学习型组织

nullnull一、学习型组织 二、企业流程再造 三、管理信息系统管理故事思考题课堂测试null（一）学习型组织的兴起 企业的生存危机 危及组织生存的七大“智障” 局限思考 归罪于外 缺乏整体思考的主动积极 专注于个别事件 习而不察 从经验学习的错觉 管理团体的迷思 以修炼克服“智障” 一.学习型组织null（二）学习型组织的五项核心修炼 一.学习型组织第一项修炼：自我超越 第二项修炼；改善心智模式 第三项修炼：建立共同愿景 第四项修炼：团体学习 第五项修炼：系统思考null第一项修炼：自我超越潜能 一个值夜班的工人半夜回家，由于月亮不错，他决定穿过坟场按近路回家，不小心跌进一个墓穴，他急着要爬出去，可是墓穴太深，他爬得精疲力尽，仍然无济于事。最后，他决定干脆休息一下，等明天早上再向路人求救。 这位工人在墓穴一角半梦半醒中，忽然一个醉汉也从上面掉了下来，那人没有注意到坑里已经有一个人了，一心想要爬上去，双手在两旁乱抓，可是怎么爬都爬不上去。那位工人不忍看他白费劲，就好心伸手抓住醉汉的脚说：“老兄，我试过了，不可能从这里爬出去的。” 谁知他话音刚落，那醉汉尖叫一声：“鬼呀！”然后三下五除二地从坑里蹿了出去。人在紧要关头完全激发他的全部潜能，实现他原来根本就不可想象能够达到的目标。 null第二项修炼：改善心智模式可恶的邻居 一日，公司午休时间，同事们聊起了关于邻居的话题。 小王激动地说：“我家隔壁新搬来的邻居，真的是可恶极了！”大家好奇地问：“怎么了？” 小王夸张的嚷了起来，说：“你知道吗？隔壁家的小孩常常三更半夜来敲我的门，真不知道他们的父母是怎么教育的。” “哪有这样子的，你没有向他们的家长反应吗？” 小王撇嘴一笑说：“我才不和他们一般见识呢，当他们是疯子，我继续练习我的钢琴。”只要说到别人的不是，好像每个人都可以成为一个演说家；可是很少有人回头看看自己。要懂得：认为自己都懂的人是无知，认为自己都对的人叫无理。每个人都想着改变世界，但是想到改变自己的却不多。null第三项修炼：建立共同愿景还有一只苹果 一场突如其来的沙暴，让一位独自穿行大沙漠的旅行者迷失了方向。更可怕的是，装干粮和水的背包都不见了，翻遍所有的衣袋，他只找到一只泛青的苹果。 他揣着苹果，在大沙漠里寻找出路。整整一个昼夜过去了，他仍然未走出空阔的大漠，饥饿、干渴、疲惫一起涌了上来。望着茫茫无际的沙海，有好几次他都觉得自己快要支撑不住了，可是看一眼手里的苹果，他抿抿干裂的嘴唇，突然有了力量。 顶着炎炎烈日，他又继续艰难地在沙海里跋涉。已经数不清摔了多少跟头了，只是每一次他都挣扎着爬起来，心中不停的默念着：“我还有一个苹果，我还有一个苹果……” 三天后，他终于走出了大沙漠。他手中拿着的始终未被咬过一口的苹果，此时已经干巴得不成样子了，他却还宝贝似的久久地凝视它。在成长的路途中，我们常常会遭受各种挫折和失败，会身陷某种意料之外的困境。这时，请不要轻易地说自己什么都没了。其实，人生如沙漠，而信念就是那只泛青的苹果。null第四项修炼：团体学习云和太阳 云披着五颜六色的花裙洋洋自得，它抬头看了看太阳，想：“太阳火辣辣的，太刺眼了，谁愿意瞧它呢？而我千姿百态，多么漂亮，肯定会得到大家的喜欢。”正想着，太阳下山去了，云顿时失去了美丽的色彩。云这才明白，自己的美丽离不开太阳的光辉。一个人想在事业上成功，固然要靠自己的努力，但我们发现，除了自己的努力之外，还需要别人的合作；一个人如果只知有己，不知有人，那么他努力的成绩就会在别人反对之下被抵销。null第五项修炼：系统思考有事没事 一些事没人做，一些人没事做。 没事的人盯着做事的人，议论做事的人做的事，使做事的人做不成事或做不好事；于是老板夸奖没事的人，因为他看到了做不成的事；于是老板训诫做事的人，因为他做不成事； 一些没事的人总是没事做，一些做事的人总有做不完的事，一些没事做的人总是滋事闹事，使做事的人不得不做更多的事。结果好事变坏事，小事变大事，简单的事变成复杂的事。你若不想做，会找一个借口；你若想做，会找一种方法。null尿布与啤酒的故事 有一天，沃尔玛一个分店的某个数据分析员意外地发现：每逢周五，尿布与啤酒的销量便增加很多。在其数据库中发现，购买者多为年轻的男性。 虽然这两种商品似乎“风马牛不相及”，但这名细心的分析员并未将这个发现一笑了之，而是进行了现场观察，终于发现了一个秘密。