管理学原理知识点总结__共10页

管理学知识点总结 第一章管理概述 管理的概念:所谓管理,就是在特定的环境条件下,以人为中心,对组织所拥有的资源进行有效的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、领导、控制,以便达到既定组织目标的过程。 管理的职能:决策、计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制管理的核心:协调人际关系. 管理的环境:是管理谋求组织生存与发展需要关注的首要问题。 管理者的技能和素质:1技术技能2人际技能3概念技能4.思想技能5.设计技能 管理的科学性与艺术性的关系:管理既是一门科学,又是一门艺术,二者互相补充、互相促进的关系。管理学是一门科学。成功有效的管理要有科学的理论、方法来指导。作为艺术的管理——灵活性且富于创新。①环境②人具有主观能动性和感情。 管理的基本职能(四个):计划、组织、领导、控制 西方管理理论的产生与发展(三个阶段):古典管理理论阶段、近代“人际关系”——“行为科学”管理理论阶段、当代管理理论阶段 古典管理理论:泰罗——科学管理理论,基本出发点:提高劳动生产率、用科学管理代替传统的 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 管理、管理人员和工人双方进行心理革命 法约尔——管理职能及一般管理,管理包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。法约尔的管理思想:六种经营活动、五大管理职能、十四条管理原则 马克斯·韦伯——理想的行政组织理论(三种权力的类型):传统型权力(族长制、封建帝制)、超凡型权力(救世主、政治领袖)、法理型权力(政府机构、军队)近代管理理论:梅奥——人际关系学说/ 行为科学理论(四个研究方向):有关人的需要、动机和激励问题;企业管理中的“人性”问题;非正式组织以及人与人的关系问题;企业中的领导方式问题 管理丛林:决策理论学派:突出决策在管理中的地位;提出许多决策原理或主张;促进对决策上“双因素”的重视。管理过程学派:吸收其他管理学家的思想和主张,不断丰富各项管理职能和管理原则的内容。当代管理过程流派对管理职能的概括是:计划、组织、领导、控制。权变管理学派:组织是开放的;不存在普遍适用的管理理论与方法;职能运用过程中也要持有权变观点。经验管理学派:研究他人成功的管理经验和失当的管理行为,管理者就能通过比较,加以借鉴、批判,取人之优,弃人之差,做成自己的管理之事。数量管理学派:主要特点:在管理决策中关注对数学、统计学和信息手段的运用。学派分支:管理科学、运营管理、管理信息系统 管理新思潮:业务流程再造:对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。学习型组织:涵义:面临变化剧烈的外在环境,组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造,以维持竞争力。五项要素:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。 第二章计划 计划内涵:从本质来讲,计划是一种“事先”的行动,由四个关键要素构成:目标、实现目标的手段(策略)、实施阶段、目标的控制手段(如财务规划等)。计划外延:计划是在企业经营管理活动与外部环境变化之间寻求结合点的活动,是优化配置企业各类资源,使其产生更大效益的活动。 计划类型:1长期计划、中期计划和短期计划现有的习惯做法。2战略、战术和作业计划为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。3指导性、具体性计划:指导性计划:-—只规定一些重大方针,而不局限于明确的特定的目标或特定的活动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的计划。具体性计划:—-要求必须具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案的计划。4综合计划、专业计划:综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动,是一种总体性的计划。专业计划是涉及组织内部某个方面或某些方面活动的活动计划,是一种单方面的职能性计划。 计划方法:因素分析方法,SWOT分析方法是对企业的外部环境与内部环境条件相互联系起来进行分析的方法。“五力”分析:包括替代品威胁、新竞争对手进入的威胁、竞争强度、顾客还价能力、供方还价能力。运筹规划方法(图与网络方法),关键线路法:以“图与网络”为理论依据的的计划方法。预测方法,是使用历史数据对未来的形式作出的预期,预测方法分如下四种:移动平均法、加权移动平均法(经验法和试算法是选择权重的最简单方法)、指数平滑法、趋势外推法。 战略计划:概念:是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。构成要素:战略环境分析、企业使命、战略目标(目标的作用、目标系统、目标管理)、实施策略(政策、战术、预算)。目标管理:管理者必应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者定了组织目标后必须对其进行有效分解,转变成各部门以及各个人的分目标,管理者根据分析目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。企业的战略选择(三个层次):1企业级战略(增长战略、稳定战略、紧缩型战略):涉及企业在市场上的整体地位及发展方向.2业务战略(总成本先战略、差异化战略、集中化战略):涉及企业主管业务的反战方向及对策方向。 