集团组织管控方案

nullXX集团管理咨询项目 第一部分 项目总结报告2011年2月XX集团管理咨询项目 第一部分 项目总结报告毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目，协助XX集团实现“第二次创业”Page I - *集团对下属公司的管理模式毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目，协助XX集团实现“第二次创业”集团及控股公司的治理结构集团本部的组织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团人力资源管理系统项目主要工作内容根据集团《战略规划纲要》关于夯实集团管理基础的要求，协助集团建立系统、规范、制度化的管理体系，为集团的奠定管理基础 项目目标集团信息系统规划目录Page I - *目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程 集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能Page I - *项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 培育集团/板块核心能力 变革管理财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制资金协调 技能协调 品牌协调 市场协调 关系协调人力资源 财务 信息系统 行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式……Page I - *结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式……运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统……并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点Page I - *……并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D 效益监控C 培育B 扶持A 指标管理使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标管理帮助下属企业建立核心竞争能力参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持培育集团未来的支柱性产业决定下属企业的发展方向、目标及业务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持培育减少亏损，提高资产价值密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益监控XX集团复合型的管理模式在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一Page I - *在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一很弱的管理力度很强的管理力度目录Page I - *目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程 集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议为适应集团在“”阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立投资委员会及预算委员会Page I - *为适应集团在“”阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立投资委员会及预算委员会董事会总经理投资委员会预算委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性，为董事会决策提供专业性的意见审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性，为集团董事会审批年度预算提供决策支持；监督集团预算执行情况根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围……Page I - *根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围……董事会一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作 鉴于集团目前无独立董事，且董事会人员较少，为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独立性，建议目前董事会成员不参加投资委员会管理层集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、业务拓展部、运营管理部、及计划财务部门负责人为投资委员会成员专家应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员 行业技术专家 行业市场专家 法律专家投资委员会构成集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目 集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目集团本部投资项目下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目（限额标准由集团讨论决定） 指标管理型： 2000 万元及以上 扶持型： 1000 万元及以上 培育型： 500 万元及以上 效益监控型： 500 万元及以上 下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目控股公司的投资项目投资委员会审查项目范围……以及投资委员会的运作方式Page I - *……以及投资委员会的运作方式业务拓展部总经理投资委员会董事会开始审查拟投资项目的投资 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，进行市场分析/尽职调查，并完成项目的初步评估审核初步评估审核投资方案批准投资项目进入项目实施程序是是是否否否业务拓展部是投资委员会的工作机构 业务拓展部应制定投资委员会的表决规则并经董事会批准 由业务拓展部根据项目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议 业务拓展部对专家委员是否尽职作出评价，并向董事会提出专家委员的调整建议流程说明对控股公司限额以上的投资项目，除非项目具有重大风险因素，总经理一般不应直接否决，可要求业务拓展部会同控股公司进行更为深入的评估投资委员会成员需进行书面的表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由 投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据只有经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决 董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权 董事会应根据业务拓展部对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员选择专家委员，并组织投资委员会进行审核复议或存档复议或存档复议或存档同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议Page I - *同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议董事会为避免董事会成员决策的重复性，建议除总经理外，目前董事会成员不参加预算委员会管理层集团总经理、财务总监及计划财务部、战略规划部、业务拓展部、运营管理部等部门负责人为投资委员会成员外部专家可选择一名预算管理的专家（如一家很好地执行预算管理的企业的财务负责人）为预算委员会的顾问预算委员会构成工作机构预算委员会的工作机构是集团计划财务部，负责提名预算委员会的构成人员并召集、组织预算委员会开会工作程序计划财务部会同有关部门制定集团的年度预算，由总经理审核 计划财务部提请预算委员会审核年度预算，通过后报董事会批准 计划财务部定期向预算委员会提交预算执行情况报告及预算修订方案，由预算委员会审核后报董事会预算委员会运作方式集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图Page I - *集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图集团控股公司治理结构股东会监事会董事会总经理随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构的要求，已初步建立了规范的治理结构 控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员*Page I - *集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员*控股公司董事会构成中华人民共和国公司法 上市公司治理准则 关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见 集团海外上市企业上市地证券监管机构对公司治理结构的要求* 控股董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括集团派出董事董事长总经理**财务总监**其他主要股东代表中小投资者代表非执行董事独立董事所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否 对非上市企业，可不设独立董事** 证监会2010年1月发布实施的《上市公司治理准则》第二十三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。关于控股股东与上市公司关系的有关规定请见附件执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：董事会成员，不担任管理职务集团派出董事的任用方式及职责Page I - *集团派出董事的任用方式及职责执行董事任用方式董事长总经理财务总监由集团总经理提名，经集团董事会决定，董事长与总经理分设由集团总经理提名，经集团董事会决定集团人力资源部会同财务部提名，经总经理确认，由集团董事会决定职责担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控股公司董事会的工作 向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营 经常性地向集团汇报控股公司的经营状况 经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见负责控股公司的财务管理 与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通，及时向集团汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制财务风险 经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见非执行董事由运营管理部会同人力资源部提名，由集团总经理确定并报董事会批准协助运营管理部实现对控股公司的管理（详见下页）集团派出非执行董事的职责Page I - *集团派出非执行董事的职责了解、跟踪控股公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促控股公司有关部门向集团运营管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部分析控股公司的运营状况 经控股公司董事长、总经理同意，向集团有关部门报送需由集团审批或核准的重大事项的材料，由集团审批或核准 根据集团的审核结果，与集团其他派出董事协调一致，在控股公司的董事会就该事项提出表决意见 根据集团对控股公司指标管理型、扶持型、培育型、效益监控型等不同类型下属公司的管理功能，向集团报批的主要事项有： 控股公司的战略规划（报战略规划部） 控股公司年度经营计划（报运营管理部） 控股公司年度预算（报计划财务部） 控股公司限额以上投资项目（报业务拓展部，组织结构过渡方案期间报相应运营管理部） 控股公司其它需由集团审核的事项 非执行董事不干预控股公司的经营活动。