KA卖场操作流程

彩虹公司KA卖场操作流程 彩虹公司大卖场操作手册 1、​ 前言 随着中国对外资零售业的全面开放，像家乐福、沃尔玛等国际连锁巨头加快了进军中国零售业的步伐，其网络也由原来的省会城市快速向地区二级城市渗透，其先进的经营理念和卓越的管理团队使其在与本土零售业的竞争中处于相对领先的地位。这些国际连锁巨头的销量在中国的零售业态中占有越来越重的比例，扮演越来越重要的角色。 我公司自2002年开始全面接触KA卖场，随着几年耕耘和合作的深入，KA卖场的销售呈现飞速上升的良好势头，在公司的总销售中占有越来越大的比重，极大提高了公司产品品牌的知名度和美誉度。 当前，随着网络系统进一步的完善和发展，KA卖场的操作日益规范化和程序化，其操作要求愈益严格，这要求我们要适应这种变化和要求，并充分利用其B2B信息化平台为我公司服务。故特制定了《KA卖场操作手册》，并在以后操作过程中不断完善。 KA卖场的操作是一个系统工程，是需要整个营销体系甚至是整个集团公司各个部门协运作，以发挥综合效应；是涉及公业务队伍、内务、财务、配送服务商等从内到外的诸多环节。这就要求我们在这个开放式的闭环中环环紧扣，通过每一个环节的通力合作和大力配合，以达到良好的效果。 配送服务商是公司与KA卖场门店联系的直接纽带，其服务质量代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 着彩虹公司形象和服务水平。我们将加强对配送服务商的帮助和考核，并按考核结果淘汰不合格的配送服务商。内务和财务是保障公司与KA卖场及时结算的重要环节，其服务速度、准确率能够加快公司的资金周转，我们将按操作手册规定的时效严格内部考核，以建立快速、准确的内部服务体系。业务经理承担着公司所在区域的KA卖场最终产出效果的最重要、最直接的责任，业务经理要加强与门店和配送服务商的协调和沟通，以提高单店产出。公司在今后的考核中，将把区域KA卖场的各项工作纳入当地考核中。 执行力是任何决策成功的保障，请公司各相关部门一定要依照本操作手册严格执行。 2、​ 操作流程图 3、​ 操作流程 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 1、合同谈判 1、​ KA卖场合同谈判的可行性确定。KA卖场谈判的基础信息来源于彩虹公司分布于全国各地的业务经理（经销商）对所收集的卖场信息的反馈。彩虹公司全国各地的业务经理（经销商）在与当地卖场合作谈判的过程中，凡该卖场系统涉及（或即将涉及）本区域外的销售时，彩虹公司业务经理（经销商）及时提出全国（大区域）合同谈判的申请；彩虹公司根据申请，及时针对该卖场系统的情况作出详细的分析，综合各方面的意见后决定是否进行全国（大区域）卖场合同的谈判。一旦确定进行全国（大区域）卖场合同谈判，则进入合同谈判的准备。 2、​ KA卖场合同谈判的准备。 A.​ 首先根据该卖场系统的具体条件和管理规定等，确定谈判地点、彩虹公司主要谈判负责人。 B.​ 主要谈判负责人一旦确定之后，由谈判负责人负责组织谈判资料；谈判资料应包括彩虹公司基本信息（公司信息、产品信息和价格、公司各种有利于销售的软硬件资料），彩虹公司目前的经营状态（市场占有情况分析、销售数据及走势分析、品牌操作规划分析、经营理念分析、竞争形式分析），彩虹公司进入该卖场系统后的操作规划 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 （包括推广计划、陈列方式和陈列效果要求、促销计划、销售目标）。 C.​ 明确合同条件谈判幅度（包括合作方式、费用控制、配送方式、账期时限、结算方式等），需要特别注明的是当费用控制和账期时限有冲突时应该优先保证账期时限的合理性。 