第三章管理决策 决策:概念:对未来的行为确定目标,并据此从二个或者二个以上的可行方案中选取一个满意的方案。决策模式:1理性决策模式:由亚当·斯密提出,是一种理想状态下的决策,是指决策者运用完整的理性决策程序做决策,在决策的整个过程中努力占有和理解所有与决策相关的信息,最后要得到的是最优的决策方案。2有限理性决策模式:由于理性有限,决策者不可能达到如理性决策模式所要求的那么完善,只能在有限的且力所能及的范围内,对可能找到的备选方案做出“满意的” 决策,即人们在决定过程中寻找的并非是“最优”的标准,而只是“满意”的标准。3直觉决策模式:是一种基于决策者的阅历、能力以及积累的判断的潜意识的决策过程。 决策类型程序化决策与非程序化决策:程序化决策,又称规范化决策,是指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、处理方案和标准进行的决策。非程序化决策,又称一次性决策,是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决策。 战略决策与战术决策:战略决策的对象是组织的发展方向和远景,它一般是由高层管理者作出。这类决策关系全局,所指对的是组织整体在未来一段较长时期的活动,对组织的影响深远。战术决策是在组织内贯彻的决策,属于战略决策执行过程中的具体决策,旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用,具局部性和中期性。初始决策与追踪决策:初始决策是零起点决策,指对拟开展的某一组织活动或要着手的该活动方案所进行的首次抉择。追踪决策是非零起点决策,指通过原有决策的实施,发现原先确定的决策目标有问题或不能得以实现,而对原定目标或方案所作的根本性调整。确定型决策、风险型决策和不确定型决策:确定型决策是指决策者已知道明确的环境条件,每一种备选方案只有一种确定的执行后果,决策过程中只要直接比较各种备选方案的执行后果。风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件和可能发生的状态,但可能状态的数目与概率可以预先客观估计,在每种不同的状态下,每个备选方案会有不同的执行后果,所以不管哪个备选方案都有风险。个人决策与群体决策:个人决策是整个过程中只由一个人来完成的决策。群体决策指决策过程的某一环节或整个过程是由两个人以上的群体完成的决策。 决策过程:确定决策目标(识别问题、确定目标)、拟定备选方案、评价和选择方案、方案实施及控制。 决策的影响因素:环境、决策者的素质和风格、组织文化、过去的决策、时间。 决策方法: 整备选方案的决策方法:头脑风暴法:简称BS法,其含义是指在决策会议上,人们可以无拘无束、自由奔放的思考问题,无所顾忌地畅所欲言。通过一种小型会议的形式进行,主要用于收集新设想。规则:1、禁止批判;2、自由奔放;3、多多益善;4、允许补充。 主持人作用:1、不断对发言者表扬和鼓励,以激励说出他人更多想法;2、负责记录所有方案。 缺陷:专家人数有效,代表性不足;受个人语言表达能力的限制;受群体思维的影响。 德尔菲法:是一种通过综合专家们独立表达的意见来对方案做出评价、选择的集体判断法。技术性要求:1.选择专家。2.向专家递送材料,所设计的调查表要简明扼要,所提的问题不能模棱两可。3.每位专家至少有一次修改自己主观意见的机会。具体实施过程:1.工作小组将征询的问题书面送交专家,专家将自己的意见以无记名的方式填于表内。 2.工作小组对第一轮征询的结果进行汇总整理,并将处理后意见分布和要询问的问题,在第二轮征询表加以反映。将此轮的征询表分送给各位专家。3.收回并汇总整理第二轮对专家的征询结果 4.根据情况再设计第三轮征询表,由各位专家继续填写。5.汇总整理第三轮征询结果。如果意见较集中,就可结束这次决策问题的征询活动;若需要,还继续下续轮次的征询。6.分析处理最后一轮的专家意见,写出总结报告,报交决策者。 德尔菲法主要特点:匿名性、集体性、规范性德尔菲法的优点:避免迷信权威或以 权威自居;防止劝说性效应;防止潮流效应。 名义群体法:在决策制定过程中限制讨论,故称名义群体法。具体步骤:①成员集合成一个群体,每个成员独立地写下他对问题的看法。②每个成员将自己的想法提交给群体,一个接一个地向大家说明自己的想法,直到每个人的想法都表述并记录下来(通常记在一张活动挂图或黑板上)。③群体现在开始讨论,以便把每个想法搞清楚,并作出评价。④每一个群体成员独立地把各种想法排出次序,最后的决策是综合排序最高的想法。2确定行动方向的决策方法:波士顿矩阵图法:由美国波士顿咨询公司建立,其基本思想是,大部分企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品-市场片,企业应该为每个经营单位确定其活动方向。该法主张,在确定每个经营单位的活动方向时, 应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长(销售增长率)情况。选择行动方案的决策方法:确定型决策方法(盈亏平衡分析):又称量本利分析法,是通过产量(或销售量)、成本、利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。企业会给产品定价,通过销售获取收入,补偿成本,赚取利润。成本由两部分构成:一部分为固定成本,一部分为变动成本。固定成本包括生产产品所需要的管理费用、工人基本工资、设备的折旧费用等,这部分费用基本上是恒定的,不随着产品的变化而变化。变动成本包括原材料费用、能源费用等,这部分费用与产量成正比例关系。