非执行董事在控股公司董事会的任何意见，都必须经集团授权集团派出董事的绩效评价及报酬原则Page I - *集团派出董事的绩效评价及报酬原则派出董事绩效评价的要点董事长总经理财务总监由集团评价其业绩表现，并参考控股公司股东会对其业绩的评价 绩效评价的主要标准，是控股公司是否实现集团的战略要求由控股公司董事会评价其绩效 由集团运营管理部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具 绩效评价的主要标准，是总经理是否在控股公司的经营过程中贯彻了集团的战略意图并完成战略目标由控股公司董事会评价其绩效 由集团计划财务部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由控股公司董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具该意见 绩效评价的主要标准是控股公司的财务状况薪酬决定及支付由集团决定支付其薪酬 薪酬的变动部分与控股公司的绩效挂钩 由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付 薪酬与控股公司的业绩挂钩如集团派出财务总监只在一家控股公司任职，则由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付 如集团派出财务总监在两家以上控股公司任职，则由集团决定并支付薪酬非执行董事由集团运营管理部会同人力资源部评价其绩效 绩效评价的主要标准，是非执行董事是否按要求协助集团运营管理部实现对控股公司的管理由集团决定其薪酬水平并由集团支付目录Page I - *目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程 集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次创业”阶段，按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置Page I - *集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次创业”阶段，按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制 流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进行优化的技能配置战略规划业务拓展运营管理绩效管理本部的管理功能按职能、流程部门化板块企业成为运营中心集团本部战略管理风险控制运营协调职能支持人力资源、财务、信息等房地产基础设施金融高科技酒店贸易其它集团组织结构调整的建议方案Page I - *集团组织结构调整的建议方案董事会总经理战略规划部 Strategic Planning业务拓展部 Business Development资产管理部 Asset Management审计部 Auditing计划财务部 Planning &Finance人力资源部 Human Resources基础设施金融高科技贸易酒店其它专门委员会监事会房地产办公室 Office运营管理部 Operation Management公共关系部 Public Relations信息中心 IT Center集团本部部门设置的主要变化Page I - *集团本部部门设置的主要变化业务拓展部资产管理部审计部计划财务部人力资源部办公室运营管理部总经理研究发展部实业管理部资产管理部审计法律部计划财务部人力资源部办公室金融管理部战略规划部现有部门建议部门公共关系部信息中心重组前的部门重组后的部门新设的部门集团本部部门组织结构设计的关键特征Page I - *集团本部部门组织结构设计的关键特征优点关键特征将金融管理部、实业管理部重组，设立运营管理部有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、集中的监控和管理设立业务拓展部，负责重大战略决策的实施（联盟、并购、资本运作），配合下属板块的具体项目的开展和实施，为集团对重大项目的投资决策提供支持该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务拓展、资本运作方面最优秀的人才 组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率，而且能对下属板块的业务开发提供支持 可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议，有利于集团决策的科学性 在业务的开展过程中，该部门可以为集团培育优秀的人才战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分Page I - *战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分战略规划部业务拓展部运营管理部部门主要职能部门所需技能示例集团发展战略的研究与规划 集团下属板块发展战略的审核 集团竞争环境的监测与评估战略规划与管理能力 对宏观经济环境的研究分析能力 产业竞争环境的研究分析能力研究分析是否进入某产品的生产和销售集团重大并购、重组、项目开发的方案设计与实施 集团下属板块投资权限以上项目的可行性分析与评估 集团国际化战略的组织实施重大项目开发与管理能力 投融资分析与方案设计能力 交易结构设计、尽职调查、谈判定价的能力集团运营绩效的分析与监控 集团下属板块运营活动的支持与协调 集团下属板块运营过程的监控与绩效评价集团所投产业的专业知识与行业背景 与下属板块企业的协调与沟通能力 数据分析与报告能力战略规划业务拓展运营管理绩效管理战略性管理流程主要的运营功能在板块企业设计方案： 新建？ 