核心客户管理手册

核心客户 管理手册 广东步步高电子工业有限公司 业务推广部 二００六年十一月 RD "核心客户管理手册.doc" \f TOC \h \z \n \u 目录 前言 中国零售业市场环境 一、宏观市场环境 二、外资零售企业对中国零售业的影响 三、国内零售业的趋势 第一章：核心客户管理的意义和目的 第一节 核心客户管理的意义 一、为什么要进行核心客户管理 二、核心客户的重要性 第二节 核心客户管理的目的： 一、核心客户管理的目的 二、核心客户管理的目标 第二章：核心客户的定义和分类 第一节 核心客户的定义 一、核心客户的定义 二、核心客户的特征 三、关于核心客户的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 第二节 核心客户分类及特点分析： 一、核心客户的分类 二、不同区域核心客户的组成情况 三、核心客户的特点分析 四、核心客户销售的特殊性 第三章：核心客户档案和信息管理 第一节 核心客户基本信息管理 一、核心客户基本信息 二、核心客户信息的收集与分析 第二节 核心客户的架构、决策者、业务操作流程 一、核心客户的架构组成 二、核心客户的决策者 第三节 核心客户信用额度管理 一、什么是信用额度 二、如何确定核心客户信誉额度 三、信用额度管理的风险防范与控制 四、授予核心客户信用额度的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 五、核心客户信用额度管理的技巧 第四章：核心客户目标管理及政策支持 第一节 核心客户的目标管理 一、制订核心客户生意目标 二、核心客户生意目标的细化 三、核心客户生意目标跟踪 四、核心客户目标管理工具 第二节 核心客户的政策支持 一、对传统经销核心客户的政策支持 二、对家电卖场核心客户的政策支持 三、如何落实相关政策 四、制定相关政策注意事项 第五章 提升核心客户销量的方法 第一节 核心客户专职经理的设立与职能 一、设置核心客户经理 二、公司最高阶层须全力支持KA客户经理 三、建立核心客户档案 四、充分了解核心客户 五、建立与核心客户沟通、定期拜访、会议制度 六、善用公司整体系统支持 七、获得公司核心客户之信任 八、善用谈判技巧 第二节 核心客户直营促销员管理 一、促销员的招聘流程 二、促销员的职责 第三节 针对核心客户的定价策略和价格管理 一、定价策略 二、价格管理 第四节 核心客户的促销活动 第六章：核心客户日常管理 第一节 核心客户开业管理项目以及指标 一、前期卖场信息的收集了解 二、进场谈判 三、到现场与商场采购确定在谈判时确定的各品类及广告位位置 四、装修 五、售点形象建设 六、促销活动 七、产品上柜组合与价格 八、产品报价及备货 九、人员准备 十、开业期间各单品最低销售价 十一、统一形象 十二、物流与上门服务 十三、制订各品类开业每天的销售目标 十四、产品摆板调试 十五、动员会 十六、核对各款产品的零售价格 十七、畅销机型售卖单 十八、专门的安装送货人员 十九、防损注意事项 第二节 核心客户日常管理项目以及指标 一、下达每周销售目标 二、进销存的掌握 三、产品线的调整 四、价格 五、形象 六、人员 七、促销/提高销售占有率 八、财务 九、关系维护 第七章 核心客户销售数据与机会点分析、策略制定和推广流程 一．核心客户的标准 二、收集核心客户资料 三、核心客户提升机会点分析 四、核心客户提升策略和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 制定 五、核心客户协议的签订、销售政策的制定 六、核心客户日常管理 七、总结、调整 前言 中国零售业市场环境 一、宏观市场环境 零售业在中国的发展状况，中国这个大环境是怎样的。 （1）​ 社会消费品市场零售总额 近几年来，国内消费品市场零售总额保持了较高增加势头，并呈现稳定增长的运行态势。 （2）居民家庭收入 总体来说，居民的生活水平有很大提高。低收入者的比重略有减少。但是，收入仍大部分集中在特大城市、沿海城市，中西部收入差距仍然很大。这种收入分布和零售业的分布基本吻合，大的国际连锁零售企业多集中在华北、东部和南部。 （3）居民消费结构变化 根据某信息公司的调查，居民在个人收入增加、可支配收入增加的同时，城市居民的消费支出总量略有下降。支出的减少，与居民投资多样化有直接关系。另一方面，由于居民对于子女教育、住房商品化等方面的预期支出的上升，加之对未来收入增长的信心不足，导致社会一定程度上出现了紧缩消费支出的现象。一般外力的推动很难起到使居民放手花钱的效果。 （4）国际大型消费品生产商投资于中国市场 许多国际大型的消费品生产商进军中国，已经在中国的零售厂商又加大对华投资，他们不断扩充原来的生产线，不断引进或研发新产品，采取各种办法刺激消费者掏钱。 （5）生产商面临巨大的销售压力使买方市场抬头。 生产商面对越来越刺激的国内外的竞争、产品同质化的加强以及越来越挑剔的消费者，不得不想尽办法降低成本，从而把价格拉下来。价格的降低使购买的人增多。买的人多了，又会有更多的生产厂家加近来。这样，产品的价格会更低，生产商面临着巨大的压力。 （6）居民消费热点多元化发展 A、耐用消费品 家电类产品的消费，目前已经达到一定程度的饱和状态。部分家电的市场空间仍非常活跃。例如，平板电视的异军突起，以网络为标志的信息社会加速了城市居民追赶科技的步伐，IT产品成为购买比例增长最快的产品。由此我们可以看出，能提供消费者更多延伸使用值的产品，能在体力上取代个人劳动的电器和通讯产品，在家电市场会占主导地位，而且它们并不受居民收入暂时放缓的制约。 B、快速消费品 二、外资零售企业对中国零售业的影响 国际零售业进军中国的基本做法是： （1）​ 速度 外商一般都做先期的市场调研，但是其速度和做法都非常快。比如家乐福是1995年进中国的，目前已经有了71家店。 （1）​ 连锁规模化 这种快速推进战略，目的是把前期试点取得的成功经验用类比的手法快速推进到类似的各个区域，以求尽快占领市场。