风险型决策方法:1决策表法,期望值法是一种根据不同备选方案在不同状态下的损益期望综合值,选择具有最大收益期望值或最小损失期望值的方案为最佳决策方案。2决策树法,通过计算机中可能方案的预期决策收益,以决策收益大小为依据做出的决策选择。不确定型决策方法:不确定型决策方法是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格,便产生了不同的评选标准,因而形成了多种具体的决策方法。 第四章组织 组织的含义:组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织是有机实体。四层含义:组织必须具有共同目标;没有分工与协作也不能称为组织;组织有不同层次的权力与责任制度;每个组织都有某种程度的形式规范、制度,以规范、约束或激励其成员行为。式组织中存在着非正式组织非正式组织的特征主要有:组织难辨;自发形成;内聚力强;进出自由;自然领袖。 组织设计的任务、工作内容、步骤与原则:组织设计的核心(基础)是组织结构设计。组织结构, 是组织的基本框架,是指组织中各个部门和机构之间根据权责关系而确定的从属和并列关系的组织形态。它是组织为完成组织目标, 在管理工作中进行分工协作, 在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。具体包括职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。职能结构—即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。如一个企业由生产、工程技术、后勤、销售等业务职能。 层次结构——即各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。如董事会、总经理、各职能部门、岗位。部门结构—各管理和业务部门的构成,又称组织的横向结构。职权结构—即各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关系。组织设计根本任务提供组织结构系统图和编制职务 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 。 工作内容和步骤:1确定设计的基本思路、原则,明析组织结构与职权关系,提出组织结构的总体框架。2进行职能分析和设计。3进行职务分析和设计。4进行部门划分设计。5进行组织结构设计。 原则;1任务目标原则(设计的组织结构必须有利于组织任务的完成和组织目标的实现)。2分工与协作原则。3统一指挥原则(是组织内任何一个下级只接受一个上级指挥,只对一个上级负责)。4权责一致原则.5执行和监督分离的原则。6精简与效率的原则。 组织设计基础管理层次与管理幅度:是指管理系统或某一机构主管能够直接有效地指挥和监督下属数量的限度,也称管理跨度。影响管理跨度的因素:1人员(主管人员、下级人员)素质和能力。2工作内容和性质:工作的相似性;工作的简繁性;计划控制的明确性;非管理性事物(如人际关系等事物)。3工作条件和环境:助手的配备;信息手段;工作地点的相似性;环境的稳定。职权划分:直线职权、参谋职权、只能职权。 组织设计的权变因素1战略:组织战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。2环境:随着环境不确定性的增加,组织设计者可以通过以下方法提高组织对环境的应变性:相应地增加对外联系工作的部门和职位的数目;加强企业管理中的协调和综合职能;增加组织结构的柔性。3技术:著名的管理学家琼·伍德沃德在20世纪60年代初就提出,组织结构因技术而变化。4组织规模:大型组织与小型组织的组织结构主要在以下方面表现出差异:规范化程度。1)大型组织一般具有更高的规范化程度;小型组织规范化程度较低。2)集权化程度。组织规模越大,就越需要分权化。3)复杂性程度。规模越大,企业复杂性程度较高。5生命周期:组织像任何有机体一样有其生命周期。6人员:组织内人员的数量和素质及其变化,对职务的安排、集权与分权的程度、管理幅度的大小与管理层次的多少以及部门设置的形式等都有直接影响。 组织结构的类型 直线型:最早最简单的一种组织结构形式。特点:组织中各种职务按垂直系统直线排列,全部管理职能由各级主管负责, 不设职能或参谋机构。 优点:结构简单、机构单纯、管理费用低,职权集中、责任明确、指挥统一、灵活、沟通简捷、易于维护纪律和组织秩序、管理效率比较高。 缺点:缺乏专业化管理分工,权力完全集中于一人,容易产生失误;管理工作比较粗放,组织内机构间、成员间横向联系少协调差,对直接上级、尤其是最高领导者个人的依赖性太大。一般只适用于产品单一,工艺技术和业务活动比较简单,规模较小的企业;或组织处于初建阶段、组织所处环境较简单且易变等情况。 职能型:该种结构是从泰勒倡导的“职能工长制”演变而来。特点:组织内除直线主管外,还设立一些职能部门,各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令和指示;下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外,还必须接受上级职能部门的指挥; 优点①能发挥职能机构的专业管理作用,对下级工作的指导更细②减轻了直线主管的负担③管理者实行职能分工,使对管理者的选用和培养变得容易。 缺点①妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥,形成多头领导,容易出现命令的重复或矛盾,从而造成管理的混乱②不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限,容易造成争夺权力、推卸责任。这种组织结构多见于医院、高等院校、设计院、图书馆等组织。 