绩效管理重点

一、名词解释1、SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限2、软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标优点：专家评价不受统计数据限制，灵活。缺点：容易受主观因素的影响。3、硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标优点：客观性、可靠性；可行性、效率缺点：数据必须可靠，指标必须可以量化，因此死板。4、绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面二、简答题1、绩效管理的五个基本流程：绩效 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用2、如何构建绩效指标体系？绩效指标 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 考虑两个方面的问题：绩效指标的选择；各个绩效指标之间的整合•绩效指标的选择依据：绩效评价的目的；被评价人员所承担的工作内容和绩效 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ；取得评价所需信息的便利程度绩效指标之间的关系：系统性；目标一致性；绩效目标之间的目标一致性；绩效评价过程中的目标一致性绩效指标体系的框架(目标梯形)：企业层面；部门层面；职位层面提取绩效指标：绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务；企业的战略目标提取评价指标的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ：工作分析法；个案研究法；业务流程分析法；专题访谈法；经验总结法；问卷调查法建立绩效指标体系的基本步骤：通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；粗略划分绩效指标的权重；通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订设定绩效考评指标权重的方法：主观经验法；等级序列法；对偶加权法；倍数加权法；权值因子判断表法绩效指标体系设计应注意的问题：指标的简单、明确、清晰；指标的有效性；量化指标和定性指标之间寻求基本平衡；绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性；重视绩效考评指标及其结构“本土化”；国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。4、绩效指标体系的构建原则？绩效指标设计的五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则；少而精的原则；可测性原则;独立性与差异性的原则；目标一致性的原则5、指标的类别是？1）软指标和硬指标：2）“特质、行为、结果”三类绩效指标：特质类指标：关注员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用行为类指标：关注绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位结果类指标：更多关注绩效结果或绩效目标的实现程度3）结果指标与行为指标：结果指标：一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应（反映员工和部门过去的工作绩效）行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少；将结果指标与行为指标结合使用6、绩效考核技术（一）相对评估法相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。优点：成本低、实用；评定所花费的时间和精力非常少；有效地消除了某些评定误差（宽厚性错误、评定者的趋中性错误）缺点：判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑；没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为；不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。1、简单排序法（最简便）优点：简单实用；考核结果也令人一目了然缺点：当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序；容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。2、交错排序法3、配对比较法缺点：人数比较多时，工作量就很大；不能反映被考核者之间的差距有多大。4、强制分布法（最常用）优点：有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端（二）绝对评估法绝对评估法是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。1、自我报告法适用：管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜太多。2、业绩评定表法优点：简单、迅速。3、因素考核法4、360度考核优点：（1）比较公平公正（2）加强部门间的沟通（3）人事部门据此开展工作比较容易5、工作标准法（劳动定额法）6、自我考核法适用：可以用来考核别人；可以由群众来直接考核7、短文法适用：以员工开发为目标的绩效考核。优点：能够减少考核者的偏见和晕圈效应；能够减少趋中和过宽误差8、面谈考核法适用：不定期的面谈申诉规定；用于绩效考核的面谈；录用新员工时的面谈测验；晋升考评中的面谈答辩（三）特征导向评估方法图解式考核法优点：实用、开发成本小缺点：不能有效地指导行为；不能提供一个良好机制以提供具体的、非威胁性的反馈（四）行为导向评估方法1、行为锚定等级评定表法2、行为观察评价法（BOS）3、以关键事件为基础的绩效考核（1）关键事件法（2）不良事故考核法（五）结果导向评估方法1、个人绩效合约法2、产量衡量法3、目标管理法7、行为锚定等级评定表法行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。行为锚定等级评价法，将每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度或评分标准相对应和联系，即所谓锚定，作为被考评者实际表现评分时的参考依据。行为锚定等级评价法，是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的评估方法。行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。建立行为锚定等级量表的步骤：1.获取关键事件；2.建立绩效评价等级；3.对关键事件重新加以分配4.对关键事件进行评定5.建立最终的工作绩效评价体系优点：工作绩效的计量更为精确工作绩效考核标准更为明确具有良好的反馈功能(4)各种工作绩效考核要素之间有着较强的相互独立性(5)具有较好的连贯性缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。