非体制内传媒集团现状综述

非体制内传媒集团现状综述 一、非体制内传媒集团 1、民营报刊出版集团 案例:现代传播集团 现代传播集团(Modern Media Group;HK:0072)是中国大陆首家在香港联合交易所有限公司主板上市的内地民营传媒集团。该集团创立于1993年,以出版国际化、时尚、高品位的平面媒体为宗旨。集团在香港制作《号外》,在大陆经营七份杂志,包括《周末画报》、《优家画报》、《新视线》、《汽车生活》、《健康时尚》、《生活》及《大都市(男士/女士版)》。 现代传播集团是中国本土原创国际化出版集团,集团的“创新”烙印无处不在。1998年,集团精心打造的《周末画报》成功改版,以杂志式报纸的创新形式,迅速成为新世纪中国精英读品。2003年,香港拥有27年历史的顶级时尚文化杂志《号外》加盟,在重新包装和改版后,《号外》跨越了香港的文化界线,成为一本国际文化刊物。 现代传播集团打造中国创意生活类媒体第一品牌的《新视线》、寻求商业变革力量的高端商业杂志《东方企业家》、满载梦想、知识和趣味的精英汽车读物《汽车生活》以及中国第一本宣扬LOHAS生活方式的女性健康杂志《LOHAS健康时尚》。 现代传播集团引进的国际版权合作刊物——法国高端时尚杂志品牌《NUMERO大都市》以及汽车时尚杂志《INTERSECTION汽车生活》。同时《周末画报》分别于2010年4月和2010年11月发布了基于Iphone的应用终端以及基于Ipad的应用终端iweekly。 现代传播的地域战略版图也在向二线城市延伸,已于杭州、天津、重庆三地具有影响力的生活方式类周报《时尚周末》、《假日100》和《渝》报展开了深入的合作。 ◆现代传播集团的核心战略优势在于: (1)立足沿海开放地区,专注时尚领域,在传播平台和信息渠道资源日趋廉价的时代中, 构建有核心内容优势的传媒集团,承继传统出版传媒业的内容为王优势。 (2)充分利用沿海地理优势,积极与国际时尚媒体同业合作,突破本土市场限制,积蓄 国际竞争实力。 2、民营广播电视集团 案例:光线传媒① 光线传媒是中国民营电视公司的一面旗帜,1999年靠娱乐资讯起家的。公司创立之初以《中国娱乐报道》,即后来的《娱乐现场》这个娱乐类节目作突破口。目前,光线传媒己形成了一条颇为完整地从策划、制作、包装、发行、广告到相关增值服务的产业链。这条产业链生产出来的产品就是以被业界称为“娱乐界的《新闻联播》”的《娱乐现场》领军,结合陆续推出了《海外娱乐现场》、《百事音乐风云榜》、《明星》等一批栏目所形成的一个资源共享的娱乐资讯与综艺类的栏目群,在全国近300个电视频道600台次播放。2005年,光线又向全国推出了一档全新的娱乐栏目《淑女大学堂》,受众群锁定都市年轻女性,又在我国娱乐节目分众传播的道路上迈出了重要的一步。 然而,以光线为代表的民营电视公司在国内的发展也存在着很多障碍。最大的一个问题就是民营电视公司与电视台间的不平等地位。 ◆光线传媒的核心战略优势在于:作为民营广播电视集团,在没有渠道和平台优势的情况 下,光线传媒必须以内容取胜。正是发挥了娱乐传媒内容的优势,使光线传媒在广播电①苏珊珊,《中国娱乐传媒产业运营研究》,首都经济贸易大学2006年优秀硕士论文。 视这个体制内外有别的产业中获得不可替代的位置。在制播分离成为广播电视产业改革的趋势下,光线传媒的内容优势日渐显现。 3、娱乐业 案例1:华谊兄弟 华谊兄弟传媒集团旗下有华谊兄弟广告公司、华谊兄弟影业投资公司、环球热力兄弟影音文化发展有限公司、华谊兄弟文化经纪公司、华谊兄弟音乐公司、西影华谊电影发行公司、华谊兄弟电影国际发行公司。 