压力源时间性的遭遇性的情境性反应(ppt 65)

情绪和压力管理 课前学习资料 KBC国际提供我们能为自己的心理解压做些什么？压力源时间性的遭遇性的情境性的预期的反应身体上的反应心理上的反应弹力身体的心理的社会的我们能为自己的心理解压做些什么？消除压力-创造性策略提高弹力-积极性策略暂时性的应对压力-被动性策略你是A，B，C哪一位？ 有A、B、C三种类型的人，周末同时遇到一件事：早上大家正在熟睡时，一个不自觉的人为做家具锯木头，噪声非常大。 A型人会火冒三丈，冲出去“主持公道”，大喊大叫，与人争吵，但无济于事 B型人在家里嘟嘟囔囔，心怀不满，很焦虑，但是不敢说或不愿意说，比较压抑 C型性格的人呢，他这时候也会不高兴，也会下去与锯木头的人理论，但当与锯木头的人无法沟通时，C型人会穿起球鞋跑步去，或拎起菜兜子买菜去了。 A型人的做法是压力的寻求者 A型的人总是这样的思维方式：“是你让我火冒三丈”，把原因完全推到外部了，实际上这个使你火冒三丈的人是你自己呀！是你让别人操纵了你的情绪，所以你生气了，心血管收缩，血压升高，还掉了眼泪。我们说事件本身并不会对你造成伤害，但你的反应与思维模式却会伤害你。 B型人则是压力的承受者 B型人，他因为要承受这种心怀不满、又不愿意说出来的压力，非常压抑，时间久了可能导致癌症、抑郁症。 C型人的做法是压力的处理者 我们再看C型人因为以平和的心态对待事件，有一个健康的人格，因此感受到的压力最小，体内的压力荷尔蒙与快乐荷尔蒙较为平衡。前两种人可能因情绪不好而引起健康问题，而C型人会转换不良情绪，化解压力，保持一个健康的心理状态。马斯洛和密特尔曼提出的心理健康10项 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 1、充分的安全感：安全感是人的基本需要之一，如果惶惶不可终日，人便会很快衰老。抑郁、焦虑等心理，会引起消化系统功能的失调，甚至会导致病变。2、充分了解自己，对自己的能力做出恰如其分的判断：如果勉强去做超越自己能力的工作，就会显得力不从心，于身心大为不利。由于超负荷工作，甚至会给健康带来麻烦。3、生活目标切合实际：由于社会生产发展水平与物质生活条件有一定限度，如果生活目标定得太高，必然会产生挫折感，不利于身心健康。4、与外界环境保持接触：因为人的精神需要是多层次的，与外界接触，一方面可以丰富精神生活，另一方面可以及时调整自己的行为，以便更好地适应环境。5、保持个性的完整和和谐：个性中的能力、兴趣、性格与气质等各种心理特征必须和谐而统一，方能得到最大的施展。 6、具有一定的学习能力：现代社会知识更新很快，为了适应新的形势，就必须不断学习新的东西，使生活和工作能得心应手，少走弯路，以取得更多的成功。7、保持良好的人际关系：人际关系中，有正向积极的关系，也有负向消极的关系，而人际关系的协调与否，对人的心理健康有很大的影响。8、能适度地表达和控制自己的情绪：人有喜怒哀乐不同的情绪体验。不愉快的情绪必须释放，以求得心理上的平衡。但不能发泄过份，否则，既影响自己的生活，又加剧了人际矛盾，于身心健康无益。9、有限度地发挥自己的才能与兴趣爱好：人的才能和兴趣爱好应该充分发挥出来，但不能妨碍他人利益，不能损害团体利益，否则，会引起人际纠纷，徒增烦恼，无益于身心健康。10、在不违背社会道德规范下，个人基本需要应得到一定程度的满足：当然，必须合法，否则将受到良心的谴责、舆论的压力乃至法律的制裁，自然毫无心理健康可言。 课程的范围：灰色区理论心理健康心理困扰心理障碍精神病心理咨询心理治疗药物治疗热线服务认识压力 什么是压力？ 压力与身心健康 压力源 工作压力的来源与特点什么是压力？压力（stress）： 积极性压力 消极性压力工作压力：当工作要求与工作者的能力、资源或需求不相匹配时发生的有害的生理与情绪反应。 工作压力与工作挑战性不同压力：stress压力与身心健康头痛睡眠问题注意力难以集中脾气不好肠胃不适工作不满意情绪低落心血管疾病心理问题（抑郁等）工作事故工作低绩效同事关系紧张家庭问题当管理者感到压力时，他们倾向于： 选择性的知觉信息，只注意那些可以确认自己先前有偏差的认定的信息。 对不确定性无法忍受，要求明确的回答。 固着于问题的一种解决方法。 过高估计时间流逝的速度（因此，他们通常感觉很忙）。 采用短期的观点或危机处理的心理，而停止对长期应用的考虑。 区分问题的能力下降，因此忽视复杂性和细微性差别。 较少寻求咨询和倾听他人的意见。 按过去的习惯来处理当前的情境。 产生创造性思想和具独创性的解决总体 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的能力下降。你的压力来源 请写出给你造成最大压力的三个因素。它们分别给你带来什么样的感受？*对应评分标准看看你的压力分数2，个人生活因素 日常烦恼 人际问题 身心健康问题 财务问题 重大生活事件 可怕经验压力源1，人格因素3，工作因素 时间性压力源 遭遇性压力源 情境性压力源 预期性压力源压力源1人格因素 人格因素： A型人格与B型人格 你是A型人格吗？测测看？A型人格问卷 判断下列的陈述在多大程度上代表了你绝大多数时候的反应，请回忆你通常的行为或情感方式，答案无对错之分 3．