合作？ OEM？实施方案： 寻找并确定合作伙伴 交易结构谈判 尽职调查 签约完成交易部门运营： 产品设计 工程建设 产品生产 产品销售运营过程与绩效监控： 是否有重大风险 是否完成生产任务 是否完成销售任务 运营支持根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案Page I - *根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案总经理运营管理一部运营管理二部业务拓展部说明： 战略规划部负责集团战略制定，业务板块战略制定的指导和审核 业务拓展部执行三项目主要职能中的两项目，即：负责集团新业务的开发，重大重组及资本运作项目 运营管理一部和运营管理二部负责板块管理职能，按照板块划分，具体负责板块的运营监控、绩效管理等，并负责板块企业限额以下重大项目评审过渡方案其它部门战略规划部过渡方案设计目的： 实现组织结构和管理模式的渐进式调整，防止组织结构设计和管理模式转变过大，造成集团管理混乱，导致管理失控 通过过渡方案的实施，逐步将集团的组织结构和管理模式调整为建议方案 要求： 体现建议方案中按照流程、职能部门化，加强部门间协调的设计思想，又在一定程度上保留集团目前分行业板块管理的作法 必须体现运营中心下移至各板块企业，同时加强集团本部过程管理和风险管理职能的指导思想 组织结构和管理方式的调整幅度不应过大，将对集团管理和业务开展的冲击降低至最小 过渡方案应有利于向建议方案的调整根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理房地产、基础设施两个板块，运营管理二部负责高科技、贸易、酒店三个板块Page I - *根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理房地产、基础设施两个板块，运营管理二部负责高科技、贸易、酒店三个板块经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D 效益监控C 培育B 扶持A 指标管理XX集团复合型的管理模式说明“二次创业”期间，集团的运营中心下移至板块，集团本部履行管理职能。因此为防止运营管理部门过多介入下属板块的运营，建议每个运营管理部门应当管理两个以上的板块 集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟度，集团对不同的板块管理深度不同。为保证管理效率和质量，同一个管理部门中，对不同板块的管理深度不应当相差过大。建议运营管理一部和二部按照集团对板块的管理深度进行分工 在集团的复合型管理模式中，集团对效益监控型、培育型板块的管理较深，对指标管理型、扶持型板块的管理深度相对较浅。建议:运营管理一部管理指标管理型和扶持型板块，即房地产和基础设施板块；运营管理二部管理效益监控型和培育型板块，即贸易、酒店、高科技 根据集团目前机构状况，金融板块可以由证融国际或由业务拓展部负责管理运营管理二部运营管理一部条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案Page I - *条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案过渡方案调整到建议方案在调整后组织架构下，集团本部的管理理念逐步转变，适应新的管理模式，集团对控股公司的管理水平和能力得到提升 下属板块具备了较为成熟和规范的运营管理体系,自主决策能力增强最终方案职能调整结构调整运营管理部门在过渡期间应强化对控股公司运营过程及风险的管理，并逐渐淡化对控股公司限额以上投资项目评审的管理，最终将投资评审职能移交至业务拓展部 业务拓展部在过渡期间，应积累集团各板块业务的行业经验，为板块企业投资项目评审工作在组织上和人员上作好准备，在过渡阶段完成后，有效地承担其三项目主要职能过渡期不应太长，具备以下条件时，集团的组织结构应调整到建议方案：集团组织结构的岗位在过渡期间的设置建议方案Page I - *集团组织结构的岗位在过渡期间的设置建议方案集团领导战略规划部 业务拓展部 战略规划助理战略规划经理运营管理一部运营管理二部板块运营经理板块运营经理资产管理部投资项目经理资本项目经理项目助理公共关系部资产管理经理公关经理 审计部 审计师计划财务部人力资源部财务分析会计二统计和产权会计帐务会计培训管理经理薪资管理经理绩效管理经理 信息中心 系统规划工程师办公室法律事务经理行政后勤文秘党群工作秘书人事管理经理系统维护工程师制度建设经理计划预算会计板块运营助理板块运营助理出纳财务分析会计一人力资源规划经理集团党委 党群工作包括党、团、工会等工作，应由集团党委根据上级部门的要求设置根据过渡期间的设置建议方案，集团总部有42个岗位（不包括高层领导），项目组建议人员配备49人，在目前基础上增加20人，二五规划末期人员配备60人Page I - *根据过渡期间的设置建议方案，集团总部有42个岗位（不包括高层领导），项目组建议人员配备49人，在目前基础上增加20人，二五规划末期人员配备60人目录Page I - *目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程 集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议项目组设计了核心的管理流程体系Page I - *项目组设计了核心的管理流程体系战略目标集团的 使命、目标和策略战略规划项目投资 管理企业运营管理 （重大项目跟踪） （运营计划） （运营过程监控）人力资源管理财务管理（预算管理，资金管理） 企业运营 绩效审计管理（年度审计，离任审计）集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标Page I - *管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标★流程负责部门参与部门核心管理流程清单Page I - *核心管理流程清单战略管理流程 集团本部 