直线职能制:特点①是以直线制为基础,在各级直线主管之下设置相应的职能部门②直线部门是骨干,原则上担负着实现组织目标所需要完成的直线业务,如生产销售等③职能部门只是同级直线主管的参谋与助手,可以对下级职能机构进行业务指导,但无权对下级直线主管发号施令,除非上级直线主管授予他们某种权力。 优点①把直线结构和职能结构的优点结合起来,既能保持指挥的统一,又能发挥职能部门和专业人员的作用②分工细密,职责清楚,效率较高。 缺点①部门本位主义,部门间缺乏信息交流,不利于集思广益地作出决策②直线部门与职能部门(参谋部门)之间目标不易统一,矛盾较多③上层主管的协调工作量大④系统刚性大,适应性差,容易因循守旧,对新情况不易及时作出反应。这种结构主要适用于简单稳定的环境,适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的企业以及强调创新的企业,这种结构就不适宜了。目前,我国企业采用最多的就是直线职能结构。 矩阵制:由工作小组的形式发展而来的一种组织结构。矩阵制组织是在直线职能结构垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统组建而成的组织结构。矩阵制组织由两部分,一是相对固定的机构,包括组织常设的职能机构和经常性的业务经营机构。另一个是诸如项目小组或任务小组的临时性机构,是解决组织一定时期面临的重要问题而建立的机构,任务完成解散。参加项目小组的成员,一般都要接受两个方面的领导,即在行政和专业上接受原单位或部门的垂直领导,而在执行具体任务方面,接受项目负责人的领导。 优点①加强了不同部门之间的配合和信息交流,能集中各部门专业人员的智慧,加强组织的协调性和整体性②机动灵活,适应能力强③可避免各部门的重复劳动,一个人可同时参加几个工作小组,提高了人员的利用率,可缩减成本开支④工作小组领导人对项目最终效益负责,从而增强了整个组织的效益。 缺点①造成了双重领导②组织关系复杂;对项目负责人的要求较高③具有一定的临时性,容易导致人心不稳。矩阵制组织适用于大型协作项目及以开发与实验项目为主的单位,如大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单位等。 事业部制:这种组织结构是由美国通用汽车公司前副总经理斯隆1922年创立的,所以又称为“斯隆模型”。是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部。 事业部必须具备三个要素:第一,具备独立的产品和市场,是产品责任或市场责任单位。第二,具有独立的利益,实行独立核算,是一个利益责任单位, 即利润中心。第三,是一个分权单位,具有足够的权力,能自主经营。事业部组织中,最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权力,其他权力尽量下放,事业部成为日常经营活动的决策中心,是完全自主的经营单位。 优点①使最高管理部门摆脱了日常行政事务,成为坚强有力的决策机构,并使各个事业部充分发挥经营管理的主动性、灵活性,因而,这种结构既有较高的稳定性,又有较强的适应性②对事业部经理锻炼大,是培养全面管理人才的最好组织形式之一③可以在各事业部之间展开比较和竞争,有助于克服组织的僵化和官僚化。 缺点①需要的管理人员多,管理成本较高,管理经济性较差②对总公司和事业部的管 理人员水平要求高;③集权和分权关系比较敏感,一旦处理不当,可能削弱整个组织的协调一致④容易产生本位主义,控制难度加大。事业部制不适合于规模较小的企业。仅当企业规模比较大,而且其下层单位能够成为一个“完整的企业机构”时才宜采用这种组织结构。 授权:是指上级授给下属一定的权力,使下属在一定的监督之下,有相当的自主权和行动权.是一个过程。它包括委派任务、授予职权、明确责任和确立监控权等环节。是上级授予下属责任(执行职责)和权力,授权并不意味着最终职责的下放,授权后上级仍负有相同的责任;分权是组织中权力的再分配,分权时,权力和责任会一起转移和下放。授权是一种管理艺术,是一种内部激励过程;分权则是职能分工,是管理的技术性手段.授权应遵循的原则:明确授权的目的;职、权、责、利相当;不越级授权、不交叉授权,以保证命令的统一;因事设人,视能授权;加强监督控制;相互信赖. 集权与分权:指决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制,下级部门只能依据上级的决定和指示执行,一切行动听上级指挥。在一个组织中,集权意味着职权集中在较高的管理层次;分权则意味着职权分散在整个组织中. 衡量标志:决策的数目;决策的重要性及其影响面;决策审批手续的繁简. 影响集权与分权程度的主要因素①决策的重要性②企业的规模的大小③管理人员的能力与数量④组织控制手段是否先进⑤环境条件. 组织变革含义:指因组织内外环境因素的变化,为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整和改革.变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力. 内容:1结构变革(复杂性、正规化、集权化、职务设计)2技术变革(工作过程、方法和设备)3人员变革(工作态度、认知和行为)。 影响因素:1组织成员态度、行为方面的因素;2原组织结构、群体规范方面的因素; 3组织变革工作本身的因素。 第五章人力资源管理 人力资源管理的主要内容:人力资源是组织中的核心资源,它是指具有一定的智力劳动能力与体力劳动能力的人们的总和。人力资源管理是指为了达成组织目标,对人力资源的获取、开发、保持和使用等环节进行有效管理的过程。