原来，这些购买尿布的青年，周末会狂欢到深夜，没有时间买孩子的东西，于是每到周五下班以后，一次买齐孩子周末和下周的尿布以及聚会时豪饮的啤酒。 于是，沃尔玛就及时调整了商店里的货物摆放位置，把啤酒靠近着尿布卖，结果销售业绩增长了几倍。 二.企业流程再造null（一）企业流程再造 定义: 为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。 四个关键词：二.企业流程再造显著:企业通过再造可望取得显著的进步 根本:从根本上重新思考业已形成的基本信念 彻底:要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程 流程:从重新设计业务流程着手null（二）企业流程再造的动因与特性 1.企业流程再造的动因 驱使公司陷入麻烦的主要表现为三种力量，即“三C”（customers顾客，competition竞争，change变化） 顾客主权至上 全面激烈竞争 快速变化二.企业流程再造null（二）企业流程再造的动因与特性 2.企业流程再造的特性 企业流程再造的出发点是顾客，而不是上司 企业流程再造的对象是业务流程，而不是组织结构 企业流程再造需要应用信息技术，但它并不等于自动化 企业流程再造不仅适用于困境企业，而且适用于各类企业二.企业流程再造null（一）起源与发展 三. 管理信息系统null（二）管理信息系统的含义 是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通讯设备以及其它办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的的，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。 对概念的理解: 强调人的主导作用 现代化工具 目的明确 支持不同的管理层 集成化的人机系统三. 管理信息系统null（三）管理信息系统的特点 1.面向管理决策 为管理决策服务，为管理者服务; 根据管理业务需要，及时提供信息; 辅助管理者进行分析、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、控制、预测和决策; 是动态的 2.综合性 纵向——高、中、低层; 横向——人、财、物、产、供、销 3.人-机系统 使用信息的是人，决策者和管理者是人; 分清哪些工作由人做，哪些工作由机器做; 人——机协同才能达到系统整体最优 4.与现代管理方法和手段相结合 管理本身在发展——向现代化转变，所以管理信息系统必须与之适应，并促进其转变; 综合应用现代管理技术方法和生产模式 5.多学科交叉 管理、行为、心理、系统、科技、信息、数学 三. 管理信息系统null以小组为单位，就你们感兴趣的管理前沿问题阐述其基本观点 要求： 1.题目自拟 2.应结合实际案例加以论述 3.字数1千字左右 4.上交时间：6月26日nullTHE END null一.管理的含义 二.管理的性质与特征 三.管理者与管理职能 四.管理环境 五.管理学 六.管理学说史管理故事思考题课堂测试null一、管理的含义管理：管理者在特定的内外环境下，通过决策、计划、组织、领导、控制等职能协调组织的人力、物力、财力、信息等资源，以期有效地达成组织目标的过程。二、管理的性质与特征（一）管理的性质 1.管理既是科学,又是艺术 2.管理的二重性：自然、社会属性 （二）管理的特征 普遍性、目的性、动态性、创新性、人本性null三、管理者与管理职能（一）管理者的技能 技术技能、人际技能、概念技能（二）管理者应该具备的理念1.思维的开放性2.思维的权变性3.