突破人才瓶颈

nullnull此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) 余世维博士null“人员”与“人才”的主要分别在哪里？－－人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是，他的贡献也必须较高价值报酬贡献此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。a.从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”？b.他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) nulla.从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”？战略规划团队管理文案写作口才/营销基础 市场项目策划销售专员人才的价值应指他在企业或组织中的生产力此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) nullb.他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？人才的价值应指他在企业或组织中的生产力为现在的他付款还是为以后的他付款nullc.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？我们需要的人才，是为了我们的公司在行业中能够有竞争力，所以我们不但要确定该人才在是“公司里的人才，更要是行业里的人才”为什么我们的人才成长慢，是因为没有放到行业市场中去人才的价值应指他在企业或组织中的生产力null2.人才的贡献≥公司支付的报酬a.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个面试者？ b.支付报酬可以考虑“阶段性”调整，在贡献大小还无法确认以前 c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利null2.人才的贡献≥公司支付的报酬a.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个面试者？要问四个问题： 1.您曾经做过什么成功的项目 2.我们公司现在有三个问题，你怎么看？如果是您，您怎么避免或解决 3.依您看，我们所在的这个行业在未来5年会有什么样的发展，我们该怎样应对这个发展。 4.近期行业内的大事此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null2.人才的贡献≥公司支付的报酬b.支付报酬可以考虑“阶段性”调整，在贡献大小还无法确认以前 在贡献大小没有确定前，支付报酬可以考虑阶段性调整 如果开口要15000 那么可以第一个月10000 （5000） 第二个月12000（3000） 第三个月15000＋5000＋3000 1.面试者是否愿意接收挑战 2.考察面试者时候对自己的承诺有信心 3.减少高薪资的风险null2.人才的贡献≥公司支付的报酬c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利基本薪资＋团队奖金＋教育训练奖金＋业绩奖金＋红利＝工资报酬如果开口要15000基本薪资8000 团队奖金2000 教育训练奖金2000 业绩奖金3000 红利＝15000＋红利是否基本称职 对团队是否关心 是否对下属有教育和传授 部门业绩如何 额外的奖励绩效分解，挂钩薪资null避免 高薪养懒汉。 避免 因为某些人便宜，便减少对他的考核，让他进入公司，让不是人才的人进公司，是团队的灾难，会给公司带来很大的不利因素。 用三个人，给四份薪水，做五个人的工作 2.人才的贡献≥公司支付的报酬此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null2.人才的贡献≥公司支付的报酬思考一个人才应用的贡献在公司中发挥不出来是因为什么？高管为实际、充分授权 没有配套的制度和人手 企业文化不对自己的前任为什么离开 企业文化是否合适个人发展 老班底是否能用、是否能动 和老板在行业发展上有无分歧null在自己公司里培养一个人才，最快的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 是什么？－－公司总是扩张得很快，所以人总是不够用，令人欣赏得人才就更少了此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null大公司挖“早期人才”和“夕阳人才”“早期人才” 大二的时候签约，支付他大三、大四的学杂费，大四在公司实习，毕业以后直接到公司上班。5年后资助其攻读硕士，签订时间较长的服务 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，并签订较高违约金。“夕阳人才” 聘请某公司或某政府机关老年人才为公司顾问，发放津贴，在其退休后到公司供职。null1.培养人才基本上是实施“储备干部”制度 一个公司，至少应该有1％的储备干部，在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理或分公司负责人储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null“储备干部”制度a.各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化担任公司财务经理需要具备什么学历 具备哪些经验 哪些资格证书 公司有哪些职位可以接替财务经理职位 这个才叫 “储备”此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) nullb.见习经理计划 包括 岗位模拟 问题 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 决策扮演“储备干部”制度知名公司都要自己的商学院，用自己的教师、分析自己的案例，教材全部来自公司，所有主管都要上课，CEO也要讲课300年前的英国皇家海军曾经常出现海战期间舰船重要人员受伤，无法指挥的情况，比如舰长、轮机长等，后来，施行了“见习官”制度，确保了舰船正常运转。 古代，皇帝也常常刻意培养几个接班人，作为国家的最高主管的储备。有能力的人没办法被提拔到更高的职位 关键岗位人才突然跳槽，无人接替担忧null“储备干部”制度c.准人才要对自己的分数差距和职业生涯规划知悉 建立积分制度，让准人才明白自己的位置 一个管理者应该让自己的下属明白的知道： 自己距下一个岗位还有多长时间 与下一个岗位的差距在什么地方 公司是怎样规划他的职业生涯的null2.快速培养一个人才，就像叫一份快餐： 简单、精致、可口、快速 a.指派一位“辅导员” b.带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演 c.暂时性调派，与原主管一起工作没有做过三个以上的项目 不得升部门经理 没做过三个部门以上的经理 不得提副总null思考人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”，怎么弥补？