1人力资源计划活动,2人员招聘, 3人员安置与上岗培训,4薪酬与员工福利,5绩效管理,6员工培训与发展工作分析:概念:工作分析,又称职务分析,是对员工所担任的每一工作内容加以分析,明确各工作的性质和任务,确定完成各工作所需人员的责任、知识和技能,指明与其他工作的关系以及完成各工作所需要的条件。工作分析的方法:观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、工作参与法、关键事件法。 人员招募:内部招募:1晋升——指内部员工从一个比较低的岗位调整到一个级别比较高岗位。2转岗——指内部员工在两个内部级别大致相当的岗位之间进行调整。外部招募方法:1广告招募2主动求职者3员工推荐。广告招募的内容包含的两类信息:一是必刊载的(企业名称、工作地点等)。一是选择刊载的(理想是任职资格、企业标识等) 甄选:在招募工作的基础上,对求职者进行的选拔和聘用过程。 入职引导:组织一旦通过上述的甄选过程确定了某一特定岗位的候选人,就需要把候选人介绍并安置到工作岗位和组织环境中,并使之适应工作环境,称为入职引导,又称定向。 职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合,对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分折,制定有关对个人一生的在事业发展上的战略设想与计划安排。 员工晋升:晋升制度的类别:年资晋升、功绩晋升、能力晋升、综合晋升 绩效评估概念:绩效评估是对员工的工作业绩进行评估,以便形成客观公正的人事决策的过程,也称绩效考核。绩效评估的方法:书面法关、键事件法、图表量表法、检核表法、行为定位量表法、工作标准法。绩效评估过程中易犯的评估错误:晕轮效应、优先效应(首因效应)、对照效应、中心化倾向、评估者偏见。 薪酬管理的原则:内部公平性原则、外部竞争性原则、效益原则 薪酬管理体系:工资的影响因素:内部因素——组织的薪酬管理模式、工作岗位价值、员工对组织的贡献、组织的支付能力等;外部因素——国家及地区的法律规定、本地区的整体工资水平、本地区的生活费用等。 绩效工资(奖金、佣金制度的基本概念)奖金和绩效工资是企业薪酬管理效益原则的具体体现,具有向做出更多努力、更大贡献的员工提供更多报酬的优点。 员工福利员工福利构成了用于改善员工工作与个人生活的间接报偿,是对按劳分配的一种必要补充。员工福利可以分为政府政策法规要求的和可由组织自由确定的两个部分。养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险和生育保险、住房公积金等 领导:指引和影响个体、群体或组织在特定条件下实现所期望目标的行为过程。领导=f (领导者·被领导者·环境);领导的实质是部下的追随与服从;领导的作用:领路人、教练员领导者的影响力:影响力的含义:指一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。权力性影响力(职位影响力)—来源于职位权力,它具有强制性、表面性、暂时性的特点。奖赏权:给予或取消报酬的权力。惩罚权:在物质或精神上进行威慑的权力。合法权:由于担任某个职位而具有的法定权力。非权力性影响力(个人或自然影响力)—来源于领导者自身的某些特殊条件,如高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系,它对人的影响是发自内心的、长远的。专长权:来源于某种信息或特长。模范权:也称参照权、感召权,来源于领导者的个人魅力。 现代领导特质理论:认为领导者的特质是后天经过学习、实践与培训逐步培养、锻炼出来的。 领导行为理论勒温的领导作风理论1专制式领导方式:指领导者依靠权力和强制命令让下属服从。2民主式领导方式:指领导者用鼓励和协商的方式指挥下属。3放任式领导方式:指任凭下属根据自己的安排来完成工作任务,权力完全给予个人。利克特的四种领导方式理论:1专权命令式(专制-权威式)2温和命令式(仁慈-权威式)3协商式(协商-民主式)4参与式(参与-民主式)。利克特发现,那些用参与式的民主领导方式进行管理的领导者,大都是最有成就的领导者。他们所领导的组织在制定目标和实现目标方面是最有效率的,一般说来也是最富有成果的。 领导权变理论领导行为连续统一体理论:应当根据领导者自身特点、下级的能力、问题的性质、组织的习惯以及环境因素(如工会、社会责任、环境保护、消费者组织等)来选择某一种合适的领导方式,可以根据实际需要把专制和民主二者结合起来,这样才能达到领导行为的有效性。 激励:激励即动机的激发。具体地说,激励指一个导向满足人的某些需要,激发人的动机,从而引导、维持和加强(或弱化)行为的过程。管理学中的激励是指创设满足员工各种需要的条件,激发员工的动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程,它含有满足需要、激发动机、引导行为的意义。 激励理论的类型:内容型激励理论也称需要理论;过程型激励理论;行为改造型激励理论。 基于过程的激励:1弗鲁姆的期望理论:人的行为过程实际上是一种决策过程:人们在从事一种工作或作出某种行为之前,总是要对这项工作的意义、行为会产生的结果以及行为结果会给个人带来何种利益等问题进行估计,只有人们在预期他们的行为会给个人带来既定的成果且该成果具有吸引力时,才会被激励起来去做某些事情。亚当斯的公平理论:一个人在自己因工作或作出成绩而取得报酬后,不仅关心所得到报酬的绝对量,而且还会考虑相对报酬,即把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行横向比较,也会把自己现在的投入报酬比率与过去的状况进行纵向比较,并且根据对比的结果决定今后的行动。 强化激励:人的行为是对其所获剌激的一种反应。