华谊兄弟已经实现了从编剧、导演、制作到市场推广、院线发行等基本完整的生产体系。大制作——成功借鉴好莱坞大投入、大产出的商业模式是华谊兄弟在国内业界频频取得成功的法宝,今天“大制作、大手笔加影视大腕”已成为华谊兄弟的投资经验和原则。影视剧投资基本都在1000万以上,其中资金的主要投入是高薪聘请大牌明星,另外在电影前期的策划、后期的推广和发行上也有大笔投入。 同时,在运做的每一个环节上,华谊都在力求从三个方面做到专业化:第一是密集资本投入实现规模化生产;第二是专业化分工;第三是技术先导。海外分账——在中国电影界,华谊兄弟是第一个吃螃蟹的人,电影《大腕》是中国第一部实现全球票房的影片,这种合作方式给华谊兄弟带来巨大的利益,除了票房收益外,影片发行的海外渠道是华谊兄弟得到的最大硕果,由此一条中国电影打向世界的道路展现在华谊的面前。 ◆华谊兄弟的核心战略优势在于其雄厚的资本实力。集团采用好莱坞式的高投入高回报策 略,在文化娱乐业中取得优势竞争地位。同时,拥有从电影、电视剧、音乐到娱乐经纪和发行的完整产业链,也是华谊兄弟占据市场领军地位的重要战略因素。 案例2:本山传媒① 本山传媒集团是以演出业(刘老根大舞台)、影视制作业、电视栏目业和艺术教育业等产业组建而成的大型文化产业集团,以辽宁省民间艺术团为核心,集团董事长为赵本山。2005年,辽宁民间艺术团升级为本山传媒。2008年,本山传媒被文化部授予“中国文化经济实体30强”,目前本山传媒的旗下的单位有:辽宁省民间艺术团、连锁剧场、本山影视公司、瑞东文化发展有限公司、辽宁大学本山艺术学院,影视基地,本山传媒北京分公司。 本山传媒立足于东北特色的文化与当代产业化链条结合的经营模式,借助东北俗 语文 八上语文短文两篇二年级语文一匹出色的马课件部编版八上语文文学常识部编八上语文文学常识二年级语文一匹出色的马课件 化的幽默魅力与商业价值、东北乡土文化产品在传播内容、理念、形式上的创新,打造了一条前所未有的东北乡土文化的产业化之路。 ◆本山传媒的核心战略优势在于: (1)充分开发地区特色文化——东北文化的喜剧商业价值,体现了文化传媒产业以优势 内容资源作为核心竞争力的战略眼光; (2)在核心产业的基础上从上游和下游开发产业链,从培养后备人才的学校,到生产文 化产品的艺术团,再到表演和推广文化产品的艺术公司,本山传媒构建了完整的文化传媒集团产业链,体现了全面布局的整体集团战略。 4、公关广告业 案例:蓝色光标② 从1996年成立至今,蓝色光标公共关系机构(以下简称蓝标)已经走过了12年的历程。根据中国国际公共关系协会(CIPRA)2007年度报告统计,蓝色光标是唯一一家年服务费收 ①高晶超,《从本山传媒看东北乡土文化产业链的形成与发展》,东北师范大学优秀硕士论文,2010年5月。 ②刘晓玲,《蓝色光标:专业立身卓越执行》,《国际公关》,2008年05期。 入超过1亿元人民币的本土公关公司。在今年上半年完成了一次业内并购之后,蓝标的上市计划也正在有条不紊地进行。在中国公共关系行业中,蓝标始终保持着领先地位。2010年2月26日,北京蓝色光标品牌管理顾问有限公司在深圳证券交易所创业板挂牌上市,简称“蓝色光标”,开盘价43.60元,被誉为“中国公关第一股”。 “专业立身,卓越执行”是蓝标长期坚持的服务理念。所谓“专业立身”是指蓝色光标只做公共关系,这是蓝标董事会制定的核心战略之一。很多本土公关公司在业务上横向扩展,多元化经营,除了公关,还做广告、调查甚至印刷等。