目前，沃尔玛也有了48家店。 （1）​ 本土化战略 零售业要想在异地生存发展，必须推进本土化战略。在保护其商号和基本的经营宗旨和方针的前提下，尽可能实施本土化战略。目的是为了适应环境和降低成本，以求得生存。本土化主要包括用人和用工的本土化，商品采购的本土化，尊重当地人文环境和生活习惯等。 （1）​ 先经营成熟的市场 因此，他们先在开放程度较高、收入和消费水平较高的发达城市和沿海地带开店。 同时，国际零售商的进入，势必要与中国零售业产生竞争，其主要表现在以下3个方面： A、人才的竞争 和其他外资企业一样，管理人员本土化也是零售业面临的重要问题之一。国际零售资本要进入中国零售市场，成功推行本土化战略，必须选用中国人才来进行管理。因为只有中国人才最了解中国人。对国际零售商来说，更重要的是中国人比他们更了解竞争对手-中国的零售商，同时在管理人员本土化的过程中，外资零售业也要面临如何保证管理和服务水准的问题。 B、资源的竞争 首先要争的资源就是开店的位置，他们有的宁可先亏本经营，也要先把地圈下来。 其次要争夺的是商品资源。国际零售资本要对劲中国本土化战略，势必要选用中国本土化的商品，因为这些商品首先是消费者用习惯了，很难改变。虽然现在是买方时常，但是真正受欢迎的产品是所有零售企业的争夺焦点。同时，商品的本土化也是降低储运成本的需要，虽然有的外资零售企业可能把远离中国的大量日用品运来，但要运来的只是中国人能接受，且中国本土没有的商品。 C、顾客的竞争 争夺人才与各种资源的最终目的就是为了有更多的顾客。虽然中国有着世界第一的人口，但是真正有购买力的顾客只占整体人口很小的一部分，所以说能为零售企业带来利润的顾客资源是有限的。显而易见，竞争有多激烈。 省级城市逐步被大型零售客户全面覆盖，由南向北，又沿海向内陆发展。由于大型零售客户的市场拓展策略相似，出现了几家大型零售客户同时开发一个城市的状况（深圳、成都、昆明、福州、大连、上海、北京等） 三、国内零售业的趋势 国内零售业必须积极面对挑战，积极学习国外先进的经营管理经验，进行良好、准确的经营定位，同时对组织结构进行调整才能在竞争日趋激烈的环境中求得生存发展。对那些老字号、历史名店来说，应充分利用自己在长期经营中所形成的商誉，树立优良的产品形象、服务形象等以增强企业的综合竞争力。对于目前规模较小的零售商来说，必须联合发展，实行集团化经营，才能对抗国际的大型零售企业。目前，中国零售市场趋势发展基本遵循以下几个特征： （1）曾主导中国零售市场的百货店形势渐露颓势 我国百货零售商业在激烈的市场竞争中，经营状况每况愈下，销售额明显下降，利润呈负增长。    综观国外商业企业发展的轨迹，结合我国近20年来商业改造、改变、重组的历程，可以说我国商业的发展要走过三大阶段。 第一阶段，形的扩张——外显性要素的完善； 第二阶段，质的凝聚——经营理念的市场确定及战略与世界性趋势的适应、准确的定位、管理控制、技术创新、员工培育与人力资源开发、文化的建设等要素的凸现； 第三阶段，延展力量——一方面表现着文化的传播与品牌资源的开发应用与世界性扩张；另一方面根据变化着的现实适变、调整。就我国百货商店的发展状况及营业额，利润的负增长乃至亏损而论，百货商店走过了发达国家上百年的路程，初步实现了第一阶段的结束，开启了第二阶段的跃动。 （2）零售业销售额向大型和连锁零售客户集中 由于我国零售业的不断扩张，其销售额也随之不断增长。以国内最大商业航母———上海百联集团（由上海一百、华联、友谊、物资4个集团合并而来）来看，2005年上半年百联集团销售额达到685.4亿元，比去年同期增长24.6%。截至2005年6月，百联的网点已经突破6000家，达到6514个，营业面积367万平方米，其中5518家集中在长三角，占总比的84.7%。 我国零售业在向大型连锁经营这种现代经营方式迈进，我们也可以预言我过零售业的发展会进一步地进入整合重组，一些经营不善的零售企业将被市场淘汰。虽然在我国还不可能发展到像西方国家那样，几个连锁零售企业占绝大部分的国内零售销量，但是今后我们的重点客户的数量将不断减少，而规模将不断增大这一发展趋势是不容置疑的。 （3）国内零售商也开始建立自己的配送中心，销售技术向国际标准靠拢 部分国内零售商已经有了自己的配送中心，而且还不只一个，如华联超市等；公司的物流体系也开始参照国外先进物流管理，在软件和硬件上都有了很大的飞跃。通过先进销售技术的使用，公司可以使用信息技术加强对配送中心的管理；增强商品在采购、销售时的决策辅助；建立商品库存和保质期预警体系；加强对商品的进销存调周转分析与控制。 其他先进的销售设备还包括货架及商品展示设备；商用冷藏展示设备及空调设备；条码与自动识别系统等，这些技术的使用缩小了我国零售业与国际零售业的差距，也增强了我过零售业的竞争力。 （4）大型客户之间直接的极具针对性的竞争 面对外资零售业的冲击，国内零售业开始加速扩张、瓜分市场，一方面他们开设直营店，如联华超市等，一方面开展特许经营和合资经营，迅速扩张自己的实力，如上海百联集团就是由原来的上海一百、华联、友谊、物资4个集团合并而来。 （5）客户之间控股、渗透及合并与收购频发 在前向一体化和后向一体化的趋势下，很多供应商直接参股到零售商中来，甚至有的就直接开店。比如在台湾，统一还申请了100多家的7-11便利店的经营权。在国内，很多零售商也共同合作，共同开拓不同区域的市场，例如北京王府井和上海华联合作共同开发北京市场。 （6）国家将向外资企业开放批发市场业务 加入WTO后，国家将逐步开放批发市场，政策放开后，可能出现合资或独资的批发公司。 （7）市场操作更具有复杂性 首先零售商的交易条件越来越复杂。而且，中国目前零售商的定位不是很清晰，行业规则也不是很规范详尽，零售业态却比以前复杂的多，相应的操作自然也复杂起来。再加上中国特有的地域差别、经济分化，零售商的市场运作要相应考虑到很多方面的问题，比如商品搭配、商品定价等。 第一章：核心客户管理的意义和目的 第一节 核心客户管理的意义 一、为什么要进行核心客户管理 1．