角色定位（三）管理者应具备的素质前瞻意识与洞察能力、 风险意识与决断能力 领导意识与驾驭能力、道德意识与感召能力 （四）管理职能决策、计划、组织、领导、激励、控制null六、管理学说史科学管理理论：泰罗制 现代经营管理理论:法约尔 （一）古典管理理论null代表人物：弗雷德里克·泰罗（科学管理之父）（Frederick W.Taylor,1856－1915） 科学管理理论：泰罗制第一，劳动方法 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化原理 第二，组织劳动作业科学化原理 第三，按件计酬原理 第四，管理职能专业化原理 第五，实行管理控制的例外原理评价：科学管理理论使管理从经验走向科学；劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件 局限：泰罗的管理研究范围局限于工人的生产操作及生产现场的控制和监督null代表人物：亨利·法约尔（现代经营管理理论之父） （Henri.Fayol,1841－1925） （管理过程学派创始人） 企业经营管理理论：第一，经营包括六种职能活动，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 第二，管理活动包括五项要素。 即五个职能，包括计划、组织、指挥、协调、控制。 null法约尔著名于世14条管理原则（1）劳动分工 （2）权力与责任 （3）纪律 （4）统一指挥 （5）统一领导 （6）个人利益服从整体利益 （7）人员的报酬（8）集中 （9）等级制度 （10）秩序 （11）公平 （12）人员的稳定 （13）首创精神 （14）人员的团结评价： 1、从经营活动中独立出管理活动 2、提出管理活动所必需的五大职能 3、提出14项管理原则 4、法约尔为管理教育提供了理论依据null20世纪20年代至50年代： 前期行为科学理论 乔治·埃尔顿·梅奥（Georee El-ton Mayo,1880－1949） 后期行为科学理论 需求理论 人性理论 领导行为理论（二）行为科学理论 null霍桑试验室内试验研究(1924—1932) 访谈研究(1928—1931) 观察研究(1931—1932)霍桑实验的成果（前期行为科学理论）企业生产中人的作用 “社会人”而非“经济人” 领导者的能力作用 领导者不仅要有组织技术经济活动的能力，而且还要有解决好人际关系的能力 非正式组织的作用 企业中除正式组织外还存在非正式组织。重大贡献创立并发展了人际关系理论null需求理论生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求 1．马斯洛的需求层次理论null2．赫茨伯格的双因素理论 保健因素（有没有不满意，但没有会感到不满意） 激励因素（有会感到满意，没有不会感到不满意， 但是肯定没有满意）激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意有 没有有 没有null人性理论 1．麦克雷戈的X理论和Y理论 X理论（消极的人性观点）四种假设： Y理论（积极的人性观点）四种假设：天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求null领导行为理论 1．利克特的支持关系模式理论： 1961年《管理的新模式》提出 “四种领导方式”的概念： “压制和权威式”的方式 “开明和权威式”的方式 “协商式”方式 “集体参与”方式 2．布莱克和莫顿的管理方格理论 ： 《新管理方格》中指出：在企业领导工作中往往出现一些极端的领导方式，即或以人为中心，或以生产为中心。他们拟出了一个管理方格图，形象地说明了一个领导者既要关心生产，也要关心人的重要性。 null（四）现代管理时期第二次世界大战以后至今 管理的主要特征: （1）突出经营决策。这也是市场竞争日益激化的必然结果。 （2）实行以人为中心的管理。 （3）广泛运用现代管理工具和现代科学技术，提高了管理 水平和效率。 （4）实行系统管理。把系统论、控制论的观念引入管理领域。 null 1．社会系统学派 2．决策理论学派 3．系统管理学派 4．经验主义学派 5．权变理论学派 6．管理科学学派 形成了“管理理论的丛林” 归纳为六大学派null一、系统原理 二、人本原理 三、动力原理 四、效益原理管理故事思考题课堂测试null一、系统原理(一)系统 系统论的创建者，奥地利生物学家贝塔朗菲 系统是指由相互作用和相互依赖的若干要素结合而成的具有特定功能的有机整体。 作为一个系统，必须具备三个条件： （1）有二个以上的要素组成； （2）要素之间存在相互作用和相互联系； （3）系统整体具有确定的功能。 