然而蓝标在过去12年中只做了一件事情,就是专注于公共关系服务,这个战略保证了蓝标的发展方向。所谓“卓越执行”是指蓝色光标准确定位中国公关市场的客户需求。因为目前中国公关行业最主体的客户群仍然是跨国公司,其策略都由全球总部制定,作为分支的中国公司要求公关公司更多的在执行层面,把它既定的策略执行好,保证好执行结果。“卓越执行”正是从国内行业现状、客户需求,也是从蓝标自身发展的历史中总结出来。 ◆蓝色光标的核心战略优势在于其公司理念,即“专业立身,卓越执行”。根据战略管理 的战略制定原则,综合考虑集团内外的环境和资源是企业完成战略定位的重要前提。其一,蓝色光标抓住了中国公共市场中缺乏专注公关服务的企业这一弱点,不跟风拓宽经营范围,发挥人才优势填补了市场空白。其二,蓝色光标准确判断国内公关市场的客户需求,专注“执行”层面的公关服务,而不盲目改变服务特色,赢得了战略优势。 5、新媒体业 案例:华视传媒① 华视传媒成立于2005年4月,拥有中国最大的户外数字电视广告联播网。华视传媒户外数字电视广告联播网采用数字移动电视技术,支持移动接收的户外数字电视为载体,结合户外受众的视频需求,提供即时的新闻、资讯、信息、娱乐、体育等丰富精彩的电视节目,实现全国范围的广告联播。华视传媒的核心价值,在于有效整合了全国最具经济辐射力的中心城市的户外数字电视广告市场(华视传媒联播网在北京、广州、深圳等城市具有户外数字电视公交平台广告唯一运营(代理)权),建立起全国性的户外数字电视广告联播网络,打破了区域运营商广告经营上的地域限制,实现了户外数字电视全国性的广告价值。 根据CTR的数据,在经济发达的一线城市,70%以上市民出行依靠公共交通工具。公交移动电视一方面是传统电视媒体的延伸和补充,同时更是一种媒体的创新。公交移动电视在缓解乘客无聊感的同时,为乘客提供信息和娱乐内容,满足受众的需要,为客户创造传播价值。 2007年12月华视传媒在纳斯达克成功上市,股票代码VISN。根据易观国际的统计数据,2009年上半年,华视传媒收入占整体移动电视市场的50.7%,远远高于第二名巴士在线18%和第三名世通华纳15%的市场份额。2009年10月15日,华视传媒以1.6亿美元收购DMG(数码媒体集团)并获得了该公司所属7个主要城市共计26条线路的地铁移动电视广告代理权。2010年7月15日,拥有中国最大的户外公共交通系统数字电视广告联播网的华视传媒,宣布获得北京区域地铁电视未来五年的独家广告经营权。 ◆华视传媒的核心战略在于: (1)在户外广告、尤其是公交地铁移动广告市场萌芽时期迅速占领大部分市场份额,取 得市场先入优势和主动权,体现出准确的市场预期判断和抢占先机的战略眼光。(2)在传播形式的商业价值开发商,以内容创新为动力,充分挖掘交通工具中的注意力 资源,实现广告价值最大化,赢得传媒利润。 (3)通过数字移动电视技术,打破区域广告运营商的限制,在全国经济中心城市布局市 ①资料来源:百度百科“华视传媒”词条 场,体现了技术先导的战略优势。 二、非体制内传媒集团的特征 1、民营为主 民营资本为主的特征决定了“非体制内”的身份标签。因为从传统来说我国传媒和文化娱乐行业属于国家控制的“文化和意识形态领域”,但随着市场经济的开放以及意识形态政策的放宽,曾经都是事业性质的传媒和文化国营企业转变身份,同时也民间资本也孕育出民营传媒和文化企业。由事业性质转变而来的传媒集团属于“体制内”,而由民营资本培育形成的传媒集团则属于“非体制内”。因此,我国的传媒产业具有世界上任何国家都不具备的两股力量。 