D.​ 明确制定具体的合同谈判时间表，一旦制定合同谈判的时间表之后，就必须保证所有的准备工作按照该时间表进行。至此，按照合同谈判时间表进入合同谈判过程。 3、​ 合同谈判过程。合同谈判过程中通过沟通达成的合同条件能够满足已经明确的合同条件谈判幅度，则顺利进入合同的签订。如在合同谈判过程中，对方接受的合同条件与合同准备过程中明确的合同条件谈判幅度有冲突，则由谈判负责人向大区经理汇报并提请处置办法。大区经理综合审核谈判过程中对方的条件后，结合彩虹公司经营的总体安排，作出新的谈判条件幅度（大区经理可报请彩虹公司营销中心总经理、副总经理商量），进行再次谈判，直至谈判合同合作达成。需特别注意：如因双方谈判的条件分歧较大不能达成一致，需要中止合同谈判的情况，需由彩虹公司营销中心总经理、副总经理以上人员会同谈判负责人、主管大区经理达成一致意见同意后执行。 4、​ 合同的签订。按照合同谈判过程中达成的条件签订合作合同。签订合同过程中需注意： A.​ 合同草签后，由业务经理填写《彩虹公司营销中心合同评审传递表》（见附件1），在一个工作日内与草签合同寄交彩虹公司内务部主管合同的内务主办。 B.​ 内务主办收到草签合同后；如合同文本为他方格式合同，则在一个工作日内传递给彩虹公司律师于一个工作日内完成法律条款审核，审核无异议并签字认可后由内务主办收回；内务主办将合同传递给大区经理于当日内完成业务合同条款的审核，审核无异议并签字认可后由内务主办收回；内务主办将合同传递给内务经理于当日内完成审核盖章，将盖章后的合同交内务主办。 C.​ 内务主办收到盖章的合同后，将合同的复印件和填写完毕的《彩虹公司营销中心合同评审传递表》一并归档存放，并于一个工作日内寄出给相应的业务经理（需附加合同交接函，交接函中需注明“彩虹公司要求在一个月内返回签定合同”的字样。见附件2）。 D.​ 业务经理收到彩虹公司盖章的合同后，两个工作日内交相应的大卖场审核签章，并需提醒和敦促对方在一个月内返回合同；业务经理收到对方返回的签定合同后，复印合同留底备查；并于一个工作日内寄交彩虹公司营销中心内务部主管合同的内务主办。 E.​ 内务主办收到签定的合同后，一个工作日内按照彩虹公司合同管理规定输入计算机系统，并用签定合同原件置换原合同复印件进行存档；并告知内务经理、大区经理，进入合同执行阶段。 备注：所有的合同审核签字均在《彩虹公司营销中心合同评审传递表》上。如完成合同谈判并由彩虹公司内务经理盖章后，由于季节原因需在签定合同返回前进行合同执行的情况，需大区经理认可后执行。 1、​ 订单 KA卖场订单传真到为KA卖场总部直接服务的办事处、分公司或经销商（本条内统简称服务办事处）（见全国卖场管理及分布情况表，附件3）。收到订单的服务办事处根据订单门店的信息，向为该门店对应的配送服务商传递订单，并确认传递是否按质完成（要求半个工作日内完成）。配送服务商收到订单后在订单有效期内，按照订单 明细 学校医务室常备药销售费用明细科目收入支出明细办公用品库存明细企业会计科目明细设置 进行配送工作。 KA卖场退单传真到KA卖场总部直接服务的服务办事处。收到退单的服务办事处根据订单门店的信息，向为该门店对应的配送服务商传递退单，并确认传递是否按质完成（要求半个工作日内完成）。配送服务商收到退单后在7个工作日内按退单明细进行退货工作（如退单有时效要求，并且该时效低于7个工作日，配送服务商需在退单有效期内进行退货工作）。 2、​ 配送 在订单有效期内配送服务商按照卖场要求送货到达门店，并取得卖场确认的验收单。验收单是与卖场结算的唯一有效凭据。验收单应满足： A.