初创期家族企业企业文化的塑造

初创期家族企业企业文化的塑造 08级人力资源管理(2)班马冬3080521210 摘要:企业文化这一认识自上世纪80年代形成以来,虽然仅仅只有短短20余年时间的发展,却因为其包含着企业从创始到壮大所形成的独特思想品质、价值观念、精神面貌、人际关系、 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 等等个性化元素,可以从物质与精神等多方向指导企业的良性发展而越来越受到各类企业的重视。同时,具备中国特色的家族式企业也不例外。改革开放以来,我国的家族式企业取得了长足的发展,但也存在诸多的问题,特别是在自身企业文化的建设上存在大量的缺陷。基于此,本文从从实践和理论两个角度对家族企业的企业文化发展路径进行探讨,分析家族企业文化的先天优势,指出家族企业文化方面存在的内在缺陷。从而走出对企业文化建设认识上的误区,并就家族企业文化的建设提出了相关对策与建议。 关键字:企业文化;家族企业;以人为本 一、初创期家族企业的特征及面临的问题 家族企业,顾名思义就是指一个企业的资本或者股份主要控制在一个家族手中,家族的成员担任着该企业的主要领导职务。美国学者克林?盖克尔西指出,判断一个企业是不是家族企业,不是看这个企业是否以家庭来命名,或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里,而是看是否有家庭拥有所有权,一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。即当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时,这个企业就是家族企业。 从全球来看,即使是在发达的欧美国家,很多闻名世界的跨国公司也还带有家族企业的色彩。但是,随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。 (一)内部组织机制的障碍 随着家族企业的不断发展与壮大,其内部便会形成各类利益团体,由于包含着复杂的感情关系,使得企业领导在处理相关利益关系时可能会偏离企业的发展方向,甚至陷入两难的境地。企业领导人的亲属或家人违反企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 时,管理者很难一视同仁,这便给企业管理留下了隐患。 家族式企业还有一个很普遍的特点就是——“可以同患难,但不能共享福”。创业伊始,所有困难都被创业的激情和冲劲掩盖。但当企业发展壮大,走上正轨后,当年同甘共苦的“战友”们面对利益的划分、权利的分割等等实际问题出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都有可能出现反目成仇现象。 (二)人力资源的限制 家族企业由于其独特的特性,天然形成的一种排外性,对外来的资源和活力产生一种排斥心理。一般非家族内部人员很难享受决策权和股权,这样造成普通员工的心态永远是打工者,很难以企业的发展壮大为己任。同时,由于机制的问题,难以吸收到外部优秀的人才,企业更高层次的发展必然会受到限制。新希望集团总裁刘永行就曾说过:“家族企业最大的毛 1 病就在于精英进不来。几个兄弟处于企业的最高领导,外面的人才进不来,下面懂行的人上不去。一家人各有各的想法,思维方式没有一个突破点,就非常容易耽误商机。” (三)决策程序的不科学 决策的独断性是众多家族企业初期能够活下来和发展的重要保证。许多企业家在壮大过程中靠的就是果敢、敢干,有着破釜沉舟的决心抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着公司的发展,外部的商业环境的不断改变,创业者当初的个人经验开始失效,甚至还会起到反作用。业务量是越做越大,但是投资的风险也变得越来越不可控制。