零售业态由传统百货向连锁经营模式的转变，导致大型零售终端的出现 2、80/20原则：80%的业绩是由20%的客户创造 3、产品生命周期的变化必将导致分销模式的改变。 4、高分销使得我们对零售商的管理成本很高并且重点不突出，资源配置不合 理。 二、核心客户的重要性 1．销售量举足轻重 （1）店面成长 （2）促销活动效果惊人 2．与公司形象息息相关 （1）消费者将公司与核心客户相提并论 （2）公司本身对核心客户的形象建设非常重视 3．未来通路之趋势 （1）通路将由KA客户掌握 （2）公司产品需透过KA客户销售 第二节 核心客户管理的目的： 一、核心客户管理的目的 1．​ 按照客户的状况来进行销售活动，提高销售活动的成果，从而根本性地强化销售力，例如：即使商品质量很好，但客户管理比其他竞争对手差，那么与客户的需求不一致的产品就不会被其采用。为了杜绝这种情况的发生，就必须很好把握客户的状况。 2．​ 与客户建立良好的关系。拓展客户关系以增进了解；根据这种了解调整企业活动以获取竞争优势。 二、核心客户管理的目标 1．​ 网络目标 （1）​ 区域内所有客户分析，确定核心客户； （2）​ 区域内核心客户100％分销 2．​ 营业额目标 （1）营业额通过核心客户管理提升20％以上 3．​ 占有率目标 （1）销量占有率达到30％以上 第二章：核心客户的定义和分类 第一节 核心客户的定义 一、核心客户的定义 是指销售量大具潜力或有极高知名度之客户，即一个区域内营业额所占比例达到区域生意额80%（或是公司），或者在当地具有较高的影响力的那些客户。 二、核心客户的特征 1、销售量大 2、客户经营规模较大 3、对利润有高度贡献 4、成长快速，店数快速增加，多以连锁型态出现（直营或者加盟） 5、企业形象鲜明统一，店面招牌、内部规划、职员制服、商品陈列、零售价格、服务态度 6、总部权限极大，新产品采购、促销活动、商品陈列 7、对市场之冲击极大，价格、技术、服务态度 8、谈判力量强，以连锁量大做后盾，竞争者虎视眈眈，客户业务人员为谈判高手，了解厂商心理，训练有素：时时谈判，对利润和期限有明确原则： 9、需求无止尽，价格、促销活动赞助、广告费用、产品价格、陈列位；需求不断提出，稍不留意，公司损失惨重 三、关于核心客户的标准 以下是我理解的客户的一些标准： 核心客户占据了企业利润的很大一部分； 核心客户对企业目标的实现有着至关重要的影响； 核心客户的离去将严重地影响企业的业绩； 核心客户与企业的关系长期且稳定 核心客户对企业未来业务的拓展有着巨大的潜力； 核心客户在他们身上花费了大部分的时间。 但是，只是指出这些标准还是不够的。应该特别强调的是，有关什么是核心客户的规则只有一个，那就是企业来制定规则。企业的核心客户管理应该是完全动态的。在快速变化的市场上，销售人员的工作就是挑选优胜者。 第二节 核心客户分类及特点分析： 一、核心客户的分类 1．​ 按销售渠道对核心客户进行分类 （1）​ 百货商店及购物中心 （2）​ 大卖场与大型超级市场 （3）​ 仓储式及会员制商店 （4）​ 家电专业连锁店 （5）​ 电器零售店以及电器专营店 （6）​ 中小型超级市场 （7）​ 品牌专卖店 等等 2．​ 按步步高体系的销售政策对核心客户进行分类 （1）​ 一级代理商：工厂的核心客户 （2）​ 二级代理商：一代的核心客户 （3）​ 零售商以及批发商：二代的核心客户 等等 3．​ 按销售潜力以及客户提升的可能性对核心客户进行分类 （1）​ A类客户：销售总量大，并且可提升空间大； 主要是指一些前期我们的经营没有做好，销售占比较小，一般低于10％的核心客户。 （2）​ B类客户：销售总量大，但提升空间较小； 即我们前期的操作已经比较到位，销售比较稳定，销售占比超过40％的客户。 （3）​ C类客户：销售总量一般，但提升的可能性大； 即目前的总体销量一般，但未来的发展预期较好，销售上升可能性较大的客户。 （4）​ D类客户：销售总量一般，提升空间也很小： 这类客户主要是我们目前的销售占比很大，可能超过60％的销量为我们所有。 等等 二、不同区域核心客户的组成情况 对于目前国内的家电销售情况，在不同的区域有不同的核心客户： 1．​ 省会城市以及主要二级城市的核心客户的组成 （1）​ 百货商店及购物中心 （2）​ 大卖场与大型超级市场 （3）​ 仓储式及会员制商店 （4）​ 家电专业连锁店 2．​ 次要二级城市的核心客户的组成 （1）​ 百货商店及购物中心 （2）​ 家电专业连锁店 （3）​ 电器零售店以及电器专营店 （4）​ 中小型超级市场 （5）​ 品牌专卖店 3．​ 三级城市以及县级市场的核心客户组成 （1）​ 电器零售店以及电器专营店 （2）​ 中小型超级市场 （3）​ 品牌专卖店 4．​ 乡镇市场的核心客户组成 （1）​ 电器零售店以及电器专营店 （2）​ 品牌专卖店 5．​ 批发市场以及IT市场的核心客户组成 （1）​ 电器零售店以及电器专营店 （2）​ 品牌专卖店 三、核心客户的特点分析 1．百货商店及购物中心:中小型百货商店超市化 （1）在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展各自的进货、管理、运营的零售业态，如上海第一百货、广州百货公司、北京王府井商场、成都太平洋等。 （2）商品大多价格较高，云集众多名牌，消费者可以享受到细致入微的服务。 （3）中小型百货店数量呈减少趋势。大型百货店数量稳步增长，如太平洋百货、百盛等。 2．大卖场（Hypermarket）:零售业的主要业态 （1）至少提供20个类别及20000个规格以上的产品。 （2）营业面积在2500平方米以上，其主要顾客群为半径25分钟路程以内的家庭消费者，其每次平均的购物花费为200元以内。例如：来自美国的沃尔玛购物广场，来自法国的家乐福，来自泰国的易初莲花等。 （3）大卖场在未来几年内逐渐取代百货商店，成为在省会城市和二级城市零售业的重点。 3．