优质项目与优质项目管理

第一章项目与项目管理1．1项目1．1．1项目概念日常性工作（operation）:反复性,周期性项目（project）:一次性,发明性,过程和结果未知项目日常工作不同点责任人实施组织组织管理管理方法是否连续是否常规实施目考评指标项目经理项目组织项目团体变更管理一次性独特征特殊目以目标为导向部门经理职能部门线性管理保持连贯常常性常规性通常目效率和有效性相同点实施者资源占有管理过程都是由人来实施受制于有限资源需要 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、实施和控制定义一:项目是为了发明某项独特产品或服务而进行一项临时性努力。这是美国项目管理协会（PMI）在它项目管理知识体系（PMBOK）中对项目所下定义。定义二:项目是为了在要求时间、费用和性能参数下满足特定目标而由一个个人或组织所进行含有要求开始和结束日期、相互协调独特活动集合。这个定义是英国项目管理协会（APM）提出,后被确定为英国国家标准,并被ISO采取。1．1．2项目特征一次性。有明确开始和结束时间独特征。目标特定性。过程目标和产品目标制约性。不确定性。项目组织临时性和开放性。结果不可挽回性。整体性。生命期属性。开启、计划、实施、收尾四个阶段渐进明细性。1．1．3项目分类大型项目（program）:是一组相互联络项目,多个项目经理负责。项目（project）:拥有独立完整生命期,可交付独立产品。子项目（subprojects）活动或任务（activityortask）:含有估计时间、成本、资源要求工作包（workpackages）工作单元（workunits）1．2项目管理1．2．1项目管理概念项目管理是经过项目经理和项目组织努力,利用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制,意在实现项目特定目标管理方法体系。（1）是一个管理方法体系（2）对象、目（3）任务、职能（4）管理方法1．2．2项目管理特点1．项目管理是一项复杂工作2．项目管理含有发明性3．项目管理需要集权领导和建立专门项目组织4．项目经理在项目管理中起着非常关键作用。1．2．3项目管理六要素目（用户满意度）工作范围（scope）↓时间（time）范围成本（cost）↓质量（quality）组织组织（organization）↓用户（customer）时间成本质量1．2．4项目管理知识体系（C-PMBOK）中国项目管理知识体系（基于项目生命周期框架）2项目与项目管理2．1项目2.2项目管理3概念阶段3.1通常机会研究3.2特定项目机会研究3.3方案策划3.4初步可行性研究3.5具体可行性研究3.6项目评定3.7项目商业计划书编写4开发阶段4.1项目背景描述4.2目标确定4.3范围计划4.4范围定义4.5工作分解4.6工作排序4.7工作延续时间估量4.8进度安排4.9资源计划4.10费用估量4.11费用预算4.12质量计划4.13质量确保5实施阶段5.1采购计划5.2招标采购实施5.3协议管理基础5.4协议推行和收尾5.5实施计划5.6安全计划5.7项目进展汇报5.8进度控制5.9费用控制5.10质量控制5.11安全控制5.12范围变更控制5.13生产要素管理5.14现场管理与环境保护收尾阶段6.1范围确定6.2质量验收6.3费用决算与审计6.4项目资料与验收6.5项目交接与清算6.6项目审订6.7项目后 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 7．公用知识7.1项目管理组织形式;7.2项目办公室;7.3项目经理;7.4多项目管理;7.5目标管理与业务过程;7.6绩效评价与人员激励;7.7企业项目管理;7.8企业项目管理组织 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ;7.9组织计划;7.10团体建设;7.11冲突管理;7.12沟通计划;7.13信息分发;7.14风险管理计划;7.15风险识别;7.16风险评定;7.17风险量化;7.18风险应对计划;7.19风险监控;7.20信息管理;7.21项目监理;7.22行政监督;7.23新经济项目管理;7.24法律法规8．