第五章_发展型战略

企业总体战略概述 企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。 企业总体战略主要解决两个关键问题：（1）企业应该从事什么样的业务领域？（2）企业如何管理这些业务领域（即这些业务领域的优先顺序和关系是什么）？【案例】波导，手机黑马何去何从 凭着李纹妩媚的眼神和“手机中的战斗机”的广告说辞，波导迅速完成了品牌的原始积累。然而，高处不胜寒，此时的波导正面临着“外忧”与“内患”的双面夹击。 2005年波导即出现了上市以来的首次亏损，净亏损高达4.1亿元，与2003年高峰时约3.8亿元的利润相比，简直是天壤之别。 是什么原因导致波导的冰火两重天？其中又有哪些偶然与必然？波导的崛起 波导最早是从寻呼机起家的。但手机的兴起却使寻呼机产业成为一个快速萎缩的行业。因此，在1999年国产手机匆匆上马的潮流中，波导选择了“跟风”。 通过与萨基姆的合作，波导完成了从寻呼机制造商向GSM手机制造商的战略转型。概括起来，波导成功转型和迅速崛起的六大法宝为： (1)借助外力。没有先进的技术，选择与为法国幻影战斗机提供射频通信技术的萨基姆公司进行合作。 (2)避实击虚，从低端切入市场。避开洋品牌重兵布阵的一、二线城市和中高端市场，走三、四级市场路线，切入竞争的“最薄弱环节”，用低价迅速在市场底端获得突破。 (3)自建渠道，想打哪就打哪。耗资近4亿自建“中华手机第一网”。鼎盛时，波导共有41家分公司，410多个办事处和5000多人的销售队伍。 (4)接连破关，规模经营显成效不断扩大的规模，缓解了由于毛利率下降带来的业绩压力。 (5)与众不同，促成突围成功全力打造“战斗机”的手机品牌形象。这种看来有点另类、过于尖利火暴的非常规打法，却让波导从众多品牌中脱颖而出。 (6)该割肉时，动作又快又狠产品积压，价格一旦跌下去，没有再涨上去的。当同类产品开始放水时，波导总是动作更快更狠，该甩货时决不吝惜。波导的困境 经历了多年高速增长后，04年成了国产手机的寒冬。 (1)如何应对产业环境的变化？国产手机曾经依靠发达的销售网络、对本土文化的了解与低成本优势，在01-03年收复了被国外厂商占领的大半失地。但是步入04年，先是关键原材料短缺，后是银根紧缩，更重要的是看透了国产手机进攻套路的国外厂商拉开了“以其人之道还治其人之身”的反攻序幕。 产能过剩和产业环境剧变使得国际化和多元化成了国产手机厂商自救的“必然出路”。然而，事实让我们不容乐观。 (2)真到了必须走出去的时候吗？在国际品牌步步紧逼下，国产手机一面节节后退，一面自然想到了海外市场。在地市级城市感受到强大压力后，波导提出了“扎根县城，抢滩乡镇”的口号；然而，随着国际品牌向农村市场的全面推进，国产手机已经退无可退。 在国内打不赢，到国外就能打赢吗？多元化？ (3)多元化是明智之举，还是盲动？ 前期成功的狂热和行业竞争的激化促使许多厂商转战多元化之路，夏新、南方高科、侨兴先后宣布实施多元化战略。 2004年，波导科技宣告退出汽车业，令轰轰烈烈的手机企业多元化浪潮受挫。多元化？ 手机行业产能过剩，并不应该成为促使每个企业多元化的必然因素。如果是去开发一片新的“蓝海”倒值得期许。如果是跳进一个新的产能过剩的“红海”，铩羽而归似在必然。 因为，同样的资源在一个已经熟悉且有一定基础的行业都无把握最终取胜，那么兵分两路、分出相当一部分资源跳进一个既没有丝毫根基、也毫无优势的行业，其前景也就可想而知了；而剩下的资源也更难保证在原有行业中取胜。评论与出路 波导只是大，还不强，也不稳，还没有真正的核心竞争力，很容易被击溃。 走出困境，出路关键有三： 一是继续降低成本，强化本土市场的竞争力，集中精力赢得低端市场的竞争，这是核心基础。 二是变革渠道，提升效率、减少支出，形成竞争优势是关键。 三是用开拓海外市场和多元化的雄心壮志向手机高端市场挺进。—资料来源：刘平.波导，手机黑马何去何从.经理人,2007(6)发展型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略第五章发展型战略第一节发展型战略的特点及其原因一、发展型战略的含义发展型战略：是一种企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划和方略。该战略以发展为导向，引企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。二、发展型战略的特点发展型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。发展型战略的特点：1投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。2不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费。