仓储式及会员制商店（cash&carry）：批发配送的主力军 （1）在大型综合超市经营的商品基础上，筛选大众化实用品销售，并实行储销一体，以提供有限服务和低价格商品为主要特征的、采取自选方式销售的零售业态。 （2）其通常提供市场流通最快的有限商品，营业面积在4000-5000平方米以上，经营品种在5000-10000种之间。 （3）其主要客户对象为小型零售商、批发商或职业购买客户，如公司/工厂或服务机构等再销售或自身批量使用与发放。例如：来自德国的麦德龙（METRO）、万客隆、美国沃尔玛旗下的山姆会员店，普尔斯马特（pricesmart）等。 （4）仓储式超市将逐步取代三四级小批发商，并把这些小批发商整合起来，进一步规范该类市场。 4．家电专业连锁店（零售业的中坚力量） （1）家电专业连锁店指经营家电商品为主的，并且具备有丰富家电专业知识的销售人员和适当的售后服务，满足消费者对某大类商品的选择需求的零售业态。 （2）特点是： A选址多样化，多数店设在繁华商业区、商店街或百货店、购物中心内。 B营业面积根据主营商品特点而定。 C商品结构体现专业性、深度性、品种丰富，选择余地大，主营商品占经营商品的90%。 D经营的商品、品牌具有自己的特色。 E采取定价销售和开架面售。 F从业人员需具备丰富的专业知识。 5. 电器零售店以及电器专营店 6.中小型超级市场 7.品牌专卖店 四、核心客户销售的特殊性 第三章：核心客户档案和信息管理 第一节 核心客户基本信息管理 一、核心客户基本信息 1．客户名称与售点类别 根据不同的客户不同的售点类别，可以按照不同的业务流程进行操作。 2．决策人以及爱好 有助于客户关系的建立，从而为我们的操作提供更多的便利。 3．营业地址及其联系方式 在售点的选择与布局方面，可以了解客户售点所在地的基本情况。 4．资金实力 了解客户的支付能力以及经营规模，预估其发展情况。 5．年提货额与步步高销售比例 了解客户的销售能力，总体产品销售以及目前我们在客户方面的位置。 6．经营品牌与主推品牌 7．开业年限以及合作年限 了解客户在当地的影响力，以及与我们的关系。 8．客户忠诚度 了解客户与我们的合作的程度，合作的长期性。 9．客户的信誉额度 10．在与家电卖场打交道时，我们还需要了解以下信息： A．​ 公司基本状况，如背景、门店概况等； A．​ 关于采购方面的问题，如是中央集中采购，还是没有采购部门（如好又多等），采购费用问题，采购的工作流程等； A．​ 关于商品的价格问题； A．​ 关于促销方面的问题，常用的促销方式、促销流程等； A．​ 关于物流方面，是否有统仓、有自己的物流中心等； A．​ 是否有电子支持系统； A．​ 是否有定牌商品，该零售商对定牌商品的重视程度； A．​ 以及未来的发展 二、核心客户信息的收集与分析 核心客户信息在广义上包括：客户的动向；接近客户的其他竞争对手的动向；客户所处的环境等必须加以管理的信息。而狭义上的客户信息则就是有关客户的直接信息的内容。我们讲的客户信息一般是指狭义上的理解。客户的直接信息，可以有以下内容： 1、客户的业务内容和业绩变化 这方面的内容可以说是直接信息中最为重要的信息。如果没有此信息，本企业的销售活动就不可能开展。 业绩的变化信息是关于客户的销售额和日常利润的信息。客户管理要了解客户的支付能力等信贷管理及客户经营上面临的问题等情况。 在了解到这种信息之后，企业就可以对客户提出解决问题的方法，这是进入具体商谈的第一步。 2、客户的销售方针 这是关于客户今后重点发展的产品品牌的选择等方面的信息。如果了解了客户的销售方针，就可使具体提案易于得到客户的接受，谈判也可顺利进行。 3、企业在客户中所处的位置及其变化 这是客户如何考虑本企业的作用及重要性，以及这一考虑结果在何种程度上影响着双方合作的信息。 4、其他竞争对手在客户中的状况 在营销中，要注意不应只考虑自身企业与客户有多么良好的关系，有共同解决问题的提案，但当其他竞争对手有优于本企业的战略时，就会有危机。因此要充分了解其他竞争对手接近客户的战略信息。我们不仅要维护好与客户之间良好关系，也不能忽略竞争者的动向。 第二节 核心客户的架构、决策者、业务操作流程 一、核心客户的架构组成 1．​ 传统核心客户的组织架构 对于一些比较小型的核心客户，比如三四级市场的核心客户，组织架构会有相应的简化。 2．​ 家电卖场核心客户的组织架构 其组织结构与传统客户相比，主要是增加了品类管理，如下 （1）​ 以家乐福为例的超市的组织架构 我们主要是和家乐福的商品部打交道，主要介绍其商品部的组织架构 其单个门店的组织架构 （2）以国美为例的家电连锁的组织架构 二、核心客户的决策者 对核心客户进行管理和操作，了解其决策者非常重要。 对于不同的项目和情况，在目前的核心客户中，决策者可能会根据实际情况产生变化。 对于我们业务人员，主要的决策者有： （1）家电卖场方面主要是品类经理和采购经理，以及其各个门店的店长 （2）传统客户方面主要是其业务经理或者是老板本人。 1、​ 核心客户的业务操作流程 在现有的渠道的核心客户中，每类渠道都有其独特的业务操作流程，现分为家电卖场和传统经销商渠道进行描述。 1．传统经销商的业务操作流程 （1）经销商协议签订 （2）产品上柜 （3）业务员日常拜访 （4）进出货与回款 （5）调价补差 （6）售后服务 2．家电卖场的业务操作流程 （1）基本进场流程 通常进场流程为：①约定沟通时间、准备沟通内容 ②业务洽谈 ③签订相关的合作协议 ④国美总部审批协议 ⑤办理促销员的进场手续 ⑥产品报价 ⑦卖场通过产品上柜计划 ⑧产品出样、入库 在业务洽谈中应注意以下几点： 1、是否要进场费及费用多少。 2、门店提供给我们的位置。 3、合作的方式（代销或是经销）。 4、帐期。 5、结算方式（扣点、费用或是返利）。 6、特价机、超低特机型协议的相关优惠条件。 7、促销人员的费用。 8、其它的一些费用规定（店庆、年节费、家电节、其它的一些赞助等等）。 在签订相关的合作协议时应特别关注以下几点： 1、能否在规定期限内完成产品的保底销售金额。 2、是否每类产品都签有特价机协议。 3、能否保证现有的特价机销售金额超过总金额的20%。 