本来在同样的市场经济环境中,体制内外不应该存在差别,曾经是事业性质的传媒集团在转企之后应该与非体制内传媒集团公平竞争。但在实际运作中,体制内传媒集团由于政策和渠道优势,仍旧享受着优于非体制内传媒集团的经营条件。尤其是在体制内外传媒集团都较为强大的报刊和广电领域,非体制内传媒集团经常被“差比对待”。 例如,2005年初《娱乐现场》由北京四台调整到北京教育三台。这是由于北京电视台各频道专业调整,四台调整为纯粹的影视频道,不再设置娱乐资讯类栏目。《娱乐现场》原本可以调整到北京二台综艺频道的,但又由于与该频道原有的《每日文化播报》相冲突,北京台最终放弃了《娱乐现场》而选择了自有栏目。虽然作为电视节目内容供应商的民营电视公司早已告别了国家政策的边缘地带,但和渠道控制者电视台相比,仍然没有平等的话语权。 2、内部治理结构符合现代公司 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 相对于体制内传媒集团由于脱胎于事业体制而造成的产权不清晰、权责不分明、监督机制薄弱、权利不对等等内部治理结构问题,依据《公司法》组建的非体制内民营传媒集团往往具有较符合现代公司制度的科学组织治理结构。而且,许多较为成功的非体制传媒集团都已在国内外资本市场上市,市场的监督进一步促进传媒集团治理的透明化和科学化。 例如,蓝色光标的股权结构不论是在国际公关公司还是本土公关公司中都是独一无二的。蓝标董事会采取相对分散的股权结构。董事会由6名公司主要股东组成,6名成员都是非常资深的企业人,在企业管理、战略咨询等方面都有丰富的经验。然而长期以来只有一到两个人在一线,在公司内部对运营负责,其他股东是比较纯粹的投资人。这种结构保证了董事会每年开会讨论的时候,董事们很少会讨论具体某个客户的事情,而更多地是关注企业战略发展的层面。这在很大程度上保证了蓝标在过去12年一直在一个相对正确的轨道上前进。 3、领域优势突出,填补体制内传媒集团市场空白 相比于体制内传媒集团,非体制内传媒集团的出现时间略晚。同时,体制内传媒集团在以中央、省市级政府为背景的条块和区域分割下已经牢牢掌控了传统传媒领域,例如报刊和广播电视。因此,作为后起之秀的体制内传媒集团,从战略决策角度只能选择体制内传媒集团的缝隙领域,或者在报刊或广电领域中寻找传统媒体尚未涉足的市场。 例如,现代传播集团选择时尚传媒领域,这是20世纪90年代的中国传媒市场中的薄弱环节,但同时也是受众需求较大的潜在市场。而光线传媒则在传统媒体的政治经济文化等主流资讯以外独辟蹊径,以娱乐资讯起家。 从目前较为成功案例来看,非体制内传媒集团要想突出重围,除却填补市场空白,另一个战略选择就是开发无可替代的领域优势。由于体制内传媒集团形成于按地域划分的行政事 业单位,而且承担着政府宣传和舆论导向的任务,不容易形成突出的个性项目。非体制传媒集团则不同,能够组建集团的非体制传媒企业,都是在没有行政支持的市场竞争中优胜劣汰后的佼佼者,必然有不可小觑的一技之长。而这些核心竞争项目就成为非体制内传媒集团安身立命的根本。 例如,经营东北二人转起家的本山传媒正是凭借独一无二的东北文化资源,逐渐由小到大在文化传媒产业中占据一席之地。华视传媒则是抓住户外和移动公交媒体的先机,并从经济核心城市入手,抢占市场份额。 综上所述,非体制内传媒集团在我国特殊的传媒体制沿革下,区别于体制内传媒集团。但正是由于这种历史性的分流,促使非体制内传媒集团在市场经济和现代公司制度下赢得了体制内传媒集团所不具备的优势。从整个传媒集团的宏观层面来说,体制内外的差异使我国的传媒集团实践形式更为丰富,传媒市场行为更为活跃。