​ 品种数量与所送实物相符，单价与订单相符； B.​ 验收单应有卖场收货人的签字并加盖收货专用章； C.​ 对于验收单无单价和金额的卖场（如家乐福、易初莲花、百佳等），配送服务商需复印订单，并将订单复印件与验收单一并存档。 在退单有效期内或按照彩虹公司对退单处理时间要求内，配送服务商按照卖场要求到门店办理退货。签收退货单时应注意： A.​ 核实退货单品相数量与所收实物相符，单价一致； B.​ 对于退货单无单价和金额的卖场（如家乐福、易初莲花、百佳等），配送服务商需复印退单，并将退单复印件与签收的退货单一并存档； C.​ 当地业务经理应在每季销售末（冬季为每年3月30日前，夏季为每年11月30日前），到门店沟通并督促配送服务商清理和完成所有退货。 配送工作完成后，进入票据的传递工作。 3、​ 票据传递 1）​ 据传递的内容 A.​ 验收单与退货单原件。特别对于验收单无单价、金额的卖场（如家乐福、百佳、易初莲花等）必须加附订单复印件。 B.​ 配送报表。各配送服务商必须按规定样表填写（样表见附件4） 2）​ 票据传递的时效　销售淡季时（2、3、4、7、8、9、10、11）配送报表与配送单据在次月3日前用特快专递寄出至各区域服务办事处；销售旺季时（1、5、6、12）配送报表与配送单据于每月18日前和次月3日前特快专递寄出至各区域服务办事处。（见全国卖场管理及分布情况表，附件3）。 3）​ 各服务办事处接到票据后，在五个工作日内审核单价、数量，并汇总确认配送商。整理完毕寄回公司内务部。 4、​ 开票 A.​ 内务部分管内勤收到票据后在五个工作日内办理卖场的调拨出库单，退货单，备注卖场订单号，配送服务商名称。调拨退货单分别传与各分管内勤和寄往各配送服务商以便按月核对帐务。 B.​ 财务部开票员收到开票通知后在2个工作曰内完成开票工作，并寄往相应各区域服务的办事处。提单开票时，请按不同卖场，不同类别调拨单分别提单，并备注清楚类别与冬夏产品。按验收单开具发票时，应注意：开票时要避免一张发票所开金额过大，以免因其中某一单据错误造成总体货款结算延误。 C.​ 各区域服务办事处在收到税票后，一个工作日内将发票交到KA卖场结算中心。 5、​ 货款结算 A.​ 各区域服务办事处和KA卖场分管内勤查询货款 A)​ KA卖场分管内勤每天上网查询往来帐务（应收应付明细、付款与费用明细，及货款异常情况等），发现异常帐务，并于当日联系各区域服务办事处。 B)​ 各区域服务办事处接到通知后在1个工作日内与KA卖场沟通并要求对应门店业务经理2个工作日内完成紧急事项的处理，并将结果书面反馈给内务经理和对应的大区经理。如果业务经理在2个工作日内未完成紧急事项处理，由该区域的区域经理在1个工作日内书面报营销中心分管副总和大区经理，由营销中心分管副总负责督办。 B.​ 费用发票 A)​ 处理原则：费用由各区域服务办事处专人统一报销；当月发生费用次月报销。 B)​ KA卖场当地门店产生的促销费、陈列费、管理费等，由当地的业务经理负责到门店开取。并随同促销协议一并寄往各区域服务办事处。各区域服务办事处收到费用发票后，填写费用报销单，寄回公司大区经理处统一报销。 C.​ 倒开税票 A)​ 因无法用进货冲抵的季末退货，须由KA卖场开具增值税票。 B)​ 倒开税票由各区域业务经理配合当地配送服务商根据卖场实际情况在有效时间内到当地卖场财务中心开取。如有特殊原因不能开具的，要在1个工作日内告知相应区域服务办事处与分管内勤。区域办事处与分管内勤协助解决。 