指标管理型企业 扶持型企业 培育型企业 效益监控型企业 投资管理流程 集团业务 控股子公司－限额以上 控股子公司－限额以下审计流程* 内部审计流程 离任审计流程 裁决管理流程运营管理流程 重大项目跟踪流程 运营计划管理与考核 运营过程管理/监控 财务管理流程* 预算管理流程－控股公司 预算管理流程－集团各部门 资金管理流程－集团本部 资金管理流程－控股公司* 财务管理和审计流程仅供参考，以普华永道项目为主目录Page I - *目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程 集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议控股公司负责人总体上认可集团管理模式、组织结构的调整方案，但也表示出一些担心或顾虑……Page I - *控股公司负责人总体上认可集团管理模式、组织结构的调整方案，但也表示出一些担心或顾虑……担心或顾虑总体方案是否和集团的实际情况相结合，如何认并延续对集团过去的优势和经验新的组织架构中，集团本部部门较多，是否会造成管理环节过多，降低效率对三级公司如何管理金融板块业务构成，股权关系等较为复杂，如何管理项目组的意见在方案制定的过程中，项目组充分分析了集团一次创业阶段与二次创业阶段对管理要求的不同，方案的形成是基于二次创业阶段的特点 方案中延续了“放权式”管理等有效的经验和作法，并在转型难度较大的方面设计了过渡方案，保证管理变革的顺利实施集团此次以职能、流程部门化，强调风险管理，力求在风险控制与效率之间取得平衡本次方案设计，只涉及到板块，三级公司的管理模式，由板块公司根据业务及股权结构确定，集团对板块企业的管理模式可作为参考金融板块暂不归入运营管理部，由于金融板块的特殊性，如何进行有效的管理，需由集团进一步研究 项目组建议可由证融国际代集团管理金融板块内的企业；或在过渡方案期间，由于业务拓展部不负责板块企业投资项目审核工作，可由业务拓展部负责金融板块的管理，具体方案由集团研究决定由于控股公司负责人在较短的时间内，尚未对集团管理变革的方案有充分的理解，在方案的实施过程中，还需要进行大量的沟通工作……并提出了一些具体意见Page I - *……并提出了一些具体意见控股公司负责人的意见对运营管理部，提出了三种具有代表性的意见 运营管理部的职能确定需要加强，并作到人员的能力与其职能相匹配 运营管理部不应分设两个部门，原方案建议一个部门是合理的 运营管理部的职能应虚化，只起到沟通作用，上传下达，不承担具体的管理职能关于控股公司董事长与总经理分设，董事长由集团高层管理人员兼任，控股公司负责人均表示赞同，并强调应由总经理负责组建管理团队项目组的意见运营管理部是项目组为适集团对板块企业管理的要求，尤其是风险管理和过程管理的要求而设的部门，在集团对控股公司的管理中承担重要职责并发挥重要作用 为使集团逐步由按行业管理向按职能、流程管理过渡，运营管理部在过渡期间划分为一部和二部，在过渡期完成后，合并为一个部门与项目组方案设计意见一致部分负责人提出，公共关系及信息中心目前不应成为独立的部门，公关职能可并到办公室，信息中心可并入战略规划部公共关系是否在现段成为独立的部门，由集团决策决定 基于信息化管理对集团的重要性，集团的信息化已被提上议事目日程，建议设立信息中心，负责集团信息系统的规划与建设目录Page I - *目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程 集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议在充分分析集团人力资源管理现状的基础上，建议集团向战略性的人力资源管理体系过渡，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、留等战略性职能Page I - *目标在充分分析集团人力资源管理现状的基础上，建议集团向战略性的人力资源管理体系过渡，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、留等战略性职能企业发展战略使命目标策略战略性人力资源管理体系人力资源规划选拔招聘培训发展绩效管理薪酬激励人力资源管理的信息系统企业组织架构及发展规划引导、塑造员工的行为，增强员工的使命感和组织的凝聚力，培育并发展组织的核心能力，保证组织目标的实现选育用留集团本部人力资源管理的功能定位Page I - *集团本部人力资源管理的功能定位政策中心管理中心服务中心拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施以人力资源战略规划的制定与执行为核心，实现“选”“育”“用”“留”的战略性管理职能面向集团管理层、集团本部员工及集团控股公司，提供共享的和专业的人力资源服务XX集团人力资源管理在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理功能将更加多元化，并对专业化的管理提出了更高的要求战略性的人力资源管理，不仅对人力资源部实现其职能的专业化提出了更高的要求，而且要求各级管理人员承担人力资源管理的职责，以及全体员工的参与Page I - *战略性的人力资源管理，不仅对人力资源部实现其职能的专业化提出了更高的要求，而且要求各级管理人员承担人力资源管理的职责，以及全体员工的参与人力资源战略的价值取向及目标 核心岗位的人员配置与培养 对中层管理人员的绩效评价职责范围内岗位职责的确定 分析技能差距和需求，提出招聘和培训需求 直接下属的绩效评价员工自身技能发展高层管理人员中层管理人员基层员工人力资源管理要参与集团战略的制定，应具有前瞻性，要求人力资源管理部门在人力资源专业领域具有很强的研究能力、分析能和预测能力 人力资源职能范围内的绩效管理、培训管理、招聘管理等是专业性和技技巧性很强的工作，需要人力资源管理人员持续地学习并接收专业的训练战略性的人力资源管理需要全体员工的参与…………同时对人力资源管理提出了更专业化的要求集团人力资源管理与控股公司的关系,应符合控股公司治理结构的制度安排Page I - *集团人力资源管理与控股公司的关系,应符合控股公司治理结构的制度安排XX集团集团控股公司 董事会集团控股公司 总经理控股公司 