如果剌激对他有利, 他的行为就有可能重复出现;若刺激对他不利,则他的行为就可能减弱, 甚至消失;强化是指增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系;管理人员可以通过强化的手段来影响员工的行为, 使之符合组织的目标。强化的具体方式有四种:1正强化(事后奖励)。如提薪、奖金、晋升、表扬、进修等。2惩罚(事后惩罚)。如减薪、扣发奖金、罚款、批评、处分、降级等。3负强化(事前的规避)。4忽视(自然消退)。即“冷处理”(不予理睬),达到“无为而治”的效果。 管理中的应用:1要有明确的目标体系,分步实现目标,不断强化行为。2必须针对行为结果给当事人以及时的、明确的信息反馈。3强化的时间选择十分重要。不定期、不定量地实施强化比连续、固定的强化更为有效。4管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚上。斯金纳认为,正强化和忽视促进个人成长,而负强化和惩罚则很可能对员工成熟不利。 沟通的定义沟通是指两个或两个以上的个人或群体为达成共识所进行的信息交流。沟通首先是意义上的传递。要使沟通成功,意义不仅需要被传递,还需要被理解。 沟通的种类按反馈与否划分-单向沟通-双向沟通;按参与沟通的人数划分:个体沟通、团体沟通;按信息传递的方式划分:口头沟通-书面沟通-非语言沟通-电子沟通;按组织系统划分:正式沟通、非正式沟通。 口头沟通:是采用口头语言进行信息传递的沟通,是人们最常用的一种沟通形式。 书面沟通:是指采用书面文字的形式进行沟通,如备忘录、报告、信函、文件、通知、内部通讯等多种具体形式。 非语言沟通:是指不通过口头或语言文字发送许多有意义的信息的传递方式,最常见的非语言沟通就是体态语言和语调。 电子沟通:指将图表、图像、声音、文字等管理信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式。 正式沟通:是指通过正式的组织秩序所进行的沟通。优点:沟通效果好,比较严肃,约束力强,易于保密,可以使信息沟通保持权威性。缺点:较刻板,沟通速度慢。 非正式沟通:指不通过组织内正式的沟通渠道、组织与外界的正式沟通渠道进行,一种非官方的、私下的沟通。优点:沟通形式不拘,直接明了,速度很快,容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。缺点:难以控制,传递的信息不确切,易于失真、曲解,而且,它可能导致小集团、小圈子,影响人心稳定和组织的凝聚力。 沟通的重要性:(1)沟通将组织与外部环境联系起来,使得组织与环境相适应。(2)对组织内部而言,有效沟通是使组织成员团结一致、共同努力以达到组织目标的重要手段。 (3)沟通也是管理者激励下属、履行领导职责的基本途径。 正是沟通渠道: 下行沟通——指信息在组织内部从较高的组织级别层次,按照组织的上下隶属关系和等级层次,向较低的组织级别层次传递的沟逋过程。表现为上级给下级的命令、指示、指导、文件、规定等。这种沟通往往带有指令性、法定性、权威性和强迫性。优点:使下属及时了解组织目标和领导意图,增加组织向心力;有利于协调组织内部活动,加强组织纪律性。缺点:在下属中造成独裁专横的印象使下属产生抵触心理;存在信息失真和扭曲的可能性。 上行沟通——指信息在组织内部从较低的组织级别层次,按照组织的上下隶属关系和等级序列,向较高的组织级别层次传递的沟通过程。通常表现为下级对上级信息的反馈和下层情况的反映,往往带有非命令性、民主性、主动性和积极性,是上级掌握基层动态和下级反映个人愿望的必要手段。优点:增强员工参与意识,提高员工积极性;吸收群众智慧,提高管理水平。缺点:沟通延迟;信息过滤;信息扭曲。 横向沟通——指发生在组织内部同级层次成员之间相互的信息沟通。以谋求相互之间的了解和工作上的协作配合。这种沟通往往带有非命令性、协商性和双向性。 斜向沟通——指发生在组织内部既不属于同—隶属序列,又不属于同一等级层次之间的信息沟通。这样做有时也是为了加快信息的交流,谋求相互之间必要的通报、合作和支持。这种沟通往往更带有协商性和主动性。优点:简化办事程序手续,提高工作效率;有助于培养整体观念和合作精神,克服本位主义倾向;培养员工间友谊,满足员工社会需要。缺点:头绪过多,信息量大,易于造成混乱;成为传播小道消息的一条途径。横向和斜向沟通的两个基本原则:一是在进行沟通前先得到直接上级领导者的允许;二是在沟通后,把任何值得肯定的结果及时向直接领导者汇报。 非正式沟通渠道特点:1、非正式沟通渠道往往是指人们通过私下闲聊传递信息的方式,也叫做小道消息或者传闻,非正式沟通渠道所传播的信息往往与组织成员的切身利益紧密相关。2、非正式渠道传递的信息往往是不完整的,同时非正式渠道信息常常带有强烈的个人感情和情绪色彩,因此一些小道消息常常具有夸大、扭曲和牵强附会的特征。3、非正式渠道建立的基础是员工的私人交往以及员工个人的兴趣和价值观取向。4、信息传递 具高效性。 沟通的障碍个人因素:沟通主体的过滤作用、有选择地接受和个人沟通技巧和情绪人际因素:沟通双方的相互信任、信息发送者的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度结构因素:地位差别、信息传递链、距离障碍、文化因素等技术因素:语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量 信息沟通的改善:1改进信息沟通的准则2沟通状况的检查3注意聆听4改进书面沟通的建议5改进口头沟通的建议 第八章控制 控制的定义控制是指根据计划与任务的要求考虑环境的变化,通过调整管理的各项措施和方法保证管理目标实现的各种措施的综合。 控制的必要性1组织面临的环境日益复杂。2组织本身的复杂性。