6、​ 评估 大卖场系统的评估是由营销中心组织相关管理人员对整个卖场系统流程各环节及关键要素（卖场系统、卖场门店、配送服务商、公司内部服务部门、全国卖场业务经理及各区域业务经理）的 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 和综合评估。评估结果要提高流程环节及各关键要素的运作效率，达到提高KA卖场系统的投入产出比目的。 评估时限：夏季产品在12月30日前进行；冬季产品在4月30日前进行。包含以下内容： A.​ 卖场系统的评估 A)​ 投入产出比的评估（含整个系统及各门店）。 a)​ 销售量、销售额 b)​ 费用比 c)​ 利润贡献 B)​ 卖场系统合同执行的评估 a)​ 价格体系的维护 b)​ 按帐期回款的及时性 c)​ 特价安排及产品陈列 C)​ 卖场系统合作记录的评估 a)​ 对企业的认同度。即对企业在相应行业地位及影响力的认知 b)​ 对日常事务的沟通、配合 c)​ 对紧急事务处理的及时性 B.​ 配送服务商的评估 A)​ 订单的执行率（实际送货订单数／收到订单数）≥85% B)​ 送／退货的及时性（在订单规定的有效时间内） C)​ 订单的满足率（实际送货数量／订单要求数量）≥85％ D)​ 票据传递的准时性（不准时传递次数≤2次） E)​ 协助公司对门店的客情沟通 C.​ 公司服务部门的评估 A)​ 内勤客户服务部的评估 按流程规定的有效工作时限完成情况 B)​ 财务中心的评估 按流程规定的有效工作时限开票完成情况 按流程规定的费用处理完成情况 C)​ 储运部的评估 对公司储运部配送的KA卖场部分的评估参照配送服务商的评估 D.​ 公司业务经理的评估 A)​ KA经理的评估 a)​ KA卖场的投入产出比 b)​ 合同条款 c)​ 合同执行（促销计划的前瞻性；价格体系的维护；费用控制和报销；货款结算） d)​ 协调（与相关区域的协调、沟通；与卖场总部的协调；） B)​ 区域业务经理的评估 a)​ 门店销售量、销售额 b)​ 门店的费用控制和费用发票的传递 c)​ 门店的陈列和海报的执行 d)​ 门店自行安排的促销活动和导购管理 e)​ 门店的客情沟通及与KA经理的沟通 7、​ 绩效考核 绩效考核时限：夏季产品在12月30日前进行；冬季产品在4月30日前进行。包含以下内容： A.​ 配送服务商的考核 A)​ 考核标准： 项目 5分 4分 3分 2分 1分 订单的执行率 100％～95％ 95％～90％ 90％～85％ 85％～80％ 80％～75％ 送／退货的及时性 优 良 中 不合格 差　 订单的满足率 100％～95％ 95％～90％ 90％～85％ 85％～80％ 80％～75％ 对门店的客情沟通 优 良 中 不合格 差 评分办法： a)​ 有比例测算的由各直接服务KA卖场的办事处的内务按统计评定 b)​ 用“优、良、中、不合格、差”进行评定，由内务经理、KA经理、区域经理、区域业务经理分别评定取平均值为其得分。 B)​ 考核办法： a)​ 票据传递不准时，第一次罚款200元；第二次罚款500元；第三次取消配送服务商资格。 b)​ 累计考核评分低于12分的取消配送商资格；在12～15分的要求其提高服务质量。 B.​ 公司服务部门的考核 A)​ 内勤客户服务部的考核 未按规定时限完成扣50元/次。在考核时间段内如有超过10次未按规定时限完成则调离本工作岗位。 B)​ 财务中心的考核 财务中心的考核由财务中心和人力资源部按操作流程制定详细的考核办法。 C)​ 储运部的考核 储运部的考核由储运部和人力资源部按操作流程制定详细的考核办法。 公司业务经理的考核 C.​ 公司业务经理的考核（含KA经理和区域业务经理的考核）按照《营销中心业务经理、区域经理考核办法》执行。 成都彩虹电器（集团）股份有限公司 2006年7月