4、能否签订扣点较低、不计入特价机销量内的超低特或是专供。 5、进场费能否用于购买国美的蓝卡。 （2）新产品上柜流程 具体流程为：①提供新品报价（供货价和零售价）②卖场审批 ③公司盖章执行 ④新品出样、入库 （3）与财务和仓库相关的业务流程 1、关于调价 A：机器调价之前必须要弄清楚这款机型是普通机还是特价机，应当分为以下几种情况来对待： （1）普通机的调价： 对于普通机，我们只需要向卖场出具盖有公司公章的调价通知即可。 （2）、特价机的调价： 所谓特价机，就是卖场与我们达成的以较低扣点（一般为3个点）进行销售的机型，特价机协议有两个既定的范围：销售时间和销售数量。一旦超过了其中一个范围，该特价机协议就需要续签。因此，我们必须密切关注特价机协议是否过期、是否超过协议销量。 特价机调价的正常手续应当是在调价通知书上做出继续做特价机的申请。 B：调价的财务管理 卖场的帐期通常为30天，每个月的月初我们都要与卖场对帐，在对帐单上有进货数量、进货金额、销售数量、销售成本、结存数量、结存金额。由于我们与卖场通常采取代销的合作方式，因此这些数据中最关键的一组就是销售数量和销售成本。 业务员进行调价之后，必须将调价执行的时间通知财务，同时做好每笔销售的记录。此外，由于价格调整，促销员的提成 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 应随即作相应的调整。 2．关于仓库 国美仓库的类型分为：普通机库、残损库、柜台库、特价库、样品库、赠品库、包销库，有时还有一个专用于大件商品和代销商品周转的大库。 在碟机、迷你业务过程中我们经常遇到的仓库有：普通机库、特价库、暂存库(即样品库)和保管库。前两者分别是记录正常机和特价机的帐户，暂存库是记录样机的帐户，保管库是记录财务或仓库中一方已经实施了提货或退货的帐务处理而另一方尚未进行记录的帐户。 对于业务员而言，掌握国美仓库的运作程序十分必要。以下是一些关于仓库的业务。 a：送货与退货： b：平负卖： c：滞销机的处理： （4）促销流程及组织管理 按照卖场的操作流程往往要在旺季到来前一个月左右组织供应商准备货源备库存，安排促销计划。这时应主动找卖场讨论旺季的促销合作问题，如门店的临促安排、TG、DM等。 在备货时根据门店销售较好的产品配置促销品，做好促销品的保管工作。 （5）回款 第三节 核心客户信用额度管理 一、什么是信用额度 现代社会是信用经济的时代，为了和核心客户更好的合作，扩大营业额，增加盈利，除了依靠广告、价格、产品质量等因素外，还在结算上采用了赊销的方式，即信用销售，由此就产生了应收账款。 信用销售额度又称信用限额，也是企业信用销售政策的一个组成部分。信用销售额度包括企业总体上的信用销售额度和对某一具体客户的信用销售额度两方面的内容。 一般而言，由于核心客户的销售量规模较大，在回款的时候一般都会采取帐期的方式进行回款，这就产生了信誉额度。 二、如何确定核心客户信誉额度 1．信用情况的调查 确定一个客户的信用额度，需要对客户的信用情况进行调查。 　 （1）直接调查法 是指企业调查人员与被调查客户接触，通过当面采访、询问、观看、记录等方式获取信用资料的一种方法。这种方法能保证搜集资料的准确性和及时性。　 （2）间接调查法 是指通过对被调查客户或其他有关单位的相关原始记录和核算资料，进行加工整理以获取信用资料的一种方法。这些资料主要来源于： A财务报表。通过对客户的财务报表进行分析，基本上可掌握其财务状况和盈利状况。 B信用评估机构。 C银行。每个银行都设有信用部，都愿意为自己的客户提供与其存在信用往来关系的企业的商业信用资料。 D其他部门。如财税部门、消费者协会、工商管理部门、证券交易部门等，都可作为了解客户信用状况的渠道。 2．对客户进行信用评估并确定信用销售对象 在搜集好客户的信用资料后，要对这些资料进行分析，并对客户的信用状况进行评估。信用评估的方法很多，下面提供一种：“5C”评估法 　 客户的信誉 指债务到期前客户愿意履行其偿债义务的可能性，信誉是评估客户的最主要因素。 客户的偿债能力 主要对客户的财务状况进行了解，分析其流动比率、速动比率、资产负债产等偿债能力指标，以判断客户有无偿债能力。 客户的资本总额，盈利能力 主要掌握客户的财务实力和财务状况，可用于偿债的资产价值多少。 客户的抵押品 指客户为获得商业信用优惠提供的担保财产。企业对一些不很了解的客户，只要他们能够提供足够的抵押品，是可以向他们提供与之相适应的信用。 条件 指企业所不能控制的各种影响客户偿债能力的社会经济形势及其他情况。如经济衰退、市场收缩及自然灾害等。 3。确定信用销售额度 （1）确定总体信用额度  就企业总体来说，信用销售额度是指企业基于自身的情况和外部环境而确定的可对外提供赊销的规模。 （2）确定各个客户信用额度 信用销售额度代表着企业对客户承担的可容忍的赊销和坏帐风险。额度过低将影响到企业的销售收入，额度过高将会加大企业的风险。常用的方法有以下几种。 A根据收益与风险对等的原则确定 即根据某一客户预计的全年购买量测算全年在该客户处可获收益额，以该收益额作为每次该客户赊销的额度。 B根据客户营运资金净额的一定比例确定 由于营运资金可以看作是新兴债务的偿付资源，因此，企业可以根据客户的营运资金规模的一定比例作为本企业为其设定的信用额度。 C根据客户以前的信誉、偿债情况具体确定一个额度。 三、信用额度管理的风险防范与控制 信用销售可以扩大销售额、增加利润，但也会增加信用成本，产生以下信用销售风险：一是由于客户的付款迟于规定的时间，企业可能会发生比预期更高的机会成本和收账成本，其结果使销售利润降低；二是由于有些客户赖账或至少不付清全部货款而导致现金流入数额的不确定性。     为了防范和控制信用销售风险，一般可采取下列方式： （1）建立客户信用档案 在信用评估的基础上为每一个客户建立一个信用档案，详细记录其有关资料。