体现为组织人员思想的复杂化和组织本身的规模、目标的复杂化。3分权导致的责任分散化。上级管理者需要对下级的工作情况进行监督与控制,进行及时的检查,及时发现并解决问题。 管理控制系统对人员的控制:员工应该按照管理者制订的计划去做,所以必须对人员进行控制。最常用的方法是直接巡视,发现问题马上进行纠正;另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估,对绩效好的予以奖励,对绩效差的采取相应的措施,纠正出现的行为偏差。对财务的控制主要包括审核各期的财务报表,以保证一定的现金存量,保证债务的负担不致过重,保证各项资产都得到有效的利用等等。预算是最常用的财务控制衡量标准,因此也是一种有效的控制工具。对作业的控制:所谓作业,就是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。作业控制就是通过对作业过程的控制,来评价并提高作业的效率和效果,从而提高组织提供的产品或服务的质量。组织中常见的作业控制有:生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等等。对信息的控制:即要建立一个管理信息系统,使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。对组织绩效的控制:组织绩效是组织上层管理者的控制对象,组织目标的达成与否都从这里反映出来。要有效实施对组织绩效的控制,关键在于科学地评价、衡量组织绩效。生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量指标。 确立控制标准:控制标准是人们检查和衡量实际工作及其结果(包括阶段结果和最终结果)的规范。管理控制的标准一般是由计划提供,或是由计划目标分解而成,有些计划目标可直接用来作为控制标准。但有时由于控制的内容不同或为了可操作性,计划指标并不能直接作为控制标准,需要进行分解或转换处理后方可作为控制标准。控制标准的分类:以标准的明确程度划分:定量标准与定性标准。定量标准包括经验标准、统计标准和技术标准三种。以管理职能的具体特点划分:实物标准。这类标准属于非货币标准,反映任务工作的数量或质量方面,适用于使用原材料、雇用劳动力、提供劳务或产品等的操作层。费用标准。这类标准是以货币价值来衡量因作业造成的消耗,普遍适用于操作层。资金标准。这类标准是费用标准的变种,是用货币来计量实物项目而引起的,主要是与资产负债表有关。收入标准。这是用货币值衡量销售量的标准。计划标准。在一些工作或任务的评价中需要运用主观判断,时间或其他因素通常被作为客观的判断标准。无形标准。这是一类既不能用实物又不能用货币来衡量的标准,依据主观的判断、反复的试验,有时甚至是纯粹的感觉等。 衡量绩效与发现偏差:即以控制标准为依据,对实际工作各阶段进行检查、比较,从而确定实际绩效与标准之间的偏差。获得绩效信息的方法:观察法、报表法、会议法、调查法。绩效信息的质量要求:绩效信息的及时性、绩效信息的可靠性、绩效信息的适用性。有效衡量绩效的方法:预警指标的建立、衡量频度的设定、衡量结果的处置、信息管理系统建设。界定偏差:偏差=实际绩效-标准 偏差>偏差范围(容限),纠正偏差<偏差范围(容限),不许纠正 纠正偏差:1偏差的原因分析;2纠偏措施的选择:对于工作失误产生的偏差,管理者可以通过管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整,来消除偏差,也可以重新分配员工的工作,或做出人事上的调整,以满足实际工作的需要。对于环境变化或计划出现问题而造成的偏差应该对计划目标或者标准做出调整。3纠正偏差工作的基本要求:及时性、综合性、适合性、适度性 按控制时间划分类型:事前控制、预先控制或前馈控制。 (1)事先控制的应用,通常,管理者对此可以分两部分工作来进行:一是检查活动所需各种资源的准备情况和保证程度;二是分析影响活动的各种因素,预测活动可能的结果。 (2)事先控制的优点与不足: 优点:①防患于未然,避免事后无力补救。②适用范围广。③不针对具体人员,不会造成心理冲突,易于被员工接受。 不足:实施条件较多。要求管理者拥有大量准确可靠的信息,对计划行动过程有清楚的了解,懂得计划行动本身的客观规律性。 事中控制、现场控制、过程控制或同期控制:指在活动进行的过程中,对活动中的各种因素予以控制。(1)事中控制的应用。如直接视察。(2)事中控制的优点与不足。 优点:具有指导的职能,有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。 不足:①受管理者的时间、精力、业务水平的制约。管理者不能时时事事都进行现场控制,只能偶尔使用或在关键项目上使用现场控制。②应用范围较窄。如科研、管理工作等,几乎无法进行现场控制。③容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立,损害被控制者的工作积极性和主动精神。事后控制或反馈控制:是在工作活动结束之后进行的控制。(1)事后控制的应用。对已经形成的活动结果不可能产生任何影响,但对后续活动的计划、实施等却有非常重要的作用。所以,为了不断提高组织的工作效率、管理水平,采用反馈控制是十分必要的,更何况在许多情况下,反馈控制是唯一可用的控制手段。 (2)事后控制的优点与不足。 优点:①为管理者提供了关于计划效果的真实信息。②可增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息,来调整未来的行为,而反馈正好提供了这样的信息。 不足:是一种“亡羊补牢”,在实施矫正措施之前,偏差就已经产生。 