3发展型战略能改善企业的经营效果。三、企业采用发展型战略的原因1追求发展是企业这种有机组织的本性。2环境因素的影响（企业面对威胁及机遇时）。3企业领导人的价值观（领导者追求企业发展、个人利益和社会利益）。第二节发展型战略的基本类型一、按发展的程度不同来划分的战略类型（一）超常规发展战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 （超高速发展战略）是指企业在未来一定战略期限内，每年按20%以上的增长速度去努力实现战略目标的方案。实施条件：1市场的需求增长迅速，在较长时期市场容量很大2市场竞争不激烈，竞争对手少，各对手的生产能力与市场巨大的需求差距很大3原材料、能源、动力供应充分4企业有条件解决资金缺口，能较快地扩大生产能力一、按发展的程度不同来划分的战略类型（二）高速发展战略方案是指企业在未来一定战略期限内，每年按10%-20%的增长速度去努力实现其战略目标的方案。实施条件：1对未来市场的需求作出科学的判断2对市场竞争趋势能作出准确的预测3针对未来的潜在需求不断开发新技术和新产品，技术储备充分，能主动适应市场变化着的新需要4技术改造实力强5资源和资金的保障能力比较强一、按发展的程度不同来划分的战略类型（三）中速发展战略方案（适宜发展战略方案）是指企业在未来一定战略期限内，每年按5%-10%的增长速度去努力实现其战略目标的方案。实施条件：1市场需求的增长速度适中2竞争比较激烈3原料供应较为紧张一、按发展的程度不同来划分的战略类型（四）低速发展战略方案是指企业在未来一定战略期限内，每年按1%-5%的增长速度去努力实现其战略目标的方案。原因：1企业较长时期以较高速度增长，企业基数比较大2所生产的产品寿命周期已较长，其需求量在下降，而新产品开发难度大3所需资源正渐渐枯竭，资源的代替跟不上二、按发展的方式不同来划分的战略类型（一）集中型发展战略涵义：是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售的销售额或市场占有率。适用情况：将企业所有资源及精力集中投入到拳头产品的发展上。具体做法：扩充现有产品线；在产品线内开发新产品；扩大销售范围，向国内外新地区扩张；通过定价战略、产品差别化和广告等向竞争对手的市场渗透。二、按发展的方式不同来划分的战略类型（一）集中型发展战略优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。对策：实施这一战略一段时间后，应考虑向其他类型的发展战略转移。（二）一体化发展战略 一体化发展战略是指企业沿着其产品(业务)生产经营链条的纵向或横向方向，扩大业务经营的深度和广度，最终提高利润的战略。 分为纵向一体化和横向一体化两种。二、按发展的方式不同来划分的战略类型【例】制造企业的一体化制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务产业链上游产业链下游最终用户二、按发展的方式不同来划分的战略类型（二）一体化发展战略1纵向一体化战略涵义：在向前和向后两个可能方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。适用情况：当一个企业已经发展到相当的规模，市场逐渐向成熟化过渡时采取的战略。目的：巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势。 前向一体化：经营范围沿生产经营链条向前延伸，使业务活动更加接近最终用户。如：发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值；或直接涉足最终产品的分销和零售环节。 后向一体化：向后延伸，即发展原生产经营所需的原材料和零部件等的生产经营，由外供改为自己生产。二、按发展的方式不同来划分的战略类型（二）一体化发展战略1纵向一体化战略优点：a向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本、减少风险，使生产稳定、正常地运行。b向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解各科的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。采取原因：希望通过建立全国性的销售组织和扩大生产规模，来获得规模经济带来的好处，从而降低成本，增加利润。 【例】在制造业方面，一体化能够减少生产工艺的步骤、减少费用和运输成本。以钢材热轧为例，如果炼钢与轧钢作业实行一体化，则钢坯就不必重新加热，在下一个运作之前轧材也可不必作防止氧化的涂层处理。【案例】雅戈尔的纵向一体化战略 雅戈尔公司经过二十几年的发展，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司及各类子公司近40家，已成为中国最具实力的服装企业。 