客户档案的内容一般包括：客户与本企业有关的往来情况；客户的基本情况；客户的资信情况 （2）修订信用政策 企业应根据情况的变化，随时修改和调整信用政策，尽量协调三个相互矛盾的目标：（1）把销售量提高到最大；（2）把应收账款投资的机会成本降到最低；（3）把坏账损失降到最小。如果改变信用政策后所增加的利润，足以补偿所包含的风险时，企业就应改变信用政策。 （3）建立信用额度 企业应根据客户的信用等级及有关资料，为每一客户设定一个信用额度。信用额度虽然不一定能提高客户付款的概率，但它可以限制不付款引起的坏帐损失。在实际操作中，信用控制单位必须从每日的发货中，审查是否超过信用额度，是否该客户有逾期账款未收，如果有，则应停止发货。 四、授予核心客户信用额度的方法 确定信用额度的方法有以下4种： （1）授予与其他供货商相同的信用额度； 这种方法的前提是能够获得其他供货商对客户的授信额度。虽然获得准确的授信额度很难，但可以通过与供货商的交流或专业征信机构的信息作大致估计。高授信额度可能说明客户的债务已经很高。采用这种方法时应问“这家供货商为什么要授予这个信用额度？”，往往其他供货商决定的授信额度仅供参考，企业需根据自己的分析和判断做出最终授信决定。 （2）从低信用额度开始，然后视情况逐渐提高； 这是一种普遍采用的方法。首次授信额度较低或仅为照顾第一次业务，当对客户的账户经验增多了，确定客户有能力支付更大的金额，再增加授信额度。如在此过程中，证明客户不能支付更大的金额，则限制甚至降低授信额度。 （3）授予一定时期内的信用总额  有的企业试图把对客户的授信按时间段划分，即确定在某个时期内的信用总额。如客户每月的购货量是10000，则授予的信用额度是30000，即在3个月内的购货量。其优点是简单。这种方法实际是强调增加销售量，因为购货量增大的客户受到的信用额度也大 （4）根据对财务报表等的分析 这种方法类似于打分，是基于对财务数据的分析，如净资产、流动资产、存货等。操作方法是把财务比率、经济状况、专业资信评级等数据输入微机处理系统，帮助做出授信决策。其优点是比较客观，但缺乏灵活性，而且要考虑到财务报表分析的各种局限性。 五、核心客户信用额度管理的技巧 1．不把信用额度通知客户  信用部门做出授信决策后，不要把授信额度通知客户。这样销售人员可以与客户一起讨论申请赊销的过程，给予客户信用方面的建议，让客户感觉可以信赖销售人员的信用建议，加强客户与销售人员的沟通。另一方面，客户可能会对授信额度有抵触情绪，认为是不可逾越的限额，这样就会影响企业的销售量，失去了信用管理的原义。因此，我们要把授信额度视为是内部控制工具，而不通知客户。 2．单笔购货限额  采用单笔购货限额作为辅助的信用监管工具。单笔购货限额是指信用管理人员可以批准的最大单笔订单的金额，而不用由信用部门经理或更高层人员批准。比如，客户的信用额度是50000，单笔购货限额是10000，这样即使是12000的单笔订单申请，也要提交财务经理批准。这种方法加强了对客户购货活动的监控。 第四章：核心客户目标管理及政策支持 第一节 核心客户的目标管理 一、制订核心客户生意目标 1．核心客户的去年整体销售额以及步步高所占销售额 2．我们今年总体销售额以及各类产品的年度目标 3．我们今年在某核心客户门店的提升目标 根据以上三个要素综合考虑，制定出合理的核心客户生意目标来。 二、核心客户生意目标的细化 1．去年核心客户各月的销售额以及销售比例 2．我们预计今年各月的总体销售额以及各类产品的销售目标和比例 3．业务员根据实际情况进行的调整 根据以上三个要素，保持生意目标的可完成性， 三、核心客户生意目标跟踪 1．每月销售数据的汇总以及对当月销售目标的对比分析 2．累计销售数据的汇总以及与年度目标的对比分析 3．差异原因分析以及调整计划 4．生意目标的调整 5．年度销售总结 利用这样的分析和调整使年度目标得以完成。 四、核心客户目标管理工具 1．目标管理卡 主 管 目标执行人 区 域 职 位 产品 姓 名 目标次序 目标（项目及数值） 重要性（%） 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 工作进度 所需协助 检讨 考核 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 当月 计划 实际 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 累计 计划 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 实际 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 第二节 核心客户的政策支持 一、对传统经销核心客户的政策支持 1．月奖励和月返利 （1）月返利 在产品批发价的基础上有意识的多加10—20元作为月返利对经销商激励； （2）月奖励 以月为单位为经销商制定一个目标销量，达到目标销量后梯度性的给经销商奖励-----现金或物质，但要注意控制经销商合理库存，防止经销商恶意压货； （3）案例 首先感谢您对步步高产品销售工作的支持,新的一月又开始了，您 月份的任务为 台，为了更好完成任务，实行返利，我公司决定将返利和任务额挂钩，具体如下： 1 完成全额任务百分之百返利 2 未完成任务额但完成一半以上的，返利按百分比执行 3 任务未完成一半的，按一半返利 4 超额完成任务的，超出部分公司.奖励如下： （1）超出达到百分之十的，每台奖励5元. （2）超出百分之十以上（不含百分之十）的，每台奖励10元 2．季度返利 （1）季度返利 以季度为单位为经销商制定一个目标销量，达到目标销量后梯度性的给经销商奖励-----现金或物质，但要注意控制经销商合理库存，防止经销商恶意压货。 （2）案例 首先感谢您对步步高AV产品的支持和配合，您的努力和付出公司深表感谢。您本季度的基本任务销量为 台。 A、经销商达到基本任务销量，公司奖励您 。 B、经销商超过基本任务量达到目标销量 台，公司奖励您 。 奖励注意事项： 1、奖励期间，违反公司价格管理协议及窜货者取消奖励资格。 