人力资源部集团人力资源管理指导服务支持政策中心管理中心服务中心管理组织及职能关系集团对控股公司人力资源管理的职能管理中心政策中心服务中心集团人力资源管理政策及制度体系对下属公司有指导意义 由于集团控股公司业务的多元性，集团不直接干预控股公司人力资源政策制定，但可对控股公司人力资源管理政策体系的建设提供指导和支持为集团决策层选拔控股公司总经理提供决策支持 控股公司总经理的绩效评价及薪酬水平由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同运营管理部提出决策意见 控股公司副总的设置由控股公司总经理提出，集团人力资源审核并出具意见，交由控股公司董事会表决 集团派出的财务总监的绩效评价和薪酬水平，由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同财务部提出决策意见 集团对控股公司的人力资源战略、人员规模及薪酬总额进行评估，为控股公司董事会决定上述事项提出决策意见服务范围及内容取决于控股公司的需求及集团的服务能力，在下述方面的服务可为控股公司创造价值 政策及制度建设、人力资源战略规划的指导与支持 共享的招聘与培训服务，专业技能的培训和指导 指导、协助控股公司进行人力资源管理信息系统的建设项目组建议集团逐步实施以平衡计分卡（BSC）方法为基础的绩效管理体系Page I - *平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值 战略管理体系管理控制体系项目组建议集团逐步实施以平衡计分卡（BSC）方法为基础的绩效管理体系绩效管理的运作过程是一个不断循环、完善和提高的过程Page I - *绩效管理的运作过程是一个不断循环、完善和提高的过程第一步：签定绩效 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 第二步：绩效考核第三步：总结与反馈工作内容董事会、管理层：确立集团的战略及绩效目标标。 各部门：根据集团战略及绩效目标制定出本部门的绩效指标及目标值。 人力资源部：汇总部门的绩效指标、形成关键绩效指标初步方案并经管理层核准 各部门-与主管副总讨论部门指标、标准、考核办法和权重。 各部门-负责与员工讨论部门的指标标准和考核办法。 人力资源部-负责汇总，经管理层审定后制作绩效考核的表格人力资源部-发放考核表，组织考核工作，控制考核流程，管理考核程序。 财务部-提供财务数据进行定量分析。 人力资源部-汇总数据，计算形成考核结果 各部门-将考核结果与被考核人进行确认 控股公司财务性指标的考核，在年度财务报表完成后即可进行，如此后的审计发现报表需有重大调整，可调整绩效考核结果管理层、各部门员工进行绩效结果分析和总结，找出差距，提出改进方案 人力资源部、战略和财务部门对绩效结果进行分析提出可能的改进方法。 绩效考核与晋升和奖励制度相关联 决定培训和职业发展计划 讨论、修订下一考核周期的绩效指标一月初二月初二月中二月中三月初时间步骤集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议Page I - *集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议部门负责人常规的360度考评法集团本部部门负责人主管领导根据绩效指标体系的考核直接下属的评价同级部门负责人的评价相关控股公司负责人的评价集团部门考核办法的建议由于集团的绩效管理体系处于初步建立的过程中，考评办法应简单并易于操作 在绩效管理体系尚不成熟的企业，360度考评法容易引起部门之间及员工之间的矛盾和冲突，或演变为员工之间的填表游戏，不能充分发挥绩效管理的作用 因此，建议集团部门负责人的绩效考评，初期以主管领导的考核为主，不安排同级部门及下属的考评 对于集团直接参与管理板块企业的部门，如战略规划部、运营管理部及计划财务部，可安排板块企业负责人对部门负责人的综合评价，但该评价在总的评价体系中的权重不宜过高，以10%左右为宜控股公司负责人的绩效指标体系建议Page I - *控股公司负责人的绩效指标体系建议控股公司负责人集团对控股公司的考核指标控股公司中层以上管理人员对控股公司负责人的综合评价从集团的角度，主要关注控股公司财务方面及与控股公司战略发展相关的内部运营指标 财务性指标由集团计划财务部提供相关数据，内部运营方面的指标由运营管理部提供考核意见 本部分指标应在控股公司负责人最终考核结果中占主要部分，其权重应为80%-90%为使对控股公司负责人的考核更为全面，由控股公司中层以上管理人员根据《控股企业负责人的综合评价表》（附后）对该负责人进行评价，由集团人力资源部组织 本部分评价结果在控股公司负责人最终考考核结果中的权重以10%-20%为宜根据集团控股公司治理结构的安排，集团管理层根据上述两个方面的指标系统，对控股公司的负责人作出综合评价，由集团的派出董事代表集团，在控股公司的董事会上提出绩效考评意见，并据此决定控股公司负责人的变动收入集团绩效管理指标制定的原则Page I - *集团绩效管理指标制定的原则财务指标来源于战略方向、财务结构、风险控制 财务指标从上向下分解到全部单元或个别单元 非财务性指标从下向上汇总或同时单列到总部 非财务指标主要来源于流程的控制点 集团各部门偏重于非财务性指标，板块则偏重于财务性指标及关键的内部运营面指标 指标量化计算要简单，数据获取要相对比较容易，不易引进非议，尽量客观 指标是可以通过努力完成的，是在被考核人的具体执行范围或被考核人可直接影响的 为避免集团内部各部门交叉评价的复杂性，本次设计不涉及内部客户面的指标项目组根据平衡计分法的方法体系及上述原则，基于集团“二五规划”的战略目标，提出了一套参考性的指标体系 绩效指标在每一个考核周期内，都要根据集团的战略目标及各单元的关键战略任务设定，或对上一周期的指标进行调整 绩效考核期初，应由战略规划部、计划财务部及人力资源部提出各部门、各控股公司的指标及其标准、权重的方案，由直接主管与下属进行沟通，签定绩效合同指标制定原则指标制定过程集团本部的绩效指标—财务和客户面Page I - *集团本部的绩效指标—财务和客户面集团本部的绩效指标—内部运营与学习成长面Page I - *集团本部的绩效指标—内部运营与学习成长面控股公司绩效指标—房地产板块Page I - *控股公司绩效指标—房地产板块控股公司绩效指标—基础设施板块Page I - *控股公司绩效指标—基础设施板块控股公司绩效指标—金融板块Page I - *控股公司绩效指标—金融板块控股公司绩效指标—高科技板块控股公司绩效指标—高科技板块控股公司绩效指标—酒店板块控股公司绩效指标—酒店板块控股公司绩效指标—贸易板块控股公司绩效指标—贸易板块控股企业负责人的综合评价表Page I - *控股企业负责人的综合评价表控股企业负责人的综合评价表（续）Page I - *控股企业负责人的综合评价表（续）控股企业负责人的综合评价表（续）Page I - *控股企业负责人的综合评价表（续）绩效管理过程涉及集团所有部门及员工，在绩效目标设定及考评期间，应设立专门的工作机构Page I - *绩效管理过程涉及集团所有部门及员工，在绩效目标设定及考评期间，应设立专门的工作机构领导绩效管理的实施过程主管副总人力资源部绩效经理战略规划部工作人员运营管理部工作人员财务部工作人员人力资源部部门经理绩效管理的工作机构绩效管理的工作机构负责制定绩效管理计划 协调各部门制定绩效指标 组织绩效考核过程、绩效总结与反馈，以及绩效指标的调整 根据绩效考核结果，提出变动收入的发放方案负责制作各种绩效考核表格与文件 组织各部门填报表格，收集有关数据，进行指标的计算 承担绩效考核过程的具体工作负责整理、收集、提供绩效考核过程需的各种财务数据 承担绩效考核过程的具体工作协助确定绩效指标及标准，及绩效指标的调整 承担绩效考核过程的具体工作协助组织控股公司的绩效考核，收集有关控股公司运营性绩效指标的数据 承担绩效考核过程的具体工作建议集团采取“以岗位和绩效表现为基础“的薪酬体系，根据员工的岗位和绩效表现确定员工的薪酬级别Page I - *建议集团采取“以岗位和绩效表现为基础“的薪酬体系，根据员工的岗位和绩效表现确定员工的薪酬级别目前集团中高层岗位刚性很强，员工岗位晋升的难度很大，采取以岗位为基础的薪酬体系，容易造成优秀人才的流失 以绩效表现为基础的薪酬体系，对于绩效考核体系要求很高，同时容易忽略员工岗位差异，不利于体现岗位价值 采取以岗位为基础确定薪酬级别的浮动范围，以员工的绩效表现确定员工的具体薪酬级别的薪酬体系，既能充分体现岗位的价值（相对重要性），又能充分体现员工绩效表现差异，有利于： 留住优秀人才 适当培养员工进取精神 促进员工培养技能，改善工作表现 员工绩效表现员工岗位具体的薪酬级别薪酬级别范围以岗位和绩效表现为基础的薪酬体系为了能够衡量各个岗位的相对重要性，对所有岗位进行评估，作为制定薪酬体系的重要输入Page I - *为了能够衡量各个岗位的相对重要性，对所有岗位进行评估，作为制定薪酬体系的重要输入岗位总数量和岗位相对重要性的集中度是设计薪酬级别的重要依据 岗位评估是确定内部薪酬关系较为有效的方法 通过岗位评估，使薪酬政策的制订更具公正性和权威性 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬体系的标准 基于岗位评估的薪酬政策为激励机制的制订奠定了基础岗位评估计划本部分详细内容请参见附件：《岗位评估计划》和《薪资模型》岗位评估计划从三个方面评价岗位的相对重要性：技能、所需付出的努力和所需承担的责任 以上三个因素是以岗位的基本要求确定，而不是根据目前岗位上的具体人员确定 每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度 采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值 岗位点值是岗位相对重要性的量化指标岗位评估的意义员工薪酬由固定收入和变动收入两部分构成，变动收入*占总收入*的比例可以根据薪酬级别或者岗位性质确定Page I - *员工薪酬由固定收入和变动收入两部分构成，变动收入*占总收入*的比例可以根据薪酬级别或者岗位性质确定收入总额变动收入＝变动收入基数×个人绩效考核分值×集团整体绩效调整系数根据薪酬级别确定变动收入占总收入的比例时，一般情况薪酬级别越高，变动收入的比例越高 根据岗位性质确定变动收入占总收入的比例时，一般岗位的绩效指标越客观，越容易量化，则变动收入比例越高；岗位的绩效表现对集团整体绩效的影响越大，则变动收入比例越高 注：变动收入指变动收入基数，总收入指变动收入基数和固定收入的和固定收入变动收入薪 酬 结 构根据薪酬级别确定员工的变动收入不仅跟员工绩效考评结果挂钩，而且与集团的整体绩效情况有关Page I - *员工的变动收入不仅跟员工绩效考评结果挂钩，而且与集团的整体绩效情况有关员工的绩效考核评价分值应当由集团绩效考核体系输入。员工变动收入与个人绩效情况挂钩有利于促进员工技能的培养，改善员工的工作表现 不同员工的变动收入基数与固定收入的比例不同，既可以根据员工的岗位确定，也可以根据员工的薪酬级别确定 集团员工年度变动收入总额，应当根据集团整体绩效（利润或其它因素）情况确定。员工变动收入与集团整体绩效情况挂钩，有利于培养员工的团队合作精神bi=B∑ n=1Nαn βn×βi说明：b员工变动收入，B集团员工年度变动收入总额，N员工总数，α员工变动收入基数数，β员工绩效考核评价分值员工变动收入计算 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 （方案一）αi×集团整体绩效调整系数个人绩效调整系数下属公司总经理和集团派出董事的薪酬设计，采用不同的原则Page I - *下属公司总经理和集团派出董事的薪酬设计，采用不同的原则董事长的薪酬由集团决定 下属公司董事长由集团相关人员（集团中层以上管理人员或者板块总经理）兼任的，对岗位不再额外确定薪酬级别，由集团制定相关的岗位补贴，对其兼任岗位进行相应补贴 集团派出的专职董事长，参照集团总经理助理、副总经理的薪酬级别确定薪酬水平，可由控股公司支付由下属公司发放，薪酬水平由下属公司董事会决定 集团可以制定以下原则，供下属公司董事会在确定总经理薪酬水平时参考： 总体薪酬收入制定时首先参考人才市场上类似公司（公司的行业性质、公司管理成熟度、资产规模）相同岗位的收入水平，同时参考集团部门经理到总经理的薪酬水平 薪酬结构中，设置较高比例的变动收入。固定收入水平参考集团薪酬水平制定，平衡不同板块总经理的收入。