绩效综合考核管理核心制度样本

奇正集团企业绩效考评 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 （草案）考评理念（目）第一条为了实现“管理提升,营销突破”战略关键,创建以组织业绩为导向企业文化,将绩效管理系统建设成为关键战略牵引工具,促进奇正集团可连续发展,特制订本制度。（ 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ）第二条本制度基础标准:实事求是考评,客观公正评价,简单规范操作。（考评主体）第三条各级管理者是考评工作责任主体。各级管理者有责任在企业战略指导下,利用考评评价 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ,指导、帮助、约束与激励下属职员。考评评价工作是一项基础管理工作,是各级管理者基础职责。(被考评对象)第四条本企业全部些人员都是绩效管理对象,都要接收工作绩效考评。本考评制度适用对象是企业中层及中层以下职员。(考评方法)第五条以业绩目标管理为关键考评方法,同时辅以满意度评价考评。（客观性基础）第六条对不一样性质工作岗位或不一样专业专业人员进行考评评价,要克服主观随意性,努力争取客观真实性。这种客观真实性基础是企业生存与发展客观要求,工作有效性客观要求以及工作结果客观要求。（公正性基础）第七条对于难以量化与正确度量工作行为,必需努力争取公正。公正性基础是职员对事业认同,对工作任务与目标承诺,以及各级管理者保持公正,负担其考评主体责任。第二章管理体制（绩效管理委员会）第八条绩效管理委员会是由企业高级经营管理层、外部考评教授和相关职能部门组成企业经营绩效管理最高权力机构。绩效管理委员会依据企业发展战略,确定企业KPI指标及指标值,分解到各中层部门,并对中层关键管理者进行考评评价。在必需情况下,高层管理责任者委托企业人事部门,对要职要职员作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。（分系统考评）第九条各中层部门,作为相对独立绩效考评子系统,在企业基础制度范围内,进行“目标管理导向”绩效考评。经过上级和内部用户两个方面考评,有效地完成各子系统目标任务,实现整体战略方针与战略目标。部门主管作为部门团体业绩责任负担者,是本部门绩效管理最高决议者。（分层考评）第十条业绩指标考评分三个层次:企业总体目标考评、部门主管目标考评和基层职员目标考评,企业不一样层次职务职员对不一样层次目标负责,工作要求不一样,层次越高、要求越严。其中:企业总体目标考评成绩与全体职员奖励基金按要求百分比挂钩。部门主管考评成绩与部门全体职员考评成绩挂钩。部门职员业绩目标是主管业绩目标分解目标。(反馈和投诉系统)第十一条职员对绩效评价不满,能够向主管上级或绩效管理委员会办事部门(人力资源部门)投诉和申诉。绩效管理委员会是中层以下职员投诉和申诉最高权力机构。（季度 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ）第十二条各类职务担当者,都必需在目标约束下,制订季度工作计划与时间进度表,按计划展开工作。各级管理者,必需指导与帮助下属职员制订并实施计划,按计划进程展开考评工作,包含激励与纠偏。第三章考评内容（考评内容）第十三条建立以组织业绩为导向关键价值观是奇正企业文化建设长久目标,所以,对各级职员价值评价标准要集中于为企业发明“业绩”,强化管理工作中数量理性,强调在职务工作中做出实际贡献。一样,团体精神也是奇正企业文化肯定要求,所以,在以业绩为主进行考评评价基础上,增加满意度评价指标,强调对能力、态度和协作精神综合评价。（目标体系）第十四条按企业战略要求,在考评子系统内建立以完成企业总体KPI指标为关键目,同时强调团体精神目标责任体系（参阅表1）。目标设定责任人为各级管理者。（业绩类指标）第十五条关键业绩或称关键指标是指职务工作直接结果,或直接结果形式。诸如销量、销售利润额、产量、新产品数量、文案、统计汇报书等等。业绩类指标考评分值占部分75%。部门主管业绩类指标分为两类:企业KPI指标分解指标和企业KPI指标未能涵盖部门关键职责(符合战略部门KPI指标)。职员业绩类指标是部门主管业绩指标分解指标。表1　　　　　　　　绩效考评指标体系内容对象类别部门主管基层职员考评分值主管职员业绩类指标对本部门分解企业KPI指标部门主管业绩指标分解75%部门KPI指标(当期关键职责)满意类指标满意度上级上级对下级中期述职汇报,工作态度,工作能力和辅助业绩指标综合评价20%25%内部用户满意度本部门内部服务对象针对相关业务服务水平和服务态度评价5%（满意度类指标）第十六条满意度类指标是一个主观评价指标。分为上级满意度指标和协作满意度指标两类。