2、奖励期间，欠步步高公司货款者取消奖励资格。 3、奖励方式按季度销量总计选择符合的A或B项，两项不可兼得（只选符合的一项）。 4、淘汰返厂机型与总量相互冲减。 5、活动期间机器一律不准退，只能换同一型号。 6、影院套机（包括中置环绕）以3台纳入总量考核，影院不含中置环绕只能以1台纳入总量考核。 7、本次活动的最终解释权归步步高公司。 8、各经销商所销售的台数只能大于或等于奖励台数，方可生效 3．年度奖励 （1）年度奖励 考核经销商时间长，要不断给经销商提醒、灌输。注意市场淡旺季的侧重。以一年为单位为经销商制定一个目标销量，达到目标销量后梯度性的给经销商奖励-----现金或物质，但要注意控制经销商合理库存，防止经销商恶意压货。 （2）案例 1）年度任务 任务分类：基本任务、合理任务、奖励任务，年度销售任务每年4月初根据上级下达的指标和市场实际情况合理制定，以书面或口头形式下达。 1、基本任务为保底任务（全年销售任务的80%），各客户必须完成，如客户全年销量未达到保底销售任务，则取消返利； 2、合理任务为全年实际销售计划，以最低零售价（批发价+返利）向乙方供货，乙方全年如完成合理任务，则每台给予相应返利； 3、奖励任务为全年销售任务的120%，乙方如每年完成超额任务，甲方给予一定梯度奖励。 2）销售奖励 设立年度销售目标，完成全年的销售额后将会得到相应的物质奖励，返利或赠品。现在通常有以下几种方式： 1、完成全年销售额，每台返利χχ元； 2、赠车。完成全年销售额或每月得分在50分以上，将有免费使用车的资格；每月得分在50分以下将交2000元的车辆折旧费，连续两至三年后车将归该经销商所有。 3、 每年完成10万销售额奖励一部手机（小客户），每年完成200万奖励一台电脑（大客户）。 4．单次提货量奖励 （1）单次提货量奖励 鼓励经销商多提货、多备货，占用经销商资金，提高主推。（通常适合在销售旺季做） （2）案例： 一、区域范围 市内电器零售市场。 二、活动时间 2001年1月10日——2001年1月31日 三、活动内容 针对各零售商，凡一次进货各机型总量（台）达到一定数额，则给予相应的赠品 四、具体定额及赠品 凡一次进货达20台：赠步步高视听椅一把. 凡一次进货达30台：赠1台步步高无绳电话 凡一次进货达50台：赠1台DVD或步步高音箱一对 凡一次进货达100台：赠1台DVD或一套家庭影院 五、其他细则 1、此期间因公司运输繁忙而未能送达者，以货款到达公司为准； 2、每次进货必须现款现货； 3、其他活动及返利正常进行，本次活动的进货量计入月销售任务量并计算返利。 5．新品试销奖励 （1）新品试销奖励 A、 当新品出来后，在一个区域市场选定一家大客户做时效，试销期间， 就 新品给经销商制定目标销量。（一般试销期为15天或一个月，时间不能太长）。 B、 根据市场期情况，给经销上下当月销量任务，如完成了下个月有新品供货，没有完成目标销量，新品不供货。 (2)案例： 1、在各销售区域内将设定1—2个新品的指定销售商； 2、每月针对新品都有相应的销售任务量，乙方必须在当月分 次（在每月的 ）从公司进货，完成销售任务量； 3、在此协议的有效期内，乙方各种机型的销售应严格遵守价格协议，不得有低价或其他乱价行为，否则将取消新品的指定销售资格及新品的当月应得返利； 4、若乙方未按协议规定完成任务量或最后一次进货时仍未完成任务量，将被视为违约。甲方将取消乙方新品当月应得返利，并向区域内其他经销商销售新品,及一切适当的措施以弥补因乙方违约给甲方造成的损失。 5、乙方不得为完成任务量以新品进行窜货（是否属于窜货由甲方界定），否则将取消新品的指定销售资格及当月应得返利； 6.最佳配合奖励 (1) 最佳配合奖励 经销商在区域市场如果连续几个月不乱价，且形象、陈列、上柜、主推都做到符合公司标准，给予一定的奖励。 (2)案例 经销商如果连续四个月不乱价，公司奖励400元。 7．合作时间奖励 （1）合作时间奖励 主要用来培养经销商的品牌忠诚度，提高经销商的积极性。、，使得经销商成为步步高的忠诚客户。 （2）案例 1）与步步高合作时间达1年，公司奖励VCD一台。 2）与步步高合作时间达2年，公司奖励DVD一台 3）与步步高合作时间达3年，公司奖励影院一套  8．经销商例会奖励 在一个区域市场根据经销商月销量或季度销量情况，公司选择一些销量好，忠诚度高，配合公司执行各项政策的经销商进行团建活动（吃饭、旅游等）。 9．专卖店奖励 A、选定区域市场品牌忠诚度高的大客户,公司根据综合考核: 形象、陈列、 上柜、主推、位置、销量）符合公司要求，公司可以为该经销商进行店面装修，成为步步高专卖店。 B、选定区域市场品牌忠诚度高的大客户，签订协议，要求该经销商在指定时间内如完成公司的目标销量任务，公司可以为其店面装修成步步高专卖店。 10．培训支持奖励 主要针对大客户火忠诚度高的经销商，公司提供对经销商营业员的产品知识、导购技巧等方面进行培训。 11．人员支持奖励 主要针对大客户火忠诚度高的经销商，公司在周末或节假日为经销商提供促销员进行现场促销。 12．促销活动支持奖励 主要针对大客户火忠诚度高的经销商，公司提供赠品促销活动（公司免费提供人员、赠品，涉及到场地费用可由经销商来承担）。 13．广告支持奖励 对于公司的A、B类客户,且该经销商品牌忠诚度高,配合度高, 形象、陈列、上柜、主推、位置、销量都达到公司要求，公司可以为该经销商提供店头喷绘形象或专柜。 14．销售回款奖励 （1）销售回款奖励 在旺季期间为了占用大客户或主要客户的资金，使其资金部分散到其它产品，可以设定该奖项。一般形式为一次行为公司打多少款，公司给与奖励（现金或物质）。 （2）案例： 河南郑州复读机在7、8、9月份期间，经销商一次性为公司打款20万公司奖励一台电脑。一次性为公司打款10万奖励影院一套。 二、对家电卖场核心客户的政策支持 由于家电卖场一般为我们直接控制销售，我们基本对家电卖场没有什么政策支持。主要是以卖场的费用来体现政策支持。 以国美和家乐福为例对费用支持进行说明。 