这个陈述对我来说非常典型。 2．这个陈述对我来说有一定的典型性 1,这个陈述对我来说没有典型性 我最大的满足来自我比别人做得好。 我倾向于使会谈的话题围绕我所感兴趣的事情。 在会谈的时候，我经常握紧拳头，敲击桌子，或者用拳头砸我的手掌以示强弱。 我移动，行走和吃饭都很快。 我感觉自己可以比别人完成更多的事 如果连续几个小时或几或者什么事也不做，我会感到内疚 我很容易与别人发生争论。 我不能忍受大多数事情进行的速度。 比别人得到的更多对我来说很重要。 我生活的一个方面（如工作，家庭事务，学习）支配了其他所有方面。 我经常会为自己没能控制自己的脾气而后悔。 我通过说“是的，是的”，“嗯，嗯”或替别人说完他们的句子来加快别人讲话的速度。 回避竞争的人自信心不强。 要做好一件事，你必须把精力都集中在它上面，排除所有的干扰。 我感觉他人的错误使我产生不必要的恼怒。 我发现自己不能忍受看其他人进行那些我可以做得更快的工作。 “在工作中争先”是我的一个主要的个人目标。 我仅仅是没有足够的时间来过一种非常平衡的生活。 我向别人发泄由于自身的不完美而带来的沮丧。 我经常同时做两件或更多的事。 当我遇到一个竞争对手时，我觉得有必要向他挑战。 倾向于把我的空闲时间都用跟工作（或学习或家庭事务）相关的思考或活动来填满。 我经常因生活的不公平而感到沮丧。 我发现排队等候对我来说是痛苦的。压力源2个人生活因素日常烦恼（如厕所坏了）人际问题身心健康问题财务问题重大生活事件（如亲人病逝）可怕经验（如遭遇抢劫）压力源3工作因素工作因素 时间性压力源（timestressor） 遭遇性压力源（encounterstressor） 由于人际交往而产生 情境性压力源（situationalstressor） 预期性压力（anticipatorystressor） 潜在的威胁压力源工作因素1-时间性压力源时间性压力源 工作过多 缺乏控制遭遇性压力源 角色冲突 问题冲突 行为冲突压力源：工作因素2-遭遇性压力源压力源：工作因素3-情境性压力源情境性压力源 令人不适的工作环境 拥挤、噪音、空气污染、工作设备 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 不符合人体工程学原理…… 快速的变革*压力源：工作因素4-预期性压力源预期性压力源 令人不快的预期 担忧讨论：有效的压力管理方式：你的经验 遇到工作压力时，你一般是如何处理的？写出你遇到压力时最常见的三种反应。它们的效果如何？应对压力的基本技巧 策略一：变革策略（enactivestrategy）--消除或减弱压力源 策略二：主动策略（proactivestrategy）--增强个人自身的弹性 策略三：反应策略（reactivestrategy）--学习暂时性的应对方法策略一：变革策略---消除或减弱压力源时间性压力源 有效的时间管理 授权遭遇性压力源 合作、团队建设 情绪智商 冲突管理情境性压力源 工作再设计 变革管理预期性压力源 管理忧虑 设置目标 小处着眼、步步为赢 （smallwins） 策略一：变革策略---消除或减弱压力源时间性压力源 有效的时间管理 授权时间性压力源有效的时间管理授权彼得杜拉克时间管理法做时间记录(timelog) 现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。——记录时间；——分析时间；——管理时间。*开始前讲半杯水的故事，鼓励大家放弃以前的经验及定式，专心听讲。如何做？把你每天的工作时间按小时分开每个小时工作结束时填写表格连做5天不要停！不要给别人看，对自己要诚实*Keepatimelog(writtenrecord)ofyourtimeandcompleteastatisticalanalysisoftheresultforaperiodof5days.Completethelogandtheanalysisonyourtypicalworkingdayswillprovideyouwiththemostusefulinformation.Withthisinmindyoushouldmissdayswhichincludenon-routineeventssuchasillness,attendingatrainingcourseoradayspenttravellingEvaluatetheresult1,Managingyourtimetoachievethedailygoalsandtargets2,Categoriesoftasksandtimeuse3,timetothink4,Interactionswithothers5,dealingwithyourmostimportantobjectivesIdentifythechangesthatareneeded.WEcannotchangehowwehaveusedourtimeinthepastbutwecanlearnalotfromanalyzinghowitwasspent.Throughunderstandingthepast,wecanidentifyimprovementsformanagingtimeinthefuture.Ifyouarenotcompletelysatisfiedwiththewayyouusedyourtime,considerthefollowingissues:tasks/activitiesthatareoflittlebenefitorvalueSpecificproblemsthatstopyoufromusingyourtimewellPlanning&prioritizingtheworkloadeffectively.Selfdiscipline.