方法与工具8.1要素分层法;8.2方案比较法;8.3资金时间价值;8.4评价指标体系;8.5项目财务评价;8.6国民经济评价方法;8.7不确定性分析;8.8环境影响评价;8.9项目融资;8.10模拟技术;8.11里程碑计划;8.12工作分解结构;8.13责任矩阵;8.14网络计划技术;8.15甘特图;8.16资源费用曲线;8.17质量技术文件;8.18并行工程;8.19质量控制数理统计方法;8.20挣值法;8.21有没有比较法中国项目管理知识体系（基于项目管理职能框架）2项目与项目管理2.1项目2.2项目管理论证与评定3.1通常机会研究;3.2特定项目机会研究;3.3方案策划;3.4初步可行性研究;3.5具体可行性研究;3.6项目评定;3.7项目商业计划书编写;6.7项目后评价企业项目管理7.1项目管理组织形式7.2项目办公室7.4多项目管理7.5目标管理与业务过程7.6绩效评价与人员激励7.7企业项目管理7.8企业项目管理组织设计范围管理4.1项目背景描述4.2目标确定4.3范围计划4.4范围定义4.5工作分解4.6工作排序5.12范围变更控制6.1范围确定6.4项目资料与验收6.5项目交接与清算时间管理4.7工作延续时间估量4.8进度计划5.5实施计划5.7项目进展汇报5.8进度控制费用管理4.9资源计划4.10费用估量4.11费用预算5.9费用控制6.3费用决算与审计6.6项目审计工具与方法8.1要素分层法8.2方案比较法8.3资金时间价值8.4评价指标体系8.5项目财务评价8.6国民经济评价方法8.7不确定性分析8.8环境影响分析8.9项目融资8.10模拟技术8.11里程碑计划8.12工程分解结构8.13责任矩阵8.14网络计划技术8.15甘特图8.16资源费用曲线8.17质量技术文件8.18并行工程8.19质量控制数理统计方法8.20挣值法8.21有没有比较法质量管理4.12质量计划4.13质量确保5.10质量控制6.2质量验收沟通管理7.11冲突管理7.12沟通计划7.13信息分发7.20信息管理风险管理7.14风险管理计划7.15风险识别7.16风险评定7.17风险量化7.18风险应对计划7.19,风险监控人力资源管理7.9组织计划7.10团体建设采购管理5.1采购计划5.2招标采购实施5.3协议管理基础5.4协议推行和收尾综合管理5.6安全计划5.11安全控制5.13生产要素管理5.14现场管理与环境保护7.3项目经理7.21项目监理7.22行政监督7.23新经济项目管理7.24法律法规第二章项目过程管理2．1项目生命期四个阶段开启阶段计划阶段（开发阶段）实施阶段收尾阶段(conceive)(develop)(execute)　　(finish)概念确定初步设计项目团体项目收尾项目立项费用和进度项目实施文档整理可行性研究协议条款项目监理项目交接项目同意具体设计项目控制项目评定2．2项目管理五个过程开启过程——同意一个项目或阶段,而且有意往下推进。计划过程——界定并改善项目目标,从多种备选方案中选择最好方案,以实现所负担项目目标。实施过程——协调人员和基础资源以实施计划。控制过程——经过定时监控和测量进展,确定实际情况与计划存在偏差,方便在必需时采取纠正方法,从而确保项目目标实现。收尾过程——对项目或阶段正式接收,进而使项目正常有序收尾。项目管理生命期中每一阶段中各个过程之间关系以下:开启过程计划过程实施过程控制过程收尾过程2．3项目管理四个阶段与五个过程关系计划阶段后一个阶　段实施阶段前一个阶　段收尾过程实施过程控制过程计划过程开启过程实施过程控制过程收尾过程计划过程开启过程2．4项目目标及目标计划工作层次性项目提议者项目设想Ⅰ项目萌芽项目决议层初步质量描述粗略投资估算基础进度设想Ⅱ项目轮廓项目管理上层质量要求投资计划进度计划Ⅲ项目框架项目概算及资金流量估计进度计划及初步工作安排项目质量技术要求和标准项目管理基层Ⅳ项目主体项目管理人员项目预算及资金使用计划项目手册与功效描述书进度计划及具体 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 项目实施层Ⅴ项目全貌2．5项目管理信息系统（PMIS）项目管理信息系统人力控制时间管理采购管理成本控制质量控制资料管理招聘聘用培训提升管理激励供给商选择进料验收领用材料登记管理成本预算财务估计现场会计变更通知函电会议统计文件图纸分发统计合同2．6项目管理软件1．MicrosoftProject:可用于控制简单或复杂项目,界面标准,易于使用,含有项目管理所需多种功效。