在绩效考核中标明不足 用二元体系方法升迁 以见习的方式轮岗该员工对财务不熟悉，市场性不强前方 后方 前线 计划（幕僚） 连长 团参谋 销售专员 市场主管 团长 师参谋 销售主管 市场经理 师长 军参谋 销售经理 市场总监防止外流，必先内流null从外面挖掘一个人才，你要注意什么？－－用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null1.既然是钓之以利，就要注意下列问题a.他的薪资在公司薪资体系里会很凸出 （影响到其它员工的士气） 特别津贴 不放入整体薪资中 常见做法：从分管副总经理薪水中出 特别津贴，由其他方式补（其他卡） 形式简单，知情人少；不符合要求可以扣除从外面挖掘一个人才，你要注意什么？此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) nullb.他的承诺和事实可能不符 对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考虑他的薪水问题 1.该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少？ 2.该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？ 3.该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null从外面挖掘一个人才，你要注意什么？c.他有可能要求持股 在公司不满两年，不分股 不能都是干股 员工持股比例不大于30％ 人员太多的话，通过分公司、子公司股票解决 不要一次都给 不许把股票带走，公司按市价收回（所以，股票一定有公司代管，不许流通）此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null从外面挖掘一个人才，你要注意什么？2.他有可能水土不服 a.他不适应我们的文化 b.他不适应我们的游戏规则 c.他不适应我们的权利架构此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null从外面挖掘一个人才，你要注意什么？思考请神容易送神难老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路null符标榜，新加坡人，英国Strathclyde大学工程学士及工商管理硕士(MBA)，2001年加入戴尔公司 ，2003年10月31日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁 。 为DELL立下汉马功劳，2005年10月25日正式离职。每年都下了更高的年度目标，越来越高，结果达不到null提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？－－准人才是最接近人才的人，所以还是要拉一下，因为不是确定人才，有时候也要盯一盯 扶上马 送一程此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null1.高管应该怎样去拉一下“准人才” a.用三个阶段去培植他 授权 赋能 分权 b.对他所负责的项目定期检讨缺失，或者告诉他你的忧虑和疑惑 c.送到分公司、子公司去历练提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？null提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？2.高管应该怎样去盯一下“准人才” a.小心他最容易出错的地方 b.收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行 c.随时在他旁边以任何的形式提醒他改善缺失（即时帖、随时随地检讨，不要什么都要到会上去说）null通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨开会，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着3M的立可贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看见这个员工，他就会上去问自己的纸条有没有解决。 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null思考什么样的人才可以被称作“准人才”？有可以肯定的绩效和能力 还有可以发展的空间 人机关系和团队协作良好提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null即便是人才，还有等级和功能之分，要知道他的弱点和极限？－－这世上没有完人，一件事情不可能所有人都会，一个人也不可能会所有事情此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) nullHR为什么不受重视 1.HR不懂公司产品和市场 2.HR往往重视过程而不是价值 3.过分强调规章制度，缺乏变通 4.关注消极工作：薪资、考勤、出差 没有关注积极工作：对的人用在对的地方 是否“老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什么不适合”null思考每一个人的职能极限 最多做到经理的人，就不要提拔副总 不要超过他个人的职能极限 会导致 集体平庸化 把一个优秀的经理提拔成一个平庸的副总，然后导致集体平庸化 如果提拔错了，要记录下来，分析，下次注意null公司发展有不同阶段，对人才需求也有不同的要求，你会不会区隔你的人才？－－打天下与治天下不同，小饭馆与大饭店的掌厨也是不同的此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null1.按照发展阶段不同，我们需要不同的人才 a.创业阶段需要 任务导向型人才 能让公司生存人才最需要 b.立足阶段需要 作业导向型人才 能够制定工作 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的人才最重要 nullc.成长阶段需要 竞争导向型人才 能使公司产品差异化的人才最需要 d.扩张阶段需要 标杆导向型人才 能够帮助公司形成文化和具有战略前瞻性的人才最重要 e.成熟阶段需要 变革导向型人才 具有创新精神、大胆革新的人才最重要此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null公司在一、二阶段，不要使用三、四阶段的人才 公司到了三、四阶段，对于还停留在一、二阶段的人才不要留 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null2.对于完成阶段性任务的战友如何安置 a.增加年供但不升迁 b.派研发中心或顾问群 c.转战第二相关专业 d.增派特别助理 e.只担任董事或股东 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null思考 杯酒释兵权 a.