紧急不紧急重要不重要重要紧急重要不紧急不重要不紧急不重要紧急轻重缓急矩阵IMPORTANCEURGENCYAB1B2C*A：今天做，越快越好，不能等，急于出结果；B1：常规工作，被忘了或者没 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的，需要马上行动，但是有些事不能直接导致完成工作目标B2：重要，但是不急，但是如果不安排时间做，失去时才“策划能够为URGENT的事情，如健康，锻炼。C：非常小而且事务性的工作，需要做，但不做也没坏处。如不能确定出这一象限的活动，你将会浪费很多时间。举例说明紧急不紧急重要不重要 干扰、电话 某些信件、报告 某些会议 迫在眉睫的事 符合别人期望的事 做计划，长远规划 人际关系的建立 准备工作 预防措施 提升自己的能力 抓住新机会 忙碌琐碎的事 广告函件，邮件 某些电话 闲聊天 找东西 等人 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 计划好的会议AB1CB2每一个象限的结果？紧急不紧急重要不重要 短期行为重点 可能出现危机 看不到长远目标 觉得是牺牲者，失控 人际关系淡漠或崩溃 远景，长远规划 生活工作平衡 自律 控制性强 很少出现危机 完全无责任心 失去工作 事事依赖别人 事事需要指示 压力 自我爆炸 危机 救火AB1B2CTimeCategories时间分类 CategoryAHighimportance/Highurgency=给它许多时间，立即就做！ CategoryB1Highurgency/Lowimportance=现在就做，给少量的时间紧急重要 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 计划好的会议紧急不重要 干扰、电话 某些信件、报告 某些会议 迫在眉睫的事 符合别人期望的事*TimeCategories CategoryB2Highimportance/Lowurgency=给它很多时间，计划好你将何时做 CategoryCLowimportance/Lowurgency=控制花在这些任务上的时间当所有重要且紧急的事做完后再做不重要 忙碌琐碎的事 广告函件 某些电话 闲聊天不紧急重要不紧急 做计划，长远规划 人际关系的建立 准备工作 预防措施 提升自己的能力 抓住新机会*周一周二IIIIIIIIIIVIVIVIIIIITraditionalScheduling传统的计划周三周四周五周六周日*MTWThFSaSuIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIMoreEffectiveScheduling更有效的计划周一周二周三周四周五周六周日*Putfirstthingsfirst要事为先 Poorworkhabits 不好的工作习惯 Feeloverwhelmed 觉得被工作制服 Wanttodoitperfectly 追求尽善尽美 They’dratherbedoingsomethingelse 他们情愿去做别的事 Last-minute“High” 最后一分钟才出活Procrastinate拖延…为什么？Iamprocrastinating我习惯拖延*Poorworkhabits不好的工作习惯 Handlewhatyoucanassoonasitcomesup 马上做能做的事情 Startyoudaywiththemostdifficulttaskortheoneyouenjoyleast 从做最难的或者你最不喜欢的事情开始 Selectjobsbasedontimeavailable 有多少时间做多少事 Considertheconsequence 考虑拖延的后果 Keepthemasterlistanddailyplanning 做好主要核对单和日计划Feeloverwhelmed觉得被工作制服 Breaktheprojectdownintomanageablepartsandlistthoseasseparatesteps 把项目拆分成小项目并分别完成 Gettheworstpartofaprojectoverwithbydoingitfirst 最先做完最困难的部分 Makeyourselfaccountable.Askacolleaguetocheckwithyoutobecertainyouhavegottentheprojectunderway. 让你自己说话算数。