2．PrimaveraProjectPlanner:简称P3,是高级项目管理软件,正成为项目管理行业标准,利用于任何工程项目,能有效地控制大型复杂项目,并能够同时管理多个工程。3．SureTrakProjectManager:管理中小型项目软件,是一个高度视觉导向程序,利用图形处理方法,项目经理能够简便、快速地建立工程进度并实施跟踪。4．CA-SuperProject:适适用于Windows、OS/2、Unix、VAX/VMS等多个平台,大量视图有利于用户了解、分析和管理项目各方面。5．ProjectManagementWorkbench(PMW):该软件能够管理复杂项目,提供图形化手段,含有项目管理所需多种功效,深受广大工程人员欢迎。6．ProjectScheduler:能够帮助用户管理项目中多种活动,其资源优先设置和资源平衡算法非常实用。7．TimeLine:含有经验项目管理经理首选。它除了含有项目管理全部功效外,还是有报表功效和极强SQL数据库连接功效。第三章项目组织与人力资源管理3.1项目利益相关者项目利益相关者是这么部分个人和组织,她们参与项目活动,项目实施或完成与她们利益亲密相关。项目利益相关者通常经过协议和协议与项目联络在一起,共同参与项目管理活动。3.1.1项目经理项目经理是项目责任人,是项目组织关键,是决定项目成功与失败关键人物。3.1.2项目团体狭义项目团体是在项目实施期间由部分不一样背景、不一样技能和不一样知识人员组成群体。3.1.3用户用户可能是一个人、多个人或一个组织。通常情况下,用户是指项目最终结果接收者和经营者。3.1.4投资者项目投资者能够是政府、组织、个人、银行或股东,她们最关心项目是否成功,能否盈利或能否收回投资。3.1.5供给商供给商即为项目提供原材料、设备、工具等商人。3.1.6承包商承包商即承接项目,满足用户需求一方。3.1.7分包商项目中一些子项目能够分包出去,这将有利于缩短项目完成时间、提升质量。3.1.8其她利益相关者还有一类人或组织与项目有或多或少利益关系,如政府相关部门、小区公众、新闻媒体、行业组织、竞争对手等。3．2项目组织3.2.1项目组织概念是指大家为实施项目,为完成具体项目目标而建立起来协同工作队伍。项目组织是一个临时性组织,项目结束就会终止。3.2.2项目组织生命周期包含五个阶段:形成、磨合、规范、表现、解体1．形成阶段:项目经理要进行团体指导和构建工作,说明项目目标,公布项目质量标准、进度计划、团体结构以及每个人在项目中充当角色等。2．磨合阶段:又称风暴阶段。在该阶段,会发生无故争论和争吵。这个阶段最轻易发生冲突。在这一个阶段,项目经理要对项目团体中每个组员角色和职责有明确定义和分工,同时,要努力发明一个友好、相互了解、相互容忍工作环境。3．规范阶段:在这一个阶段,团体组员间建立了相互信任、相互帮助关系,合作意识显著增强,项目经理对团体所做出结果给予对应支持。4．表现阶段:团体组员都急于实现项目目标,团体组员间工作范围已超出了原先对个人界定。项目经理工作就是帮助、修正项目进度制订和实施。5．解体阶段:项目小组完成了任务,准备解散。3.2.3高效团体特点对项目目标清楚了解明确确定项目团体每个组员角色和职责有明确目标导向团体组员间高度信任3．3项目组织结构类型3.3.1职能式项目协调总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员优点:有利于发挥职能优势;不一样专业人员能够在一起交流。缺点:更多考虑职能部门利益,而不是用户利益;项目小组组织不十分明确;队员负担双方面工作;在职能部门经理层进行协调。职能式组织比较适合小型项目管理。3.3.2项目式项目协调职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理总经理职员职员职员优点:项目经理全权负责,享受较大自主权,能够调用组织内外资源;决议速度快;团体精神得以发挥;对用户响应快;易于沟通协调。缺点:资源不能共享,造成一定浪费;项目之间联络少,不利于沟通;不利于职员职业发展。项目式结构适适用于大型、复杂项目。3.3.3矩阵式矩阵式又分为:弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵弱矩阵式:总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员项目协调职员职员职员优点:建立了相对明确项目管理团体,协调工作在团体中进行。