优秀支行长优秀个人先进事迹材料沈国栋

CKBOODwasrevisedintheearlymorningofDecember17,2020.优秀支行长优秀个人先进事迹材料沈国栋中国邮政储蓄银行大连分行“金盾奖”优秀支行长(优秀个人）推荐材料推荐单位：中国邮政储蓄银行大连分行推荐人选：瓦房店市支行沈国栋行长推荐理由：始终恪守党员的道德 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，认真践行“三严三实”要求，“受命于危难之中”，带领团队重塑信心、强化管理、压降逾期、提升能力，恢复发展信心和动力，支行业务发展迅速走出低谷，步入良性发展轨道。主要事迹：（2011年1月1日-2014年12月31日）在庄河市支行任支行长期间　　庄河市支行2011-2012年连续两年荣获地区风控先进单位；2011年庄河市支行荣获庄河地区综合治理集体三等功；2010年、2011年大连分行先进集体；2012年在存量贷款近10亿元的情况下逾期率为零。业务收入、利润增幅多年稳居地区第一名。受命于危难之中　　2012年末瓦房店市支行现状。一是小额贷款逾期陆续爆发，资产质量持续下降；二是长期以来绩效分配存在偏差，网点人员、管理人员工作积极性受到严重挫伤；三是基础管理过于薄弱，很多工作没有得到有效落实，体现在网点差错居高不下、贷后管理严重缺失、机关工作作风懒散、物防技防设施不到位等诸多方面；四是团队合作精神较差，员工业务技能和服务水平欠缺；五是客户储备不足，业务发展缺少项目拉动。面临上述诸多困难，沈国栋行长没有退缩，坚决服从组织安排，放弃了多年亲自打造的地区样版支行，于2012年12月26日毅然来到了瓦房店市支行。正视困难，分析成因，从管理入手，快速打开支行工作新局面。　　面对瓦房店支行的困难，沈国栋行长提出了从管理入手、从细节入手的改进措施，并分工协作、组织落实。通过会议和员工一对一谈心，让全体员工了解了支行经营、管理中存在的问题，明晰了前进的方向，达成了走出低谷的信心和决心。　　（一）团队打造。一是打造一支过硬的管理团队。通过 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 周例会、行务会、行长办公会，打造管理骨干，使支行中层以上人员明晰工作职责、工作范围、工作时限、工作效果；通过规范文件流转程序、上报材料审核及时效、行文和部门简函下发时间及内容，督促机关人员提高办事效率，真正做到“日清月结”。二是打造一支高素质的员工团队。通过“一对一”谈话、员工家访了解员工的思想动态，解放思想，达成共识；通过对 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 流程的解读让员工明晰 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 ，认识履职能力和展业能力提升的重要性；通过持续培训和不定期召开员工知识竞赛及技能比赛，不断提升员工的业务技能和服务水平；通过经管模型(示范网点模型)深入打造，持续提升平台创效作用和团队合力。三是人员整合。整合了四支队伍，分别是小额、消费类团队5人，个商、小企团队4人，个人、公司客户经理团队6人，专职清收团队4人。真正“把合适的人放在合适的岗位”。　　（二）绩效考核。一是在充分考虑业绩、逾期、条线贡献度等因素的基础上，对信贷条线绩效工资进行了下调，保证了其他条线和机关人员的绩效总额；二是出台了《支行员工绩效考核办法》、《支行网点人员对外服务考核办法》、《支行专职客户经理绩效考核办法》，确保了员工工作积极性和创造性。三是严格检查跟踪机制，对各级检查问题落实整改，绩效挂钩考核到人。　　（三）培训学习。一是出台支行培训计划，明确培训时间和培训内容。二是条线人员深入一线，针对多发问题和业务新规进行现场培训，效果明显。三是不定期组织业务知识竞赛、业务知识考试、业务技能演练检验培训成果，极大调动了员工学习积极性、主动性。　　（四）设施改造。一是物防设施改造。