请同事检查你的进度 Keepasking:isthisthesimplestwaytodoit?Don’tmakeaprojectmorecomplicatedthanitis. 不断问自己：这是最简单的做事方法吗？别把事情复杂化 Setdeadlineforinterimsteps. 给每一个小项目设定最后期限*Thehardestpartisgettingstarted.Onceyouareinvolved,itwon’tseemsooverwhelming.Wanttodoitperfectly追求尽善尽美 Don’tbesohardonyourself;youwillgainfromexperience,andthere’salwaysthenextproject 别为难自己；你会从经验中得到益处，并且你总会有下一个项目 Berealisticaboutwhatcanbeaccomplishedinthetimeallottedandwhatisreallynecessary 现实一点，正确认识在限定时间内能完成什麽和真正需要完成什麽*Remember:itisimportanttodoaprojectpromptly.Dothebestyoucaninthetimeallowed…whichisbetterthannotdoingitatall.Example:Microsoft—win95,win98,win2000winxp.They’dratherbedoingsomethingelse他们情愿去做别的事 Askforhelp 请人帮忙 Makingtheboringjobmorepleasurablebylisteningtotheradio 听收音机，让无聊的工作变得有趣 Settingdeadline 设定最后期限 Makingabargainwithyourself 和自己讨价还价*Evenifyoulikeyourjob,sometasksjustaren’tfun.Findawaytomake（ortoget!)thebestofit:Last-minute“High”最后一分钟才出活 Setinterimdeadlinesontheprojectandaskacolleaguetocheckonyourprogress 阶段性地设置最后期限并让同事监督你的进展 Setyoufinaldeadlineacoupleofdaysbeforetheactualdeadline. 把最后期限设置为真正最后期限的前几天*Someonebelievesthathisbestworkisdoneatthelastminute-evenovernight.Butpeoplegetsick,unexpectedeventsoccur,andprioritieshavetochanged..任何有效的时间管理系统都包含以下五个步骤： 1明确你的价值观 2确定你的目标 3对你的目标按优先级排序 4明确你的任务 5对任务按优先级排序 时间性压力源 有效的时间管理 授权策略一：变革策略---消除或减弱压力源是我是我还是我！ 起得最早的人是我；睡得最晚的人是我 应酬最多的人是我；休息最少的人是我 吃饭最少的人是我；喝酒最多的人是我 跑路最多的人是我；运动最少的人是我 陪笑最多的人是我；快乐最少的人是我 看似潇洒的人是我；麻烦最多的人是我场景一： 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看……” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意 （1）经理知道自己应该参与解决问题 （2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 你。” 然后他就和小赵各自走开了。*周五下班前真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。*设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。张经理的周末*这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末。（这是自由支配的时间的众多形式之一。）周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。摆脱猴子 基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人“这次面谈结束后，问题应该由你带出去—正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。*经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。