家族企业发展到这个时候,保证决策程序的正确性、科学性就变得越来越重要了。 二、企业文化的价值 (一)企业文化的管理价值 企业文化建设是提高企业凝聚力,实现科学管理的需要。用博弈论的观点分析企业员工的行为选择正是人与人博弈的过程。人的行为取决于他自己的效用函数和约束条件,由于效用函数变化很小,个人所面对的约束条件自然决定了他的行为。人在静态的博弈中,由于受到机会倾向的影响所选择的往往是“均衡”,而不是“最佳”。企业员工在决策和实施决策中,在相互的协作中,所选择的并不是资源的最佳配置,而是在风险预测基础上的资源配制,其行为表现不是全力以赴,而是留有余地;不是满腔热情,而是心有余悸;不是追求卓越,而是退而求其次。 通过建设企业文化,塑造共同的价值观, 创造良好的工作氛围,潜移默化地引导员工的行为,降低员工选择的预期风险,减少不确定性选择和机会倾向,最大限度地调动和发挥员工的进取精神、协作精神和创新精神,实现企业资源的最佳配置和企业利益的最大化。 企业在向现代企业转型过程中,强调管理创新和流程再造。但由于受到不完全信息的影响,企业不可能把员工活动的所有场所和未来发生的所有事件都明确地写在合同和制度上,企业在管理和制度上总是不可避免地存在着一些空白。在空白之处,管理与制度的约束力显得鞭长莫及。此时此刻,员工的行为选择取决于价值取向,良好的企业文化对于员工的行为选择具有正面的导向作用。 企业文化是实现企业科学管理的看不见的手。企业在优化与量化管理中,存在着边际效益递减的问题。企业可以通过企业文化的导向和约束功能解决这一问题,通过企业文化的无形参与,使人格的力量与制度的约束相结合,从而降低企业量化管理和监督考核的边际成本。 (二)企业文化的市场价值 企业文化建设是适应市场竞争,增加产品文化附加值的需要。企业文化建设,是市场竞争的必然趋势,不是个别人的主观意愿。客户对企业认同的服务内涵包括企业的核心产品、形式产品、附加产品三个层次。进入市场经济之后,特别是随着同行业竞争的加剧及核心产品差异性的缩小,企业之间的竞争逐渐从核心产品的竞争发展到形式产品与附加产品的竞争。 企业的文化附加值是竞争对手难以模仿的比较优势。企业赢得竞争的关键是存在比较优势,当核心产品的比较优势为零时,企业不得不寻找新的比较优势。企业附加产品与核心产品相比,具有鲜明的个性、不可模仿性和不可替代性的特点。 培育企业文化附加值符合现代消费心理。对于企业而言,往往把核心产品放在第一位,而对于客户而言,则恰恰相反。客户在选择服务上,往往首先关注企业的附加产品,即首先关心产品的品牌。随着市场经济的成熟和消费者心理的成熟,这种趋势日益明显。企业要从“消 费者,请注意”到“请注意消费者”就必须将附加产品放在重要的位置,树立文化价值形成产品价值核心的观念,将“物”流与“意识”流结合起来。 企业文化是企业产生文化附加值的核心。服务的文化价值,不是简单的服务质量的体现,而是凝结在服务中的质量意识;不是企业与客户的关系本身,而是处理与客户关系的办法与处世的哲学;不是营销策略,而是形成这种策略的观念;不是利润,而是取得利润的心理。未来的市场竞争,企业给客户提供的服务不仅是物质上的,而且是精神上的,不仅是优质的服务本身,而且是得到服务的心理优越感。 (三)企业文化的业务推广价值 企业文化建设是拓展新业务,形成消费者剩余,降低企业营销成本的需要。服务的文化附加值降低了新业务进入市场的成本。企业的基本业务所形成的文化附加值、即品牌形象一旦为客户所认同,那么企业新业务进入市场的成本将大为降低。反之,成本会大为提高。因为在消费心理上,存在着“光环效应”。 服务的文化附加值缩短了新业务进入市场的时间。良好的企业品牌形象可以缩短新业务进入市场的时间,降低风险。新业务进入市场的预热期越长,风险越大。因为新技术的生命周期将越来越短,替代品随时可能出现。或许,新技术还没有离开实验室,就已经老化;新业务还没有为消费者知晓就已经面临淘汰。因此,在新业务的推广中,企业必须强调一个“快”字,企业良好的品牌形象恰恰是“快”的“助跑器”。 (四)企业文化的客户关系管理价值 企业文化建设是巩固企业客户群体,实现客户关系管理的需要。随着信息技术在企业经营活动中的广泛应用,企业对市场和客户信息的把握更为准确。信息技术实现了企业与客户间交互式的沟通,有助于企业与客户建立长期关系。市场竞争的日趋激烈和信息技术的广泛应用使企业管理从全面质量管理向客户关系管理转变。与传统的管理相比,CRM将客户的忠诚作为着力点,通过保持客户来使企业获得长期收益,而传统上的管理较为注重以交易量为基础的短期利润的增减。 同资金、技术、人才一样,关系成为企业可利用的重要资源。对于已经获得较高市场份额的企业,将营销重点放在获利较为丰厚的客户群上,能够实现大部分的盈利目标。加大市场份额并不一定能够改善收益,因为企业为争取高市场份额所投入的成本可能会大大超过所能获得的收入。一项调查表明:争取1位新客户的成本是保住1位老客户的5倍。同资金、技术相比,关系资源具有难以衡量、难于控制的特点。时间,使技术成熟,使关系脆弱;指标,容易说明技术,难以揭示关系。 三、企业文化在家族企业的初创期的特殊价值 企业建设企业文化主要目的是为了提高企业凝聚力。家族企业因其独特的企业属性,在企业的初创期,重视并加强自身企业文化的建设,对于指导企业良性发展有着特殊的价值。主要体现在以下几个方面: (一)利于人才梯队的形成 随着世界经济多元化与一体化的形成,21世纪的市场竞争就是人才的竞争,掌握着优秀专业的人才,便占据着竞争的主导地位。以往的家族企业也曾因待遇高和门槛低而吸引了一批优秀的技术和管理方面的人才,但随着国企的变革和大量外企的入驻以及公务员“铁饭碗”越来越热,这种优势将一去不返。 人的需求是具有层次性的,当生存的需要解决后,人们便有了追求被尊重、荣誉感以及实现自身价值的需要。这就决定了员工的工作的目的不仅仅只是为了工资,还追求有良好的工作环境、融洽的人际关系、以及被认可的荣誉感。所以口碑好、形象佳的公司是大多人最向往的工作选择。 企业文化对员工来讲应该是一种福利——如果这个说法成立,那么企业文化建设得好的企业必然对人才更有吸引力。工作在具有优秀企业文化的企业,员工心情好、心态好,更容易激发创造力和做出成绩。并且,企业文化作为一种无形的精神力量激励和促进着员工为完成企业的目标而勤奋工作。因此,面对在人才竞争中的劣势,家族式企业只有加强企业文化的建设,让企业文化真正的进入民心方为正途。否则家族企业在未来的残酷竞争中必然一败涂地。 (二)利于现代化管理机制的建立 家族企业的管理混乱、任人唯亲、决策随意、奖罚不明是其管理的主要特征。从市场规律来说:既然要融入未来市场的激烈竞争,就要按市场的游戏规则办事,就要与科学的管理规则接轨。那么选择产权清晰、权责明确的现代代企业制度便是家族式企业的必由之路。 企业文化作为一种软性管理,对硬性的规章制度是一个很好的补充。但软硬的管理是相互交融的。硬性的规章制度体现着软的人性管理,符合人的本能需求,而软性的管理却也内含着严格的纪律和约束力量。谁若触犯,无形的惩罚也会让触犯者铭记在心,永不再犯。这便是很多企业的管理口号——“铁的纪律,爱的关怀。” 实施企业文化塑造,并非务虚,而是务实,是从务实中体现出企业文化。所以企业文化塑造并非仅仅是喊口号,搞运动。他要求从物质层(产品办公环境厂房绿化)制度层(规章制度行为准则)和精神层(价值观经营理念等)全面规划塑造。从有形中体现无形,用无形强化有形。企业文化是建立在现代企业制度基础上的,没有科学管理的现代企业制度,企业文化也必然流于形式,无所依附。 (三)利于企业形象与品牌的塑造 家族式企业由于其生存条件的限制,以及对经营性目标的追求。在发展的过程中不仅没有塑造好产品和企业的品牌和形象,反而还破坏着自身的形象。曾经温州的假冒伪劣产品全国闻名、臭名远扬,给家族企业的形象造成的负面影响至今难以消除。 企业文化塑造既是对内部氛围的培养,又有着对外的企业形象的传播。