在全球“专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。 它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其纺织、服装和分销零售网络大概现状如下图所示：雅戈尔的纵向一体化战略二、按发展的方式不同来划分的战略类型（二）一体化发展战略2横向一体化战略涵义：企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。目的：扩大本企业的实力范围，增强竞争能力。适用情况：在竞争比较激烈的情况下、产业成熟化过程中增加竞争实力、产业成熟后为欲避免过度竞争及提高效率。 【例】中国的冰箱市场竞争非常激烈。但是，当科龙、美菱等几家企业被横向整合在一起后，科龙等企业共同形成了一个每台冰箱150元的成本壁垒，中国的低端冰箱市场竞争趋缓。二、按发展的方式不同来划分的战略类型（二）一体化发展战略2横向一体化战略优点：a能够吞并和减少竞争对手b能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡c能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经营。缺点：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率地下等问题。战略实现途径：联合、购买、合并、集团公司等。二、按发展的方式不同来划分的战略类型（三）多样化发展战略1同心多样化发展战略涵义：以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务。优点：利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，能够获得生产技术上的协同效果，风险比较小，容易取得成功。缺点：新产品有时在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。二、按发展的方式不同来划分的战略类型（三）多样化发展战略2复合型多样化发展战略涵义：通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。适用企业：规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。基本要素：企业的生产能力、技术能力、特定的市场分销渠道。【观点】多元化的可行性 张维迎教授：市场越完善，竞争越激烈，多元化就越难，而专业化就越重要→外包的发展 【举例】传统的农民一直是多元化经营，啥都干，现在随着农产品市场的完善，农民知道发挥自己的比较优势，开始走专业化道路。 张维迎教授：品牌的延伸和稀释问题 【举例】“三九胃泰”品牌延伸至啤酒可能问题小一点，但如果生产汽车问题可能就很大，大家吃胃泰就会想起汽车的汽油味… 郎咸平教授：品牌的本质就在于市场细分 【举例】LV包包…要否多元化？如何多元化？ 2008年，全球10大知名中企业：可口可乐、微软、IBM、通用电气、英特尔、诺基亚、丰田、迪斯尼、麦当劳、谷歌中，只有通用电气一家是多元化企业。 通用电气的成功，得益于公司战略重点从“过度多元化”向“整合多元化”战略的迅速转移，即使多元化也应该围绕核心竞争力来展开。 通用电器多元化 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ： 第一，所进入的行业增长率在30%以上； 第二，能在该行业做到前二名； 第三，有足够的人才。【案例】五粮液“酒后驾车” 四川省和宜宾市政府？最近为五粮液集团制定了“10年1000亿元销售收入、进入世界500强”的目标。不过，要完成这一目标，仅仅靠涨价显然是不够的。五粮液集团显然还在寻找更多的途径。“只有通过多元化，五粮液才能做大。” 事实上，多元化道路是中国众多企业在做大做强过程中的一条常规路。从20世纪90年代起，国内众多企业如海尔、红塔、春兰、波导、美的、新飞和奥克斯在完成品牌升级和资金积累后，都进行了多元化发展。 五粮液也不例外。多元化战略是五粮液集团上世纪80年代末即已确定好的：主要从与主业相关联的产业做起，延伸酿酒产业技术链，拉长产品链，适时发展其他产业，逐步做大做强。 “按照规划，未来酒业将只占到集团公司业务的1/4”。目前五粮液集团多元化经营已经进入塑胶、印务、药业、果酒、电子、运输、日化、服装、保健、光电、数控机床、汽车发动机、汽车零配件、芯片业、显示器、证券等十几个不同领域。 尽管与春兰、波导等失败的多元化过程相比，五粮液没有明显的失误，但是也谈不上太多的成功。