满意度类指标分值占总分25%。其中:上级满意度是直接主管对下级能力利用、工作态度、述职汇报和关键业绩类指标之外工作职责完成情况主观评价,它同时适适用于部门主管和基层职员。上级满意度指标分值占总分20%,要求其中中期述职汇报分值不得少于部分10%。内部满意度指标是职能部门内部用户（被考评部门内部服务对象）对被考评部门综合评价,关键是对服务质量、数量和态度评价（考评统计表）第十七条为了便于人事考评信息汇编、统计、分析与统一保留,最终考评成绩采取统一考评用表。（参阅表2）表2奇正集团绩效管理考评统计表考评年月日部门姓名职务考评内容考评指标目标实绩权数得分业绩类指标满意度类指标满意度上级满意度内部用户考评得分分第四章考评过程（考评程序）第十八条　业绩考评有通常考评周期,一个考评周期算作一个业绩年度。业绩考评循环步骤表序号时间安排考评项目和准备工作责任部门备注112月上旬依据11月底数据进行业绩指标试考评。下年度战略关键及业绩目标研究,草拟下年度KPI指标和业绩目标。各部门上报部门KPI指标。高管层和绩效管理委员会大致估算年度业绩情况,为下年经营指标制订做准备。212月中旬确定企业和部门KPI指标(谈判过程)。高管层和各部门注意考虑本年度业绩。312月下旬目标管理专 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 会议,签署下年度考评目标。高管层和绩效管理委员会确保业绩考评连续性41月上旬年度考评结果初步汇总结束。年底述职绩效面谈开始。部门个人目标和满意度指标确定,签署与基层职员目标责任书各部门高层重视未来,基层重视过去,同时进行。51月中旬反馈、投诉和调整,确定考评结果。各部门各部门要注意反馈和投诉。61月下旬召开绩效考评总结表彰。发放目标奖金,进行工资调整。高层和部门主管注意分析去年问题。严格根据业绩考评制度调整薪酬。72月上旬绩效教导阶段人力资源部注意区分主管与基层职员要求不一样。8各考评中间期3,5,6,8,9,月份　观察,监控和指导各级主管指导、帮助、约束与激励,重在指导与控制94月上旬季度业绩指标考评绩效管理委员会和各部门不考评满意度指标,考评与奖金小幅度挂钩。107月上旬六个月度考评和中期述职绩效管理委员会和各部门重在分解压力,适度奖金发放1110月上旬第三季度考评绩效管理委员会和各部门估计整年业绩1211月份分析整年目标,寻求突破口各部门传输压力112月上旬进入业绩年度循环（业绩指标设定）第十九条各职务业务指标设定,必需从业务步骤中把握。把握各职务间责任边界与关键步骤,从而设定关键业绩指标。各职务业绩指标必需具体、可度量、可达成。业绩指标分主管业绩指标与基层职员业绩指标。第二十条部门业绩指标设定程序1.部门业绩指标中KPI分解指标由上至下分配,经过上下级（绩效管理委员会和部门主管）谈判过程由上级进行确定。(参阅表3)2.部门业绩指标中关键职责指标(部门KPI指标)由下至上报送,各部门提供5个以上职责目标,经过上下级（绩效管理委员会和部门主管）谈判,确定3个以下职责作为业绩类指标。(参阅表4)3.最终由绩效管理委员会依据战略要求确定两类业绩指标(总部KPI指标和部门KPI指标)权重（上级能够对下级解释权重分配标准,但下级不得对权重分配进行干预,下级有自行确定部门KPI权力）。4.签署业绩目标责任书,一式三份,上、下级和考评机构各一份。(参阅表5)第二十一条个人业绩指标设定程序1.由部门主管依据已经确定部门业绩标准进行分解,落实到每一个基层职员头上。2.经过上下级（主管和职员）谈判确定最终指标。主管对业绩指标分配权重,签署业绩目标责任书。(参阅表6)表3总部KPI指标分解目标表格部门部门主管经绩效管理委员会初步研究,拟将以下关键业绩目标分配给你部门,请认真研究,在日举行目标会议上作专题陈说。考评内容考评标准(100%完成)权重实际分值所需资源考评分值总计被考评者签收表4部门KPI指标考评项目汇报表部门部门主管绩效管理委员会:本部门初步研究,拟将以下部门关键业绩目标作为业绩考评目标,请委员会审定。考评内容考评标准(100%完成)权重实际分值所需资源考评分值总计分值=75-总部KPI指标分值人力资源部签收表5部门主管业绩目标责任书部门姓名职务经绩效管理委员会研究决定以下考评目标为你部门业绩考评目标,请认真实施。考评内容考评目标权重完成情况最终得分分解指标总部KPI部门KPI指标考评分值总计考评者代表署名:(上级主管)年月日被考评者署名:(部门主管)年月日表6基层职员业绩目标责任书部门姓名岗位考评内容考评标准(100%完成)权重完成情况最终得分所需资源考评分值总计主管署名年月日被考评者署名年月日(满意度考评指标设定)第二十二条满意度指标设定分为上级满意度与内部用户满意度两类。上级满意度考评是为了增加考评全方面性,简化考评操作,强化职位权力,提升主管管理能力。