因此只有企业文化塑造才能担当起塑造产品品牌和改善企业形象的重任。 (四)利于提高家族企业企业高管的素质 一个家族企业的领导者的素质决定了这个企业的前途和发展规模。企业文化的建设可以解决这一企业在发展上的瓶颈。由于家族式企业在发展的初期产权单一或者个别股东所占的资本极大,导致企业的决策管理权集中在一人身上。于是企业的命运也集中一人身上。但实际上家族企业的操盘手能力并不能胜任日益扩大的企业规模。企业文化的核心思想是民主决策和学习精神。前者保证决策的正确性,后者则是持续提高全体员工(包括企业家)的文化知识、专业技能、社会责任感和道德水准。 如果家族企业的领导者素质不高,那么企业也不会有太大的发展前途。我国家族企业主有很多,但真正称得上企业家却凤毛麟角,这其中就是素质的问题。企业主必须主动学习,了解现代管理、人事、财务、市场等专业知识,并加强与外界的交流,互通有无,才能在竞 争激烈的21世纪带领企业和员工搏击商海。 (五)利于提升企业竞争力 家族企业一般都是由家庭作坊或个体工商户发展起来的,规模相对比较小。在行业与产品的选择上也是劳动密集型行业从事加工制造。所以也很少能够创造出品牌来,只能为大企业打工,做些加工服务。企业文化塑造有助于树立品牌,从而提高竞争力。企业的品牌是21世纪企业竞争最后一张王牌,品牌意味着市场份额,意味着竞争力。因此,许多专家学者把企业文化当作一种竞争力研究,即文化力。 总之,企业文化塑造对于增强家族式企业内在竞争力,对于家族企业解决有关问题或为之做好准备,是非常必要的。对于家族企业迎接入世后的国际竞争又是非常紧迫的。 四、初创期的家族企业应塑造怎样的企业文化 家族企业文化塑造应根据企业自身的发展特点,以及在发展壮大的过程中积累下来的优秀的品格、良好的作风、实用的经验进行发扬光大。所以初创期的家族企业塑造企业文化应包含以下几个部分。 (一)塑造并传播焕然一新的企业形象 企业形象的改善关系到家族企业未来发展的重大问题。如果不能彻底改变民企在人们印象的旧形象,就没有未来。企业文化就是要塑造企业形象,把传统的家族企业的不良行为改掉。并以生产高品质产品、提供高质量服务、讲诚信、有品德、高度社会责任感的新型企业取而代之。企业文化与企业形象相交叉融合,没有优秀企业文化就没良好的企业形象。 (二)改善管理,建立现代代企业制度 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 企业文化是现代企业制度的一部分,企业文化也只有在现代企业制度下才能发挥作用。民企文化塑造要求以企业文化理念与价值为导向,制定管理制度。 现代企业制度要求产权明晰,管理科学。大部分家族企业产权都很明晰,所以必须通过企业文化塑造,变家族管理为社会管理,家族影响力应该逐渐消失,市场经济的契约关系应该在家族企业中真正得到推行。 (三)打破家族治理,广纳良才 企业文化的本质是以人为本。而传统的家族型企业就是没有做到这一点。用人是以才能还是以血缘为选择标准决定企业是否以人为本。所以家族企业必须让有能力的人来经营,否则就会在市场竞争中处于劣势。 而许多家族企业的所有者最不愿做也不敢做的就是“放权”。这与社会习惯有关,但要生存就必须按现代企业要求去做,所有权与经营权分离。家族作为所有者可以进董事会,但不能干涉经营,经营管理应该由专业的职业经理来做。 家族企业应该去塑造一种尊重人、关心人、培养人的环境,给每个员工以实现自身价值和展示才能的舞台。对于不合格的家族人员,坚决不用。只有如此,才能吸引并留住人才。 (四)创新机制,提高经营管理效率 由于家族管理的影响,传统家族企业在用人、分配等方面都不能按个人才能去定职位和定薪,导致不公平竞争,不按贡献分配,不尊重知识的价值,加之内部成员的勾心斗角,所以导致经营管理效率不高,成本上升。 企业文化塑造一种全新的机制,鼓励公平竞争,按贡献分配,尊重知识,尊重人才,控制成本,故而提高经营管理效率。例如联想在分配上坐到了“四不” 不惟学历,惟能力;不惟