EPC管理模式ppt课件

EPC管理模式浅谈*目录页CONTENTSPAGE一、EPC模式介绍二、EPC模式的优势三、EPC模式下的业主与承包人职责四、我司EPC工程介绍五、国内业主对EPC工程的误解与不信任的原因六、EPC工程成功的关键（业主部分）七、EPC工程成功的关键（总包部分）八、中建三局的优势EPC模式介绍第一章中建三局第一章EPC模式介绍EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指承包方受业主委托，按照 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。EPC总承包在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、投资造价和进度及施工过程中政府审批手续负责，其中还包括设备和材料的选择和采购。第一章EPC模式介绍EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。EPC模式的优势第二章中建三局第二章EPC模式的优势1、有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。2、有利于优化资源配置。第二章EPC模式的优势第二章EPC模式的优势3、业主只需要进行一次招标，选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，这样既减少了招标的费用，又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少，而且由于设计和施工是一家单位，就可以进行有条件的边设计边施工，工程变更也会相应减少许多，工期较短。业主与承包人职责第三章中建三局第三章业主与承包人职责业主的主要权利和义务第三章业主与承包人职责承包商的主要权利和义务与施工合同相比，EPC总承包合同中承包商的工程责任更大。承包商应使自己的设计人员和设计分包商符合业主要求中规定的标准。我司EPC工程介绍第四章中建三局第四章我司EPC工程介绍成都市金信源建设投资有限公司开发，中国建筑西南设计研究院有限公司设计，业态以商品房以及配套商业设施为主。项目总建筑面积：219951.22平方米，合同额4.82亿，2011年4月11日开工，已于2013年4月11日竣工。1、成都市金牛区“明月锦苑”二期新居工程第四章我司EPC工程介绍由武汉美联地产有限公司与日本永旺集团联手合作，中国中建设计院设计。项目占地面积8.8万方，建筑总面积17.7万方，合同额5.1亿元，整个购物中心由一栋建筑组成，项目于2014年5月开工，已于2015年5月竣工。2、武汉永旺梦乐城第四章我司EPC工程介绍建设单位为成都传媒文化投资有限公司，设计单位为中国建筑西南设计研究院有限公司。项目占地约218亩，总建筑面积达18.9万平方米，规划了七大业态，分别是商务办公、演艺与展览、音乐培训、音乐主题零售、酒吧娱乐、设计酒店和文化餐饮。3、“成都东区”音乐公园附属工程第四章我司EPC工程介绍阿里巴巴旗下上虞传云物联网技术有限公司为业主，总占地面积104842.3㎡，总建筑面积57542㎡，合同额：1.02亿元。园区共分B2、B3（含B24动力中心）、B4三栋物流仓储。4、中国智能骨干网浙江上虞项目第四章我司EPC工程介绍建设单位为阿里巴巴旗下的金华市物联网技术有限公司（菜鸟网络），设计单位为浙江省天正设计工程有限公司。项目建筑面积约88300平米；包含电商物流中心S1、S2、S3、S4及动力中心。5、中国智能骨干网浙江金义项目1-2期第四章我司EPC工程介绍业主为海宁富盛房地产有限公司，设计单位为浙江华恒建筑设计有限公司。一期总建筑面积约137560平方米，业态为住宅，2014年6月竣工。二期总建筑面积总建筑面积约84679平方米，地下1层、地上5层。三期总建筑面积约67271平方米，业态为住宅，2013年3月开工， 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 2015年9月竣工。6、海宁城南项目第四章我司EPC工程介绍杭州凯华投资有限公司建设，拟打造九大时尚产业功能：①国际时尚教育中心；②国际时尚人才交流中心；③设计师工作室外包服务中心；④时尚品牌孵化中心；⑤时尚产业金融服务中心；⑥时尚产业合作资讯传播中心；⑦国际流行趋势发布中心；⑧创意面辅料集成中心；⑨时尚产业旅游中心。7、杭州凯华中国·藝尚中心项目第四章我司EPC工程介绍中海开发，为政府安置房。总建筑面积分别为112040.27㎡、328258.0㎡。正在施工中。8、温州中海安置房项目业主的误解与不信任原因第五章中建三局1部分企业适应总承包的组织机构和管理架构未建立，人才不足，项管水平较低。很多企业组织结构未根据需要重整，以建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，这使得建筑施工企业难以适应国内外工程建设市场的需要。相关人才匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。缺乏复合型人才，不适应EPC的发展需要。目前我国大多数设计、施工企业没有建立起完善的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全。