针对站前广场支行线路老化现状进行了改造，保证了电路运行稳定；对信贷档案库及四个网点库房进行了改造，配备统一货架，明确了摆放标准；对现金中心进行了通风系统和操作现场改造，有效改善员工的作业环境；同时把现金中心库房分成现金区和凭证区，消除了重要空白凭证保管、发放环节存在的风险隐患。二是技防设施改造。对现金中心和支行本部大楼增设部分监控探头，同时对存储设备进行扩容，消灭监控死角，保证监控时间的连续性。三是对网点重要物防设施密、钥进行统一管理。通过“备用上交、集中保管、启用审批”，由安保人员建立台账统一管理。四是对支行本部大楼员工出入管理进行了重新明确。出台了《关于印发瓦房店市支行机关大楼员工出入管理规定的通知》、《支行办公场所暂行规定》，明确了相关纪律要求及相关职责。　　（五）逾期清收。由于制度流程执行存在偏差，个别贷户经营不善，从2011年支行小额贷款业务质量开始下滑，不良贷款相继爆发，相关领导先后被免职。问题发生后，小额贷款市场环境持续恶化，信贷人员俱贷、惜贷情绪泛滥，业务发展陷入低谷。面对困难，沈国栋行长带领团队分析逾期成因，一户一策，加大催收力度。一是先后出台《支行贷后管理相关工作考核办法》、《档案调阅管理办法》、《支行零售信贷精细化管理实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 》等措施，明确到期还款提示、贷后检查、现场催收相关要求。二是组建清收队伍。根据实际需要，支行从原有信贷人员中抽调4人、从风险合规部抽调1人共5人作为专职清收人员；同时根据区域划分为两个小组，由主管领导带队清收。三是做好提示及预警工作。支行每名管户信贷人员按发放日期建立了《贷款发放登记簿》，每天早晨8：20--9：30为电话提示还款时间，对每名贷户还款到期前7天、3天进行两次提示；同时对短期逾期贷户进行现场清收。四是节假日、公休日加大现场清收力度，通过采取在其经营现场进行清收，进一步施压；同时对还款意愿较差、不配合清收的贷户，上报分行申请公安介入协助清收。两年来，通过强力自催、公安打击、法律诉讼等手段，减少逾期金额近1200万元。　　（六）强化保全。一是严格执行总分行不良资产责任认定管理办法，对不良贷款及时进行移交。二是加快核销进程，及时剥离不良资产。三是做好核销后不良资产的保全工作，确保债权有效维护。保全人员建立了《呆账核销台账》，实时对核销后的不良资产进行催收，确保法律诉讼时效的延续性。（七）合规行动。一是加大审计人员现场检查工作力度，对屡查屡犯问题采取相应的处罚措施，建立操作风险考核机制，强化管理人员的履职，有效解决了屡查屡犯问题的发生，支行网点柜面差错率持续下降，目前稳居地区第一名。二是加大高职高管履职监察工作，同时进一步规范了员工病、事假制度及休假制度，并通过加强员工日常行为排查，杜绝道德风险发生。三是积极开展合规大行动，按照“两加强、两遏制”要求，对业务发展的全流程进行合规检查，进一步提升了从业人员合规意识,确保队伍的纯洁和稳定。四、取得成果（一）2014年瓦房店市支行各项业务得到了恢复发展，全年实现收入3802万元，同比增长15.12%，完成分行下达计划指标的103.33%；实现利润322.27万元（2013年为-214万元）。2014年个金负债业务余额年日均增长1.2亿元，列地区第三位；公司负债业务余额年日均增长9204万元，列地区第二位；小企业贷款2014年当年发放近7000万元，存量增长近5000万元，列地区第三位；电子银行业务在点均注册及激活数量等指标列地区前两位。2013-2014年，瓦房店市支行新发放所有贷款逾期率为零。支行网点柜面差错率持续下降，由2012年末地区后三名稳步攀升，目前稳居地区第一名。　　2015年，瓦房店市支行将以“一个中心，二个突破，三个重点”为业务发展目标，即以中小企业、商务贷款业务发展为中心任务，以扩大发展负债业务，零售资产业务为突破，以特色支行建设、以发展中间业务、发展电子银行业务为重要任务的工作目标，结合区域特点,加快推进零售信贷业务转型升级，全面夯实管理基础，深化合规行动开展，以人为本，实现突破发展。全年力争实现收入4500万元，利润1200万元的战略目标。