系统的特征： 目的性、整体性、相关性、层次性、动态适应性 null（二）系统原理 系统的优化原理 在系统分析的基础上，追求整体效应，找出最优的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，以最少的消耗，实现系统功能的最大化。 系统优化的实质，是放大被管理系统的功效，即整体功能大于各部分功能简单相加之和，即实现“1+1>2”；系统优化的目的就是追求管理系统的整体最优null整分合原理 在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效地综合，这就是整分合原理。 整：就是整体 分：就是分工 合：就是合作 封闭原理 一个管理系统内的各个管理机构、各种 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 及管理方法，均应相互制约、形成回路，这就是管理的封闭原理。 封闭的类型有组织封闭、制度封闭和技术封闭null二、人本原理人本原理就是以人为中心的管理思想，西方管理学曾把它表述为“3P”理论： 企业是以人为主体组成的(of the people) 企业是依靠人进行生产经营活动的(by the people) 企业是为人的需要而进行生产的(for the people)null 三、动力原理 （一）三种动力 管理动力是驱使人们不断前进的一种内在力量 1．物质动力 物质动力是由物质利益引发的动力 2．精神动力 精神动力是指由人的思想、信仰、精神等因素激发出来的力量 3．信息动力 信息能产生信息差而成为一种有效的动力 null（二）动力激励机制 1.改革物质激励模式 （1）实行公正的差别奖励 （2）奖金与工资分别发放 （3）建立相应的制度保障 2.完善精神激励模式 （1）目标激励 （2）工作激励 （3）“参与管理”激励null一.决策 二.计划 三.目标管理管理故事思考题课堂测试null（一）决策的概念决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程对定义的理解： 决策要有明确的目的； 决策要有若干可行的备选方案； 决策要进行方案的分析评价； 决策的结果是选择一个满意方案； 决策是一个分析判断过程。 null（二）决策的程序1.问题的识别 2.确定解决问题的标准 3.将标准按重要程度排队(赋予权重) 4.提出解决问题的方案 5.评价与选择方案 6.执行与检查方案null（三）决策方法2.定量决策法 确定型决策 不确定型决策 风险型决策 null二、计划通过科学的预测，根据内外部条件，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径（一）计划含义计划涉及的问题：5W1H What 做什么 （What to do it) ? Why 为什么做 (Why to do it) ? When 何时做 (When to do it) ? Where 何地做 (Where to do it) ? who 谁去做 (Who to do it) ? How 怎么做 (How to do it) ?计划是一个组织要做什么和怎么做的行动指南。null目的性：目的在于实现管理目标 普遍性：共同职能，普遍存在 效率性：合理利用资源，提高效率 前瞻性：总是针对需要解决的新问题、新变化、新机会而作出决定的（二）特点（三）影响因素（三）影响因素组织因素 业务因素 环境因素 制定者的因素 管理因素null1. 明确使命宗旨 2.估量机会、确定目标 3.确定前提条件 4.拟定并评价备选方案 5.选择确定方案 6.拟定派生计划 7.编制预算（四）计划的程序null三、目标管理（Management by Objectives） 目标管理（MBO）是20世纪50年代中期出现在美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。 (注意：管理层收购-Management Buy-out) 1954年，德鲁克在《管理实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后又在此基础上发展了这一思想。 目标管理：是将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式，不是用目标来控制，而是用目标来激励。