2业主对自身的权利实现充满疑虑。一方面，对自身在设计上的把控权不放心。当前国内很多建筑施工企业都是挂靠承包形式普遍，项目执行者往往为纯土建出生，逐利性明显，服务及品牌维系意识淡薄，且自身设计能力不足，甚至可以称之为匮乏。因此，在EPC模式下，业主一旦放开设计把控权，往往心中充满疑虑，担心总承包管理方设计不能符合要求，总包方在设计中追求效益最大化，盲目优化导致最终交付产品不符合业主既定要求，履约能力低下。3诚信缺失，双方在暗中博弈愈激烈，猜忌愈深。EPC追求阳光利润，推崇所有内容遵守合同约定。但现实情形是，国内一些建筑企业在承接工程时，低价中标，在过程中则不断寻找机会对合同内容进行变更，从中牟取新的利润。这一现象给业主方带来极大干扰，不确定性因素过多。在这种情况下，EPC模式适用过程中，业主会错误的理解为权利与业务放给承包方的越多，则所呈现的困扰与收到的变更就越频繁。此外，随着EPC概念在国内越来越火，越来越热。在很多业主还未完全理解的情况下，部分缺乏责任心的建筑企业虚炒概念，蒙骗业主，鱼目混珠，浑水摸鱼。从而导致业主上当后，出现了“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的情况。对后续工程再也不敢采用EPC模式。4宣传力度不够，思想认识尚未统一。业主对EPC存在误解，关键是政府管理部门、行业主管部门、建筑企业对这一模式的宣传与推介不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度：一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。同时通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。如此以来，才能让EPC逐步深入业主心中。成功关键（业主部分）第六章中建三局第六章EPC工程成功关键（业主部分）业主对项目建设提出总体要求，对项目建设过程中的关键节点工作提出要求，从宏观层面控制项目的工期、投资和质量，将具体的技术性工作交给专业的工程公司，而不必卷入每天的事务性管理中。第六章EPC工程成功关键（业主部分）EPC工程的重难点之一：品控。不同的做法、不同品牌的产品，所需要的造价往往天差地远。业主在招标前，应就一系列品质进行量化。只有对品质要求细化、量化、具体化，才能在后期施工中减少管理难度，提升整体品质。第六章EPC工程成功关键（业主部分）业主需要明确总承包商的承包范围、承担的责任和义务。其次，工程建设费相关内容的界定。以报建手续为例，需要业主办理的建设用地许可证、施工图设计文件审查等，可由EPC总承包单位代为完成。第六章EPC工程成功关键（业主部分）EPC工程总承包采用固定总价合同时，项目实施过程中的绝大部分风险由承包商承担。投资方最关心的是工程的最终价格和最终工期，以便能够准确预测工程项目的经济可行性，故此，在EPC工程中，总价的合理确定对甲乙双方的责权利的明确尤为重要。EPC工程的洽商过程中，往往仅仅是效果图或者扩初图，所以EPC工程无法有效的编制很详细的模拟清单，所以，EPC工程往往都是以分部分项工程进行平米指标报价，业主可以根据类似工程最终结算价格的横向对比，进行总价锁定，剩余的风险由总承包单位来承担。成功关键（总包部分）第七章中建三局第七章EPC工程成功关键（总包部分）1、总包自身对身份的定位EPC模式下，以“策划、服务”为基本定位，以“专业工程师”为基本单元，完成各层次上的EPC管理工作，总包单位项目管理人员一切工作需站在业主的角度大胆协调，使工作进展与项目整体进展同步甚至超前，从策划、控制和协调上超前、主动。1）负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。2）完成设计工作；会同业主确定设计标准。4）严控样板，现场进行品质统一性管理。3）承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作。5）承担项目建设调度、协调和技术管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。6）编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。7）在合同权限范围内，做好总承包项目建设用地的征用、管理和对外协调工作。8）协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。第七章EPC工程成功关键（总包部分）2、了解工程的定位及品质现场施工中根据工程定位及品质要求，设备材料的选择采购方面，选择合适的型号及质量控制标准进行材料控制管理，对各种材料进行样品展示及样品封样，完善样品 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，做到确保优质材料进场，材料效果与工程总体效果吻合，材料做到可追溯性强。第七章EPC工程成功关键（总包部分）3、设计管理常规施工总承包模式下，业主履行设计管理义务，业主需要安排专人花费大量的经历进行设计协调、确认等工作，且设计中不可避免的存在灰色地带，使业主利益受到损害。