1．国美费用明细 （1）扣点：按照供货价的百分比收取，点位通常在7-9个点，视国美在该区域的地位而定。 （2）管理费用：管理费用分为两类，一类是以固定扣点形式体现，一类以固定费用形式体现。固定扣点分为年返和月返，通常为2-3个点，而固定费用则是通过每个月支付一定金额的费用来计算的。这两者在选择时应比较一下那种方式成本更低。 （3）保底费用：是指签订的年保底合同未完成时收取的费用。如果未完成保底合同，应交的保底费用为未完成金额*（扣点+管理费用的扣点）。 （4）蓝卡费用：一些特殊情况下，为了达成销售经常会降价销售，如果使用蓝卡进行操作，则需要交与蓝卡相同的费用。通常都由公司与卖场共同承担这部分降价的费用，也就是所谓的红蓝卡操作，公司只需要承担蓝卡部分的支出即可。 （5）门店装修、节庆费费用：国美在门店装修以及重大节庆时需要一定的费用支持，其中门店装修费要按照我们在门店的位置优劣来定。在有些时候节庆费，国美只需要收取国美采购的促销品费用即可，费用的高低与代理商的谈判能力有很大的关系。 （6）进场费：进场费是我们刚刚进入一家国美门店时需要交的费用，在缴纳这部分费用时可以考虑以下因素： ①进场后的位置。 ②国美在当地的市场占有比例。 ③能否将进场费用于购买开业用的蓝卡。 2．家乐福的费用明细 （1）总部扣款：每月邮寄给各地供应商明细帐目单；包括月返利、海报费、年节费、咨询服务费、邮寄费； A月返利：该费用为无条件返点费用，按照进货金额的一定比例进行扣除。每年的合同扣点可能不同，由扣点不同产生的费用差额在退佣差异帐下体现。 B海报费：每次做全国海报时，与家乐福总部商议，合同规定合同每期为两周，收费标准是500元/店/期/品，每次做全国海报时会通知各地实际金额、促销日期和机型；每次全国海报，我们与家乐福总部都会签订促销协议，规定最小起定量； C年节费：不同课的产品收费标准不同，一般年节费有：劳动节、国庆节和家乐福月，总部不定期扣款，每个节日的扣款由年谈判协议规定； D咨询服务费：家乐福提供商品商业咨询服务的费用。 （2）门店扣款：没有明细帐目，由业务员与各门店业务合作时事先约定，需各地业务员到应记清扣款项目，通知公司财务备案，费用包括折让、TG费、新店开张费、老店翻新费等； A折让：没有签订协议，应为调价误差、报价误差等造成，这是家乐福扣款中最不明确的一块，建议与各门店协商此块费用需业务员/业务经理签字确认； B TG费：门店的堆头费用，额度各地门店有所不同，有较大灵活度，一般为1000元/两周/每店，与各门店协商，建议采用与销售量挂钩的方法，如每台机5元。同时，会出现没有做而乱扣的TG费用，建议每次做堆头，需业务员/业务经理签字确认单； C新店开业费：每个门店开张时收取的费用，各门店只有一次，3500元/店； D老店翻新费：有一定灵活度，各门店翻新时收取费用，一般为1000元/店，非固定费用，有时一年都可以不收。 三、如何落实相关政策 1、态度 工作态度，要端正对政策的态度，保持对各种支持政策的合理认识，重视对政策的执行。 2、力度 （1）专人负责 对于核心客户政策的执行要做到专人负责管理，负责政策的公布与实施、最后的对于政策的衡量与考核，效果评估等等。 （2）提前计划 对于政策要提前做好执行实施的行动计划，以便顺利的实施下去。 （3）力度=力量+速度 保证政策给予客户带来的震撼程度以及实际执行实施的速度。 3、公平 对经销商的政策要公平合理，要建立在互利互惠的基础上。 四、制定相关政策注意事项 1、可行性。 要保证政策可以实际执行，并且客户有达成的可能性。 2、有针对性。 要根据客户的需求和情况或者公司的整体推广方向来制定，要对自身的业绩提升有帮助和效果。 3、内容方面： （1）对象 明确政策针对的对象。建立标准，确定适用政策的核心客户。 （2）时间段 政策支持要有时间性，要明确政策执行的时间段。以保证客户的投入程度和实际效果。 （3）双面性。 要注意政策应当对双方产生作用，一方是客户，另一方面是我们。只有双赢的政策才是最有力的政策。 第五章 提升核心客户销量的方法 第一节 核心客户专职经理的设立与职能 一、设置核心客户经理 1．有专人管理，成效极佳　 2．核心客户感受重视，客户满意度高 3．具火车头功能，可以带领各业务团队，并进行推广 二、公司最高阶层须全力支持KA客户经理 1．核心客户经理容易协调各单位，协同作战 2．核心客户经理能全力冲刺，公司资源有效运用 三、建立核心客户档案 1．掌握核心客户情况，供作决策基础 2．核心客户经理异动时，易于衔接 四、充分了解核心客户 1．核心客户之文化 2．主要干部之个性、影响力、学历、嗜好 3．价格政策、设备政策 4．利润的看法 5．总部与分店分权情形 6．店头来客数与客源分布情形 7．销售结构 8．未来展店计划 9．关系企业 10．主要竞争者 五、建立与核心客户沟通、定期拜访、会议制度 1．沟通以书面、口头并重 （1）书面：重大事项 报价、促销活动、严重报怨 （2）口头：一般事宜 2．定期拜访，多久一次视情况，双方可事先准备 3．会议 （1）核心客户店长会议 （2）定期生意回顾会议 A检讨过去生意 B讨论未来计划 六、善用公司整体系统支持 1．广告、促销、财务、技术、品管、公关、特别活动、产品活性化 七、获得公司核心客户之信任 1．具备足够专业知识 2．以理性诉求为主 3．全心投入 八、善用谈判技巧 1．集体谈判时由一人主谈 2．临场反应快 3．莫轻易承诺 4．以整体系统谈判 5．目标：双赢 第二节 核心客户直营促销员管理 一、促销员的招聘流程 1、招聘 根据公司的发展和需求，相应的招聘和补充一些新促销人员。 (1)新促销人员的招聘：岗位轮换、优胜劣汰和新店开业需补充的人员。 (2)临时促销人员的招聘：节假日、周末活动等需要招聘的一些临时性的人员，一般以**元/天来考核。 2、培训/试用 对于招聘人员进行相关的企业文化、企业理念、产品知识、导购技巧的培训（2—3天），市场实习（3—4天），主要是对培训的跟进和该促销人员能力的了解。正式试用（3个月左右，表现好可