更多的是通过公司政策的调节来影响彼此的关系。例如,两个事业部间有交易关系,则一般有三种不同的价格转移形式,1、指令性成本定价。两个事业部之间按照公司指令进行交易,以产品的成本决定交易价。2、指争性市场基础定价。两个事业部之间的交易价按照市场价格进行。3、自主交易。公司不要求事业部之间必须进行内部交易,可向外部购买或卖出。上述方式可根据企业的实际情况制定和不断调整。　　总之,事业部制就是为了解决企业的集分权问题,如何在公司整体利益的前提下,增强各事业部的自主性、积极性,保持企业长期的活力和发展。市场永继,恒泰必在。山东恒泰纺织有限公司完善事业部制的建议一根据其他公司的管理经验和实践,改革以事业部制为基础的内部管理体制的关键,是在现有基础上赋予事业部完整功能,进一步明确各个层次的责权利,同时建立有效的激励、约束机制,充分调动各个层次的积极性。　1、尽快完善总部职能　　从整体功能定位来看,总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。战略管理包括确定战略目标和财务目标、决定经营方向和经营范围、优化内部资源配置、确定和提高竞争优势、发挥整体协同作用等。政策管理包括激励政策、监督约束机制,具体涉及到财务政策、人力资源政策、绩效考核激励等。文化建设包括确定公司的核心理念、价值观念和行动指南等。因此,总部综合管理部门的主要职能是围绕公司核心管理内容,为总部高层领导的决策提供信息和专业支持,从职能部门的角度提出管理的政策建议,并从专业化管理的角度搞好体系建设和 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 制定；对事业部的业务进行协调、指导和考核,平衡事业部之间的资源优化配置。市场永继,恒泰必在。山东恒泰纺织有限公司2、推进事业部职能到位　　从事业部职能定位上,事业部最终应成为利润中心,或者投资使用中心。事业部作为直接管理下属分公司、下达各类技术经济指标和进行日常监督考核的责任主体,在公司总体战略指导下,开展以下工作：一、负责制定业务层次的竞争战略,确定具体的实施计划和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ；二、统一协调、管理和指挥本事业部内的生产、研发和营销活动,对利润和回报率负责；三、及时向总部反映市场变化信息,积极配合总体战略计划的制定。3、对事业部赋予必要的权利,包括：业务层次竞争战略的制定权；事业部内部的生产经营自主权；一定限额的投资决策权和预算审批权；建设项目的建议权；事业部内的人事任免和奖惩权等。完善事业部的建议二Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具,最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength优势,W代表weakness弱势,O代表opportunity机会,T代表threat威胁。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场,获取相关的市场资讯,为高层提供决策依据,其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询BCG公司的增长/份额矩阵TheGrowth/ShareMatrix,什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时,可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析内部环境分析提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发,寻找与竞争者或行业平均水平比较,公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发,衡量企业的竞争优势。通过一定努力,建立自身竞争优势引起竞争者注意,开始作出反应直接进攻企业优势所在,或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱,寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析,公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素：1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手作出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析外部环境分析环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒它们阻碍新进入者的作用有多大本企业怎样确定自己的地位自己进入或者阻止对手进入购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强如电子追踪服务以邮局为服务终端,服务网络覆盖面广O特快专递过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足,是个被忽视的市场香港近年经济不太景气,外部环境不利速递业竞争对手林立,正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素；考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策,即考虑弱点因素和威胁因素,目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策,即着重考虑弱点因素和机会因素,目的是努力使弱点趋于最小,使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策,即着重考虑优势因素和威胁因素,目的是努力使优势因素趋于最大,是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策,即着重考虑优势因素和机会因素,目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小