转移主动性 经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性 1、等着被叫去做（主动性的最低级）2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报（最高级）*我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板，我们这儿有个问题”时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明猴子的照料与喂养 规则1猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上 规则2猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。 规则3在约定的时间喂养。无须抓到一只喂一只 规则4猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。 规则5应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。控制好工作的时间和内容 消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”每个小时的价值成倍增长 利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。 最后利用另一部分增长的自由支配时间，控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。遭遇性压力源 合作、团队建设 情绪智商(EMA,7habits,1989) 冲突管理策略一：变革策略---消除或减弱压力源策略一：变革策略---消除或减弱压力源 情境性压力源 工作再设计 整合任务 建立明确的工作单元 建议客户关系 增加决策制定的授予权 打开回馈的渠道 变革管理策略一：变革策略---消除或减弱压力源预期性压力源 管理忧虑 工作首要化（priority） 设定目标 小的胜利（smallwins) 要认识到绝大多数忧虑是我们想象出来的 明确地写出心中忧虑 找出事情的真相，忧虑自然消失； 了解事情最坏的状况，并立即开始设法改变 要清楚地认识到成功需要时间和过程 把注意力集中在解决问题的方法与程序上 去做害怕的事情； 认识到一切都会过去关于忧虑*要认识到绝大多数忧虑是我们想象出来的——40%从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；12%担忧别人的想法；10%是无关紧要的事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的40%从未发生过30%过去已发生12%担心别人的想法10%琐碎事情8%需要忧虑4%无法控制预期性压力源96%的事是不必忧虑的策略一：变革策略---消除或减弱压力源Review回顾：策略一：变革策略---消除或减弱压力源时间性压力源 有效的时间管理 授权遭遇性压力源 合作、团队建设 情绪智商 冲突管理情境性压力源 工作再设计 变革管理预期性压力源 管理忧虑 设置目标 小处着眼、步步为赢 （smallwins） 策略二：主动策略---增强个人自身的弹性生理弹性心血管的调适合理饮食 心理弹性 平衡的生活方式 坚强的个性 高度内控 有力的个人承诺 热爱挑战 步步为赢策略 深度放松技巧社会弹性 支持性的社会关系 良师益友 团队协作 策略三：反应策略---暂时性的应对方法 肌肉放松 深度呼吸 想象与幻想（望梅止渴） 排练roleplay 重构reconstruction（想得通与想得开）美国心理学会的十一道心灵鸡汤 　1.不要对自己过分苛求：有些人做事要求十全十美，对自己要求近乎吹毛求疵，往往因为小小的瑕疵而自责，结果受害者还是自己。为了避免挫折感，应该把目标和要求定在自己能力范围之内，懂得欣赏自己已有的成就，自然会心情舒畅了。　　2.对他人期望不要过高：很多人把希望寄托在他人身上，若对方达不到自己的要求，便会大感失望。其实每个人都有他的思想、优点和缺点，何必要求别人迎合自己的要求呢？　　3.疏导自己的愤怒情绪：当我们勃然大怒时，会做出很多错事或失态的事。与其事后后悔不如事前加以自制。把愤怒转移至另一方面，如打球和唱歌之上，练就一种阿Q精神。　　4.偶然亦要克服：一个做大事的人处事是从大处看，只有一些无见识的人才会向小处钻的，因此只要大前提不受影响，在小处有时亦无需过分坚持，以减少自己的烦恼。　　5.暂时逃避：在生活受到挫折时，便应该暂时将烦恼放下，去做你喜欢做的事，如运动、睡眠和看书等，等到心境平衡时，再重新面对自己的难题。　　美国心理学会的十一道心灵鸡汤 6.找人倾诉烦恼：把所有的抑郁埋藏在心底只会令自己郁郁寡欢。如果把内心的烦恼告诉给你的知心好友或师长，心情会顿感舒畅。　　7.为别人做点事：助人为快乐之本，帮助别人不单使自己忘却烦恼，而且可以确定自己的存在价值，更可以获得珍贵的友谊，何乐而不为呢？　　8.在一时间段内只做一件事：依据美国心理辅导专家乔奇博士发现，构成忧思、精神崩溃等疾病的主要原因是患者面对很多急需处理的事情，精神压力太大而引起精神上的疾病，要减少自己的精神负担，不应同时进行一件以上的事情，以免心力俱疲。　　9.不要处处与人竞争：有些人心理不平衡，完全是因为他们太爱竞争，使自己经常处于紧张状态。其实人之相处，应该以和为贵。　　10.对人表示善意：我们经常被人排斥是因为人家对我们有戒心。