行为锚定等级评定法的失败可能在于评估者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为是会遇到的困难。8、绩效面谈采用的方法？绩效面谈困惑的解决方法1、汉堡法2、BEST法9、汉堡法首先，应先表扬特定的成就，给予真心的肯定，表现再不好的人也有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，而应给以真诚的赞美，这样有助于建立融洽的气氛。然后，提出需要改进的“特定”的行为表现，诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心。最后，以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。10、best法Behaviordescription，描述行为Expressconsequenee,表达后果Solicitinput，征求意见，问员工觉得应该怎样改进，弓I导员工回答，由员工说怎么改进；Talkaboutpositiveoutcomes，着眼未来，以肯定和支持结束，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。第九章基于目标管理的绩效考核一、定义：目标管理，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理法是注重对实现目标的过程的管理，它不考核员工的工作行为，而是考核员工完成既定目标的情况。二、目标管理的核心思想：制定和分解目标实现目标过程中的管理目标成果评价三、目标管理的过程：目标的设置实现目标过程的管理测定与评价所取得的成果四、目标管理的4个特征：主张在整个管理过程中实现自我鼓励全体员工都参与管理注重管理的实际成效是一种反复循环、螺旋上升的管理方式五、优点：有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致缺点：不可控制因素短期行为绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳六、目标管理的优势形成激励有效管理明确任务控制有效七、导入目标管理法的必要条件要有明确的战略组织要具有团队精神开放式的组织结构有效的反馈机制八•目标管理考核法的推进步骤1绩效目标的设定2•制定被考核者达到目标的时间框架将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略第十章基于KPI的绩效考核一、KPI的概念关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。2•关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。3•通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。二、KPI导入的必要条件1、搜集并分享背景资料2、确认使命、愿景和战略3、KPI考核的支持环境三、确定KPI的四大原则目标导向原则SMART原贝U执行原则客户导向原则四、KPI体系的构建1、构建KPI考核体系的价值2、KPI体系的特征3、构建KPI体系的程序五、构建KPI体系的程序1、工作产出的确定2、设定评价指标3、设定评价标准4、审核关键绩效指标第十一章基于平衡计分卡的绩效考核一、该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度内部流程角度学习与发展角度财务角度二、平衡记分卡的功能具有战略管理的功能可以有效地推动组织的变革是一套完整的组织评估系统是一套系统的管理控制系统可以实现有效的激励三、平衡计分卡的优点：1、克服财务评估方法的短期行为2、保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标3、能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点4、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的组合5、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养6、使企业的战略成为一个持续的流程缺点：1、实施难度大2、指标体系的建立较困难3、指标数量较多4、各指标权重的分配比较困难5、部分指标的量化工作难以落实6、实施成本大第十二章基于标杆管理的绩效考核1、定义标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。标杆，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”2、标杆管理的作用追求卓越流程再造持续改善创造优势，塑造核心竞争力有助于建立学习型组织3、标杆管理的分类A、按标的不同分类：内部标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、流程标杆管理B、按内容不同分类：产品的标杆管理、过程标杆管理、管理标杆管理、战略的标杆管理、最佳实践标杆管理C、按信息收集方法不同分类：单向的标杆管理、合作的标杆管理4、标杆管理导入的必要条件1高层管理人员的兴趣与支持；对企业（产业或国家）运作和改进要求的充分了解；接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度；愿意与合作者分享信息；致力于持续的标杆管理；有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起来；（企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；（企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力；5、标杆管理导入的必要条件2追求高附加价值；避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；不要向竞争者索要敏感数据；未经许可，不要分享所有者信息；选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据；不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动6、标杆管理的推进步骤：五步骤模型1、内部研究与初步竞争性分析2、组成标杆管理团队3、选定标杆管理伙伴4、搜集及分析资讯5、采取改革行动7、标杆管理的问题及其突破方向A、忽视创新和服务的对象适当标杆管理仅仅是一项管理技术，它要为组织的整体发展战略服务应结合自身的实际情况，进行创新，不能完全一味的模仿B、认识与操作不当混淆标杆管理和调查认为预先存在共同的"标杆”忽视服务和用户满意过程太长，太过于复杂而管理失控定位不准未了解自己基准对象选择不当企图一蹴而就8、启示与建议标杆管理应 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化、组织化培育一种标杆企业文化