控制的有效性原则:重点例外原则:重点原则指选择出关键点作为控制对象,并进行严格的控制,其他方面则相对放松控制;例外原理是强调必须留意在这些关键点上偏差的规模(特别好或特别差)。科学合理原则、简单灵活原则、及时经济原则。 预算控制:概念:预算是以财务术语(如收入、费用以及资金等)或者以非财务术语(如直接工时、材料、实物、销售员和生产量等)来表明组织的预期成果,它是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。 预算的内容:企业按照其经济性质来划分,包括业务预算、专门决策预算和财务预算业务预算是企业日常发生的各项具有实质性的生产经营目标的数量化,主要有销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、单位产品成本及期末存货预算、销售及管理费用预算等。 专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算,它包括资本支出预算和一次性专门业务预算。 财务预算主要有现金收支预算、预计利润表、预计资产负债表。 销售预算。销售预算是预算控制的基础。预期的产品销售数量,决定着产品的生产量、材料采购量、员工工资支出、销售费和行政管理费支出、固定资产的购建及其资金需要量等等。销售预算要分产品确定销售量、销售单价,确定同销售有关的现金收入3个基本指标。生产预算:生产预算是按产品类别确定预算期的生产量。为了保证产销平衡,防止超储积压或产销脱节,必须根据各期期初和期末库存产品数量的变化,按下列公式确定生产量:预计生产量=计划期末预计存货量+计划销售量-计划期初存货量。成本预算:包括直接材料采购预算、直接人工预算(即直接工资及其他直接支出预算)和制造费用预算,以及推销及管理费用预算。时间、地点、原材料和产品预算:这是一种以实物单位来表示的预算。在计划和控制的一定阶段采用实物数量单位比采用货币单位更有意义。常用的实物预算单位有直接工时数、台时数、原材数量、占用的平方米面积和生产量等。此外,用工时或工作日来编制所需要的劳动力预算也是很普遍的。 资本预算:包括专用于厂房、机器、设备、库存和其他一些类目的资本支出。由于资本通常是企业最有限制性的因素之一,而且一个企业要花费很长的时间才能收回厂房、机器设备等方面的投资。因此,对这部分资金的投入一定要慎重地进行预算,并且应尽量与长期 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 结合在一起。 现金预算:这实际上是对现金收支的一种预算,可用它来衡量实际的现金使用情况、显示可用的超额现金量、编制剩余资金的营利性投资计划。从某种意义上来说,这种预算是最重要的一种控制。资产负债预算:资产负债预算用来预测将来某一特定时期的资产、负债和资本等账户的情况。由于其他各种预算部是资产负债表项目变化的资料依据,所以此表也就验证了所有其他预算的准确性。 总预算:通过编制预算汇总表,可以控制公司的全面业绩。它把各部门的预算集中起来,反映了公司的各项计划,从中可以看到销售额、成本、利润、资本的运用、投资利润率及其相互关系。总预算可以反映出各个部门为了实现公司总的奋斗目标而运行的具体情况。 预算的方法:1.弹性预算:弹性预算是在固定预算模式的基础上发展起来的一种预算模式。它是根据计划或预算可预见的多种不同的业务量水平,分别计算其相应的预算额,以反映在不同业务量水平下所发生的的费用和收入水平的财务预算编制模式。弹性预算有两方面的特性:(1)弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础,而不是以某个单一业务水准为基础。(2)弹性预算的性质是“动态”的。 弹性预算的具体编制步骤是:(1)选择和确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围。(2)计算、确定各经济变量之间的数量关系,预测计划期或预算期可能达到的各种经营活动业务量。(3)计算各种业务量的财务预算数额,并以列表、图示或公式等方式表示。弹性预算方法实际上仅指出变动成本具有弹性。2.零基预算:即在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作是重新开始,即以零为基础,根据组织目标,重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,并在费用-效果分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序,并据此决定资金和其他资源的分配。 预算的作用:(1)使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性;(2)预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准;(3)通过为不同职能部门和职能活动编制预算,也为协调企业活动提供了依据;(4)数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。预算的局限性:(1)只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动,不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视。(2)编制预算通常参照上期的预算项目和标准,从而会忽视本期活动的实际需要。(3)在企业的外部环境不断变化中,编制收入和支出的预算有点不合时宜。(4)对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出,使得主管在活动中精打细算,不可超支,因此不能做任何想做的事情。