中期述职汇报由绩效管理委员会集中考评,关键强调对工作过程描述以及与工作最终结果关系。(中期述职汇报要求参见《中期述职汇报制度》内部用户满意度考评关键目是强化团体精神。经过内部用户满意度考评能够明确部门之间权力界限,规范管理行为,提升对内部用户服务意识和团体之间协同意识,另外,经过调整内部用户评价权重提升一些关键部门关键程度,实施战略目标牵引。第二十三条满意度指标设定程序上级满意度指标设定程序由上级主管根据能力、态度、述职汇报和其它工作职责完成情况三类二级指标分配权重,然后对下级进行必需通报和解释即可。(参阅表7)内部用户满意度指标设定程序1.内部用户确定。被考评部门列出全部需要服务内部用户部门,由绩效管理委员会依据内部用户数目多少确定参与考评内部用户,通常考评部门不要超出三个（能够依据部门在目前战略中关键程度来确定三个以下关键发展考评者,增强该部门在组织中讲话权,促进其所负责工作顺利开展）。2.内部满意度指标是考评部门对被考评部门服务态度（协作态度）和服务质量评价,由考评部门制订,通报被考评部门。(参阅表8)表7上级满意度考评表部门姓名职务或岗位考评内容考评标准(100%完成)权数上级评价最终得分中期述职汇报态度能力其它工作职责考评分值总计主管署名年月日被考评者署名年月日表8内部用户满意度考评表被考评部门部门主管考评内容考评标准权重完成情况最终得分服务质量协作态度考评分值总计考评者代表署名:(同级主管)年月日被考评者署名:(部门主管)年月日（完成状态描述）第二十二条考评者要把各具体指标可能完成状态描述出来,作为考评依据。如完成进度,完成百分比和实际值。（执考者培训）第三十条在考评“执考期”中,人力资源部门组织对执考者进行培训,对考评内容、项目、权重和采分方法进行讲解,而且进行目标设定和绩效面谈等考评技能培训。（观察与统计）第二十九条在整个考评期内,执考者有责任对被考者进行指导、帮助、约束与激励,并对被考者表现与工作进度情况做好统计,尤其对关键事件要认真统计,作为满意度考评关键依据。（得分计算）第二十三条具体某人某项得分多少,业绩类指标和内部用户满意度指标中可量化指标视其某项业务指标完成实际程度而定,依据其实际完成程度乘以权重,再乘以该类指标总分值得出该项目标实际得分;主观评价满意度得分根据分配权重乘以考评者实际给分确定。最终将三类(业绩、上级与内部用户满意度)目标得分汇总则为被考评者个人考评得分。（考评等级确定）第二十四条部门主管等级确定部门主管考评成绩根据强制分布,百分比以下(参阅表9):表9部门主管考评成绩强制分布等级项目SABCD强制百分比10%15%50%15%10%第二十五条基层职员等级确定基层职员最终考评得分根据初评得分乘以主管等级对照等级百分比折扣得出(参阅表10),然后参与全员职员强制百分比分布（参阅表11）。表10基层职员最终考评得分对照表对照　　主百分比　　管等　　　级初评分值（Z）SABCD最终分值Z×Y100%98%95%90%85%表11基层职员考评等级分布表等级项目SABCD强制百分比10%15%50%15%10%（绩效面谈）第二十八条在考评成绩统计出来后,各级主管要对下级进行面对面部分交谈（绩效面谈）。明确告诉下属“做什么”,“怎么做”与“结果要求”。达成共识后,共同制订工作计划。(投诉)第三十一条在绩效面谈以后,对自己考评成绩有异议能够进行投诉,有意见职员能够向主管上级或人力资源部门进行投诉,接收投诉部门和上级主管在三天内给予明确回复。第三十二条投诉者能够查阅公开量化指标统计结果,并许可重新计算复核,如有错误进行修改。第三十三条对于主观评价结果,为在最大程度上确保各级人员之间不因为考评问题产生过大矛盾,通常不许可查阅结果,有两种情况例外,即:被考评者等级为S和D级。假如这些被考评要求查阅结果,各级、各类考评者必需出具关键事件统计,做出认真解释,这么就使考评者不能全凭主观判定,必需有必需事件支持。第三十四条依据调查结果,对投诉者考评成绩进行调整对于如实考评,结果不予更改。对于不实考评,要对考评者给予纪律处分。（考评调整）第三十五条业绩考评分值全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议经过后,才能够慎重进行。第五章考评结果利用（服务于薪酬与奖金分配）第三十六条绩效考评结果应用方面以下所表示。考评结果用于每季度业绩奖确定;考评结果用于职务等级工资“薪级”微调,以及“薪等”与“薪级”普调。（参阅《奇正集团工资管理制度》）考评结果是干部使用关键参考。考评结果是对职员人力资源开发关键依据。（考评归档）第三十七条《人事考评表》及《目标/任务责任书》最终汇编后归档,按文书档案管理条例办理。第六章附则第三十八条本制度使用期为两个业绩年度。第三十九条本制度解释权在绩效管理委员会。第四十条本制度从1月1日正式实施。