指出他的瓶颈 b.要求他接收再教育 c.给他好听的头衔但不要委以重权 d.事前做好有关规定，包括年龄限制等等 e.动之以情，在愉快的场合劝说 null人才也有不像人才的时候？－－君子慎其独也此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null1.人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。 a.凡人最明显的一个特质就是先想到“自己” 自私、自我、自大 b.公司应该树立起一个最起码的道德 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 与伦理规范 c.对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律null2.人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆。 a.上下班、开会、出差不太守时 b.在客户和供应商面前宣称大小事由他定夺 c.在同事中不断表白公司考他养活 d.对上级领导不够尊重，对下属颐指气使 e.私生活不检点null思考 人才出现下列问题，我们一定要正视，对他告诫或忍痛割舍 a.帐目交待不清，涉嫌舞弊 b.在外自谋职业，私自移转公司业务 c.在公司拉帮结派，常搞对立 d.在公司里绯闻不断，纠缠不完 e.动之以情，在愉快的场合劝说 null为什么很多人才留不住？是他的问题还是你的问题？－－这种事情很常见，问题是我们有没有做好心里准备此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null任何企业都有人才流失的问题，但是有两种企业不存在这种问题：一种是特别优秀的企业，因为你的人才别人挖不走；另一种是特别糟糕的企业，因为你的人才不值得挖。我发誓微软是我这辈子服务的最后一个公司。”null年薪百万美元 4亿人民币微软中国总裁 盛大总裁年薪百万美元 千万美元微软全球副总裁 Ｇｏｏｇｌｅ的全球副总裁与中国区总裁 null1、人才不想待下去是因为什么？  a. 很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不 少公司缺人  b. 企业文化（氛围）、制度、发展让他不满  c. 薪酬太低，工作单调 自己没有学习、成长的机会 别把干将变成对手null2、面对人才易久留，我们要做好哪些准备？     a.  完善公司的“技术管理”，包括SOP（标准作业流程），不能因人而异     不会因为某人离开而改变 民院风味餐厅 主厨走了，菜味就变了 KFC M 任何人来做都是一个味道    nullb.  “大客户管理”与“渠道管理”不能掌握在某一个人手里 总经理桌子上要有大客户名单和联系方式，老板定期与这些人沟通，建立良好关系； “渠道”不能全部给分公司或经销商，一旦人员叛逃不至于全盘皆熟。 PHILIPS 渠道主管        此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null d.  实在留不住，就搞清楚他离开的真正原因，以便亡羊补牢c.  参考日本用人的“多功能”概念 分工太细，有些事没人管，有些事好多人管 丰田规定：一个人不能只适合一个岗位，要同时适应三、四个职位。此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null3、思考     a.   他离开那家公司的真正原因， 他再从你这里跳出去的机率大小 （他离开的真正原因，会不会因为同样的原因而离开）     b.  你用他哪里？你知道他多少问题？ (用他的地方？知道：他的家庭、过去的公司、他的缺陷和发展瓶颈)     c.  同行之间形成行业君子协定  此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？－－人才除了与高管互补，还要对公司有用有时候我们会发现，一个人进到公司，深受老板的赏识，老板觉得他是一个大人才。但是，下面的员工却不这么想，我们需要的人，是对公司确实有用的人，不只是老板喜欢的人。null1、在全体员工跟中，什么样的人算是人才？     a.  他会主动地发现问题，思考问题，解决问题     b.  他可以提高公司的核心竞争力     c.  他常常链接，协调各个项目中的疏失、瓶颈（团队精神）     d.  他愿意帮助别人 null2、我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个人才？     a.  试用期满，用多数人评分法（跟他有关系的人）     b.  对他在团队中的领导能力作一个针对性考核     （例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的）     c.  多听听不同级别，不同部门的人对他的评语（不要冤枉也不要错判） null3、思考：什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜欢     a.  你的话他全录，但没有勇气劝阻     b.  资源与利益不会与他人共享     c.  剽窃别人的贡献与创意     d.  遇事推诿，不负责任 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null从毛泽东到蒋介石，为什么他们用人考虑的第一标准都不是“聪明才智”？ ？－－聪明不一定忠诚，才智不代表可靠，头角峥嵘也绝对不是心态正确 null1、很多名人用人都注意“忠诚”，是不是尝过教训？     a.  不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子     b.  不忠诚但又聪明的人为害更大     c.  不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差 此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null2、难道聪明才智不重要？     a.  专科、本科、研究生学校里学的东西可以用在企业中的其实很少     b.  企业需要的素质、可靠性与工作心态、学历与文凭     c.  很多工作中的技巧可以在职学习（OJT on job training），但人一有问题却很难改变null遇到这样的情况，我们会不会很无奈？ 列举缺失 限期改正 末尾淘汰 不要太感情用事，视若无睹忠诚 能力 null以上的课程，更多的是一种“术”的东西，真正的知识需要大家用心去“品”， 更多的知识就像“功德”一样，一千个眼中有一千个蒙娜丽沙。我们现在学到的东西，都仅仅是一个了解，更多的，我们要试图去寻求甚至创造一种属于自己或适合自己的学习方法，培养一种热爱学习的理念。这才是大学教育最重要的价值。此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) null此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com )