到目前为止，除了印刷、塑胶和模具业务实现盈利外，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连年巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。红塔集团在企业处于高速发展时，就铁板地意识到烟草行业的局限性，并坚定地迈出T多元化发展的步伐。通过几年时间的发展，红塔集团的非姻产业不断发展壮大，非烟产业正在撑起红塔集团的一片新天地。红塔集团的对外投资开始于1991年底，当对，红塔集团在烟草经营上取得了成功，企业也积累了一些资金。由于烟草业自身的发展需要、集团除了考虑以烟草业回馈让会外，还在其他方面尤其是烤烟主产区投资了一些项目，以这些带有回报性的项目换取优质烤烟。但当这些项目发展到一定程度后，红塔集团逐渐认识到这样“小打小闹”不符合红塔集团这样一个大企业的投资发展需要。非烟产业撑起“红塔”新天地从1994年起，集团开始成立红塔投资公司，对项目进行统一管理。投资公司花了两年时间对所有项目进行清理，使企业的对外投资逐渐从无序经营变为有序经营，投资也从盲目投资变为理智投资。从1996年开始，红塔集团逐渐形成了多元化经营的战略思路，并充分认识到要集中资金在能源、交通、轻工、建村、金融、旅游服务业等六个行业进行重点突破。此后红塔集团就开始立足烟草主业，多元化发展：依靠烟草主业的积累，每年提供20亿元左右的资金，并凭借价值380多亿元的无形资产，进行多元化经营，拓展企业的发展空间。非烟产业撑起“红塔”新天地第三节发展型战略的适用条件及其利弊一、发展型战略的适用条件（一）企业外部的条件1经济增长情况资源是发展的“原材料”。宏观经济形势较好，企业比较容易获得资源，降低实施战略的成本；助长乐观情绪，刺激消费水平，充满商机。2产业环境和行业情况准确判断企业所处的产业、行业及其细分市场的性质、特征等，也要分析自己可能进入的产业、行业及其细分市场是否适宜采取发展型战略。一、发展型战略的适用条件（一）企业外部的条件3政策、法律和社会方面的限制在政策鼓励的情况下，可以大力采取发展型战略；而法律、政策、社会力量约束的情况下，若企业仍然采取发展型战略，定会受到极大的发展阻碍。4科学技术的进步情况企业进军科学进步比较快的领域并采取发展型战略，很有可能会抓住巨大的机会。一、发展型战略的适用条件（二）企业自身的条件1企业获得资源的能力由于采取发展型战略需要较多的外部资源，因此企业从外部获得资源的能力就显得十分重要。2信息收集、处理、传递和储存的能力高效的处理企业内部的信息。3企业的灵活性一、发展型战略的适用条件（二）企业自身的条件4企业文化企业文化是企业的主体成员在其共同使企业运转和发展的过程中形成的包含企业的最高目标、共同的价值观、作风、传统习惯、行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 在内的有机整体。采取发展型战略的基本：要求职工内部比较团结领导层和职工经常交流，进取心比较强，注重发挥人的积极性，注重智力投资，永不满足，追求卓越。同时要特别注意加强企业的文化熏陶，培养一种与战略相协调的文化系统。一、发展型战略的利与弊（一）发展型战略给企业带来的好处1企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。2企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。一、发展型战略的利与弊（二）发展型战略也可能使企业潜伏危机1获得初期效果后，很可能导致盲目地发展和为发展而发展，破坏企业的资源平衡。2可能降低企业的综合素质。3可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态。在中国地产界，有许多企业集团，特别是上市公司，为了扩大其市场份额，希望得到更多的市场回报，纷纷把精力转向多元化发展。但是，作为中国地产第一品牌的深圳万科地产集团却用了三年时间作了大量的紧缩调整，将“万科”的经营大船，从多元化的大海拖入专业化的航道。有人称之为在“做减法”。总的来说万科调整的目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。万科：精于专业放弃多元1993年万科开发约房地产中有75％是写字楼，25％是住宅。1997年万科将这一比例调整到住宅为75％，写字搂为25％。还有一些写字楼已经盖了一半，集团就把它们改成酒店，找国际银团来贷款，如天津假日酒店。深圳的写字楼也改成了住宅。集团把5个贸易公司并成一个，还转让了供电厂、印刷厂，回笼现金l3亿元。产业结构调整的结果是：房地产占60％，其他占40％；地区划分深圳占50％弱，其他地区占50％强；利润上深圳占75％，其他地区占25％。1997年中期与1996年同期相比，集团的房地产增长60％，利润增长95％，销售面积增长13万平方米。万科：精于专业放弃多元Thankyou!