与之相比，EPC模式下，业主规避了以上风险，一般采用总价包干的合同形式，确定设计标准后，业主只需选择并确认满意的 设计方案 关于薪酬设计方案通用技术作品设计方案停车场设计方案多媒体教室设计方案农贸市场设计方案 、工程材料等内容，设计中的风险均转移到了EPC总包单位，总包单位代替业主履行严格的设计管理，从业主角度出发，根据设计标准要求，协调设计完成最终设计内容。3.1概述第七章EPC工程成功关键（总包部分）4、资源选择传统工程中大量专业资源由业主选择或采购，经常出现进场缓慢，界面不清，做到哪里才招标到哪里，管理资源及精力的大量浪费，经常设计与专业分包实际的情况脱节，产生大量额外设计联系单的情况，EPC就是把这部分内容及风险全部转移至总包，发挥真正的总包技术管理及商务管理能力，完全把控专业分包进行现场无缝对接，实现资源的及时供应。第七章EPC工程成功关键（总包部分）在EPC总承包模式中，业主只与总承包商形成合同关系，其他的项目管理工作及风险都由总承包商承担并对项目最终产品负责。第七章EPC工程成功关键（总包部分）5、品质管理EPC业主最担心的往往是花了钱但是得不到一个自己想要的产品，所以在品质管理方面，EPC工程除了现场的常规质量管理外，应该尤为重视样品及样板管理。常规的施工总承包的样板施工很多是形式主义，很少有样品成列室，或者不重视，但是EPC总包必须在这方面做到完全的样板引路，EPC样板引路制度不同于一般的工艺样板，主要以实体样板为主，样品主要是结合效果图，进行单项系统的封样，（如外墙系统，园林绿化系统，装饰装修系统），做到业主，总包，各参建设单位一个直观的品质控制标准。第七章EPC工程成功关键（总包部分）5.1样板引路根据工程分区情况和施工进度要求，选择在施工现场空旷区域建造实体样板，实体样板优点是可以提前施工，如幕墙不需待地上主体施工后才能进行，工程开工即可进行幕墙、精装等样板的施工，所有样板均提前施工，反复讨论确认直至最终定型，样板均要求在施工至该任务至少一个月完成。根据工程情况，经与业主及设计单位协商后，明确需要制作样板的详细清单。并从样板施工方案确定、样板施工、到样板验收，有计划的逐步实施。第七章EPC工程成功关键（总包部分）常规工艺样板答题体验区质量样板体验区第七章EPC工程成功关键（总包部分）常规工艺样板砌筑样板粉刷样板第七章EPC工程成功关键（总包部分）常规工艺样板安装样板屋面样板第七章EPC工程成功关键（总包部分）实体样板幕墙实体样板第七章EPC工程成功关键（总包部分）实体样板精装实体样板第七章EPC工程成功关键（总包部分）实体样板室外工程实体样板第七章EPC工程成功关键（总包部分）5.1.4样板交底样板经三方确认后，质量标准不得降低，于实体样板前对相关施工班组进行交底和岗前培训，交底、培训过程应有相应的记录，监理必须派人监督检查。以上各工作完成后方可大面积开展现场相关施工内容。第七章EPC工程成功关键（总包部分）5.2样品、样板管理5.2.1样品、样板管理要求工程所有分部分项工程的主要材料均须报审材料样品，并制作工程样板，在材料样品和工程样板得到监理及业主的审批同意后，方可组织正式施工。第七章EPC工程成功关键（总包部分）1）编制具体的《工程样品、样板管理方案》2）编制详细的样品计划3）制定规范的样品、样板管理流程4）监理标准化的样板管理办法第七章EPC工程成功关键（总包部分）提前完成材料及样板形式的确定，及时根据业主要求完成样品、样板审批及改进，完善样品陈列室的管理办法，规范化现场样板的施工。在施工中不断探索EPC样品管理新思路。国内要实现EPC，很大程度上依靠自身品牌的维系，在现阶段经济下行，建筑市场紧缩，且建筑行业内已就以龙混杂，恶性竞争不断的现状，企业生存对企业品牌的依赖程度更加明显，三流企业做效益，二流企业做产值，一流企业做品牌。相较于其他企业，中建三局在品牌创建及品牌维系尤为重视，及战略客户服务上，和谐融洽的做到了业主方面品牌与施工单位方面品牌的有效统一。6、品牌维系第七章EPC工程成功关键（总包部分）中建三局的优势第八章中建三局第八章中建三局的优势同时，EPC必须依赖于团队，这个团队包括资源采购，设计，施工，报建，工期及总包管理各个职能，一体化是EPC的核心理念，是从工业成品交付衍生而来的（设计施工一体化，采购深化一体化，样品现场一体化，业主总包一体化，总包分包一体化），达到这个5个一体化，最终实现固定总价，按时交付给业主一个业主想要的产品，所以势必要求选择本身具有这个5个一体化能力的总包单位。中建三局，作为世界100强企业上市公司——中国建筑重要子公司，以及多功能、集团化经营的国有大型建筑安装骨干企业，施工经验丰富、实力强劲、抗风险能力强、履约能力好，是EPC 工程施工 建筑工程施工承包1园林工程施工准备消防工程安全技术交底水电安装文明施工建筑工程施工成本控制 的首选。第八章中建三局的优势中建三局设置有技术研发中心、深化设计中心，研发了包括高位顶升爬模系统等一系列国际水平的施工技术、发明专利。成立BIM中心，每年开展中高级BIM培训40余次，大力在大中型项目中普及BIM技术，互利共赢。创建“441”计划：完善四个体系、打造四个职业团队、构建一个管理模式。第八章中建三局的优势经过50年品牌沉淀，中建三局作为中国建筑业的领头羊，我们将秉承“敢为天下先、永远争第一”的企业品格，与您共创辉煌！艺尚中心整体设计要求.pdf谢谢观看此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！