变动收入基数参照市场水平制定，体现板块差异下属公司董事长薪酬下属公司总经理薪酬人力资源管理流程的体系Page I - *人力资源管理流程的体系人力资源规划人力资源战略　预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构人力资源管理与发展培训发展薪资管理岗位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划人员招聘招聘绩效考核绩效管理晋升/降职/解聘/退出项目组设计了以下流程Page I - *项目组设计了以下流程人力规划流程 普通员工招聘流程 中高级人员的招聘流程 集团外派董事流程 培训流程 集团重点人才培养流程 绩效管理流程 晋升管理流程 普通员工解聘流程 中高层人员退出流程 薪资规划流程目录Page I - *目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程 集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议根据XX集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构Page I - *根据XX集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构办公自动化系统财务管理信息系统总帐管理应收帐款管理管理信息系统应付帐款管理资金管理固定资产管理财务分析人力资源管理信息系统组织机构及岗位管理合同 档案管理 财务及档案管理制度档案管理制度培训安全生产档案管理制度人事档案管理制度人事档案管理制度范本 薪酬福利绩效考核工作流程管理公文档案管理公司事务管理整个信息系统由财务管理信息系统、人力资源管理信息系统、办公自动化系统三个子系统集成，每个子系统又由多个天然集成的模块组成。在最大限度满足集团目前业务的需求的同时，省却了目前不需要的系统/模块，节俭了成本。更重要的是集成的系统在保持良好的扩展性的同时保证数据流通畅，数据的准确和共享，避免信息不同步造成的管理漏洞 整个信息系统是一个集团管理、决策支持信息系统。三个子系统很好的满足了集团在财务管理、人力资源管理、办公自动化方面的业务需求 办公自动化系统平台较好的支持了财务管理信息系统和人力资源管理信息系统的功能发挥信息交流管理员工个人工作管理项目管理目录Page I - *目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程 集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议集团此次管理的变革与创新，将对集团实现“二五规划”的战略目标及集团中长期的发展产生积极而深远的影响，同时变革的过程也将面临严峻的挑战Page I - *集团此次管理的变革与创新，将对集团实现“二五规划”的战略目标及集团中长期的发展产生积极而深远的影响，同时变革的过程也将面临严峻的挑战通过此次管理变革与创新，XX集团将逐步建立起较为完备的制度化管理体系，为实现“二次创业”和“二五规划”的战略目标奠定坚实的管理基础，集团将不仅仅在规模和资源上，同时在管理机制和核心能力方面，具备更为市场化的现代企业特征 由于管理体系的制度化和规范化，一方面可有效提升集团整体组织运行的效率，从而提高集团整体的价值创造能力，增强集团竞争力；另一方面，制度化的体系也将有效化解经营过程中的各种风险，使得集团的发展具有可持续性 此次变革过程也将理顺集团管理过程与下属控股公司经营过程的关系，使集团整体的协同效应得到充分的发挥，达到集团资源的最优化配置变革的意义实施的挑战如何促成集团上上下下从行政性、机关性的思维与行为模式向更为市场化的经营管理思想转变，将是此次管理变革过程第一位的挑战 变革过程涉及结构的调整，及基于原有结构的职权和利益格局的调整，尤其是在集团本部与下属公司的管理关系调整及员工的薪酬调整方面。如何将由此而产生的变革阻力消弥于无形，是变革过程面临的又一挑战 制度化、规范化的管理体系对集团本部各部门的管理职能提出了更高的要求，与以往相比有较大差别，要求各部门在较短的时间内建立起符合管理职能要求的制度和流程体系，以及相应的管理能力 随着变革过程的推进，如何把握不同的阶段变革调整的深度、广度和力度，使变革过程在稳步推进，实现既定目标的同时，不至对集团正常的经营活动产生较大影响，是变革操作及执行层面面临的挑战为此，项目组认为以下因素是项目成功实施的关键Page I - *为此，项目组认为以下因素是项目成功实施的关键集团领导的决心和权威，将对项目的成功实施产生决定性的影响 成立的管理变革领导小组，承担实施过程中的决策、沟通、协调及推动的职能 通过大力度的培训和沟通，使集团中层管理人员统一认识 科学、周密的计划安排，对实施过程中各种可能的困难和阻力有充分的预期，并制定相应的预案 制定分阶段逐步实施的方案，与集团几次重要的工作会议相结合， 进行充分地沟通与协调 在实施过程中表现出一定的灵活性，不断地根据实施过程中的各种问题，对方案进行调整和优化建议管理变革领导小组由以下人员构成Page I - *建议管理变革领导小组由以下人员构成 集团此次变革过程涉及到集团上下观念的转变、结构的调整、职能的调整，将对集团未来发展产生重要影响。为实现平稳过渡，建议按照以下时间表，分步实施Page I - *集团此次变革过程涉及到集团上下观念的转变、结构的调整、职能的调整，将对集团未来发展产生重要影响。为实现平稳过渡，建议按照以下时间表，分步实施2003-2-172003-5-16各部门建章立制 2003-8-8筹建投资和预算委员会 2003-8-22控股公司治理结构调整 2003-8-22职能试运行 2003-10-102003-10-202003-3-28变革准备阶段的工作计划Page I - *变革准备阶段的工作计划结构调整阶段的工作计划Page I - *结构调整阶段的工作计划职能调整阶段的工作计划Page I - *职能调整阶段的工作计划职能调整阶段的工作计划（续）Page I - *职能调整阶段的工作计划（续）职能调整阶段的工作计划（续）Page I - *职能调整阶段的工作计划（续）全面实施阶段的工作计划Page I - *全面实施阶段的工作计划绩效、薪酬改革阶段的工作计划Page I - *绩效、薪酬改革阶段的工作计划