null三、目标管理（Management by Objectives） MBO的4个共同要素： 明确目标：简明扼要并可换化成可进行度量和评价的定量目标 参与决策：上下级共同参与目标的选择和如何实现目标的意见 规定期限：每个目标的完成都有简单明确的时间期限 反馈绩效：不断将实现目标的进展反馈给个人以便他们调整自己的行动null目标的制定目标的实施目标的评价MBO计划的典型步骤： 1.制定组织的整体目标和战略 2.分配主要的目标 3.设定本部门的具体目标 4.商定实现目标的行动计划 5.实施行动计划 6.定期检查进展，并反馈 7.基于绩效的奖励null一、组织设计的基本理念 二、组织结构设计基础 三、常见的组织结构形式管理故事思考题课堂测试一、组织的基本理念一、组织的基本理念一个精心设计的组织架构（Architecture）可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。 没有一种绝对美好的结构： 会带来新的问题，看利弊大小 组织结构的动态性： 轻易大动干戈都会带来很多问题null相关概念 1.组织：由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。 2. 组织结构：描述组织的框架体系。组织各部分排列顺序、空间位置、结合方式、隶属关系 3.组织设计：对组织结构的设立或变革 构成要素 （1）共同目标; （2）协作意愿; （3）信息沟通。null组织工作的基本原则 1.分工协作原则 2.目标统一原则 3.权责一致原则 4.动态适应原则 组织设计的基本原则 1.系统整体原则 2.精干高效原则 3.统一指挥原则 4.弹性灵活原则二、组织结构设计二、组织结构设计幅度与层次 管理幅度：亦称管理跨度，指一名上级主管领导直接管理的下级人数。由于人的精力和能力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数是有限的，所以要合理确定管理跨度。 管理层次：是按照统一领导、分级管理原则，将组织系统划分为若干等级。 三、典型的组织结构类型三、典型的组织结构类型 直线型 职能型 事业部制 矩阵型 四、组织变革四、组织变革组织变革的动因 组织变革的方式null一、领导概述 二、领导理论 三、领导者的素质与艺术 四、沟通管理故事思考题课堂测试null一、领导概述 领导:是指导和影响个人或组织,在一定条件下实现某种目标的动态过程 领导者:致力于实现这一过程的人 决定领导者含义的是权力、责任、服务 二、领导理论 管理方格理论 null（一）沟通的障碍 （二）如何实现有效地沟通 （三）沟通的技巧与原则四、沟通null一、激励的内涵 二、激励过程 三、对人的认识 四、激励理论管理故事思考题课堂测试一、激励的内涵一、激励的内涵心理学认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机对人的行动起到的激发、推动加强作用，称之为激励 激励的内涵 主管人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动 二、激励过程二、激励过程需要动机行为目标不足之感 求足之愿实现满足程度强化产生引起null三、激励理论内容型激励理论：以人的需求为研究对象 需求层次论 双因素理论 过程型激励理论：研究人的动机形成和行为目标的选择过程 期望理论 公平理论 行为修正型激励理论：改造和修正人的行为方式 强化理论 归因理论null一、控制的内涵和实质 二、控制的过程 三、控制的类型 四、控制的有效性问题管理故事思考题课堂测试null控制是指保证实际工作及其结果能与计划和目标一致而采取的一切管理活动。 控制的关键在于获取控制信息和实施控制 控制的实质： 1．控制过程实质是一个信息传递过程 2．控制的内在机制是反馈过程 3．控制是促进系统正常运行的手段一、控制null1.确立标准 2.衡量绩效 3.纠正偏差二、控制过程null三、控制的类型（一）根据纠正 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 的作用环节不同分为： 现场控制、反馈控制、前馈控制 （二）根据主管人员改进将来工作的方式不同分为： 间接控制、直接控制