缺点:项目化特征弱,没有强有力项目经理。平衡矩阵式:职员职员职员职员职员职能部门经理职能部门经理职能部门经理总经理项目协调职员职员职员项目经理特点:强化了对项目管理,在参与者中任命了一位项目经理,对项目总体目标负责。强矩阵式:项目协调职员职能部门经理职能部门经理项目经理职员总经理职员职员职员职员职员职员职员优点:任命有全权负责项目经理,直接由最高层领导,集中各部门技术和管理优势。缺点:项目组员身兼多职,顾此失彼,影响凝聚力。3．3．4事业部式事业部式是在企业内部成立事业部,事业部对企业来说是职能部门,对外则享受独立经营权,能够是一个独立单位。总经理项目部C项目部B项目部A职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门优点:扩大企业经营业务,项目经理有职有权,利于项目实施。缺点:企业对项目约束力减弱,对项目管理和协调难度较大。3．4项目组织选择通常地,职能式组织适宜于规模较小,以技术为关键项目,而不宜时间限制性强或要求对改变快速响应项目。长久、大型、复杂项目,通常应采取项目式组织结构。假如一个项目需要利用多个职能部门资源而且技术相对复杂,同时需要共享技术人员,则采取矩阵式结构。确立项目组织结构步骤:确立项目要完成关键结果。列出与每个结果相关关键任务。对每项任务,确定负责完成它相关职能部门确定完成任务人员资格、技能等。考虑与用户亲密程度,部门间协调难度等问题。3．5项目组组建项目组中部分关键组员（工程项目）:1．项目工程师ProjectEngineer:主管设计开发,负责产品功效分析、规格说明、图纸、费用估算、质量、工程变更和技术文档等。2．制造工程师ManufacturingEngineer:为设计结果组织有效生产过程,包含设计和安装对应生产设备、安排生产进度及其她生产活动等。3．现场经理FieldManager:负责在产品交付用户使用时现场支持,包含安装、调试等。4．协议管理员ContractAdministrator:负责项目全部正式书面文件,对用户变更、提问、投诉、法律方面、成本及其她授权给项目相关协议方面事务保持跟踪。5．项目管理员ProjectController:负责统计项目日常收支情况,包含成本改变、劳务费用、日常见具及设备情况等,还要定时做部分报表。6．支持服务经理SupportServicesManager:负责产品服务支持,与分包商联络、信息处理、用户沟通等。3．6项目开启会议项目开启会议（Kick-offMeeting）:是项目成立后第一次全体会议,其关键工作有:1．项目组初步交流2．了解项目目标3．对本项目管理思想认识4．明确 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 3．7项目经理3．7．1项目经理任务1．了解项目设置背景2．评定项目可行性3．制订项目计划4．组建项目团体5．取得项目相关资源6．依据计划使用和配置资源7．汇报和控制项目进展8．调整项目管理计划9．处理多种影响项目问题10．达成项目目标3．7．2项目经理责任1．项目经理对企业负责,确保项目目标与企业业务目标相一致。2．项目经理对项目负担责任,在约束条件下达成项目目标。3．项目经理对项目组员负责,团结激励项目团体,形成高效组织,完成项目。3．7．3项目经理权力1．对项目进行组织,挑选项目组员权力2．项目实施过程中相关决议权力3．对项目资源进行分配权力3．7．4项目经理素质要求1．有管理经验,是实际管理者2．个性成熟,能团结和激励项目组员3．与上级有良好关系4．含有技术背景和行业知识5．有丰富工作经验和人际关系6．含有发明性思维7．含有灵活性、组织性和纪律性3．7．5项目经理能力要求1．总体把握项目目标能力2．取得项目资源能力3．组织和建设项目团体能力4．应对危机和处理冲突能力5．谈判和广泛沟通能力6．领导和管理能力7．行业和技术概念能力3．8项目人力资源管理3．8．1人力资源管理活动1．人力资源计划2．工作分析3．个体差异分析4．招聘与选拔5．培训开发6．绩效考评7．激励与酬劳8．沟通与交往（以上内容参看人力资源管理相关知识）3．8．2职责分配矩阵人员任务ABCDE……需求△●○功效○●△设计△○●○……●——关键责任人○——次要责任人△——参与者