如果在适当的时候表现自己的善意，多交朋友，少树敌人，心境自然会变得平静。　　11.娱乐：这是消除心理压力的最好方法。娱乐方式不太重要，最重要的是要令心情舒畅。 这杯水有多重？ 1分钟？ 1小时？ 1天？你能拿多久？**对应评分标准看看你的压力分数**开始前讲半杯水的故事，鼓励大家放弃以前的经验及定式，专心听讲。*Keepatimelog(writtenrecord)ofyourtimeandcompleteastatisticalanalysisoftheresultforaperiodof5days.Completethelogandtheanalysisonyourtypicalworkingdayswillprovideyouwiththemostusefulinformation.Withthisinmindyoushouldmissdayswhichincludenon-routineeventssuchasillness,attendingatrainingcourseoradayspenttravellingEvaluatetheresult1,Managingyourtimetoachievethedailygoalsandtargets2,Categoriesoftasksandtimeuse3,timetothink4,Interactionswithothers5,dealingwithyourmostimportantobjectivesIdentifythechangesthatareneeded.WEcannotchangehowwehaveusedourtimeinthepastbutwecanlearnalotfromanalyzinghowitwasspent.Throughunderstandingthepast,wecanidentifyimprovementsformanagingtimeinthefuture.Ifyouarenotcompletelysatisfiedwiththewayyouusedyourtime,considerthefollowingissues:tasks/activitiesthatareoflittlebenefitorvalueSpecificproblemsthatstopyoufromusingyourtimewellPlanning&prioritizingtheworkloadeffectively.Selfdiscipline.*A：今天做，越快越好，不能等，急于出结果；B1：常规工作，被忘了或者没计划的，需要马上行动，但是有些事不能直接导致完成工作目标B2：重要，但是不急，但是如果不安排时间做，失去时才“策划能够为URGENT的事情，如健康，锻炼。C：非常小而且事务性的工作，需要做，但不做也没坏处。如不能确定出这一象限的活动，你将会浪费很多时间。******Thehardestpartisgettingstarted.Onceyouareinvolved,itwon’tseemsooverwhelming.*Remember:itisimportanttodoaprojectpromptly.Dothebestyoucaninthetimeallowed…whichisbetterthannotdoingitatall.Example:Microsoft—win95,win98,win2000winxp.*Evenifyoulikeyourjob,sometasksjustaren’tfun.Findawaytomake（ortoget!)thebestofit:*Someonebelievesthathisbestworkisdoneatthelastminute-evenovernight.Butpeoplegetsick,unexpectedeventsoccur,andprioritieshavetochanged..**设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。*这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末。（这是自由支配的时间的众多形式之一。）周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。*经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。*我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板，我们这儿有个问题”时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明*要认识到绝大多数忧虑是我们想象出来的——40%从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；12%担忧别人的想法；10%是无关紧要的事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的*