供应链管理基础理论

会计学1供应链管理基础理论第一节传统企业运作模式及存在的问题企业生产与经营系统的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 没有考虑供应链的影响供、产、销系统没有形成“链”部门主义障碍信息共享性差库存管理系统满足不了供应链管理的要求……第1页/共33页第二节供应链管理要素及结构体系框架集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业订单交付客户需求逆向物流基于互联网/物联网的全球信息网络各种管理技术信息共享供应链物流管理供应端需求端六个主要领域:需求管理-Demandmanagement计划-Planning物流管理-Logisticsmanagement采购供应-Sourcing订单交付-Fulfillment逆向物流-Return图2-1供应链管理涉及的领域一、供应链管理体系的组成要素第2页/共33页供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和需求计划管理供应链的设计与布局优化企业内部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理……美国兰伯特教授提出供应链管理的三个基本组成：供应链的网络结构、供应链业务流程、供应链管理元素。第3页/共33页供应链管理流程结构供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商业化回收物流管理物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户三个基本组成部分：供应链的网络结构供应链业务流程供应链管理元素第4页/共33页二、供应链管理系统的关键要素供应链计划供应链信息流客户服务管理库存管理运输管理设施选址决策合作关系管理……供应链管理领域的关键要素结构第5页/共33页（一）供应链计划管理供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接所有相关的供应链企业制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一（二）供应链信息流管理信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的信息和对信息的分析（三）客户服务管理供应链管理必然也是以客户为导向的第6页/共33页（四）供应链库存管理应对来自市场需求变化和供应的不确定性风险对供应链带来的不利影响一般认为库存费用占库存物品的价值的20%－40%，因此，过高的库存水平对供应链效率与响应速度都有巨大影响，因此如何控制好供应链中的库存水平，一直是供应链管理的重要组成部分（五）运输管理运输是物流管理中的重要活动之一，把供应链中的各种物料从一点移到另一点（六）物流网络选址供应链管理中的设施选址，是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务的市场（服务对象）范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作第7页/共33页（七）供应链合作关系管理为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，必须着重构建供应链企业间的战略合作关系（八）企业组织结构优化企业组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施（九）绩效评价与激励机制通过建立供应链管理绩效评价与激励机制，围绕供应链管理的目标对供应链整体、各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价（十）供应链风险管理供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运行第8页/共33页三、供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理强调和依赖战略管理对所有相关企业采用集成的管理思想和方法强调在企业间建立合作伙伴关系建立供应链管理的协调与激励机制是最具挑战的任务第9页/共33页一、供应链系统的特征复杂性动态性响应性交叉性第三节供应链体系结构第10页/共33页二、供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和失衡的供应链效率型供应链和响应型供应链敏捷性供应链第11页/共33页效率型供应链和响应型供应链主要目标选择供应商的方法提前期库存战略制造过程的重点产品设计战略需求的可预测性最低生产成本的有效需求维持高平均利用率追求高回报，使通过供应链上的库存最小在不增加成本的前提下缩短提前期选择的重点是依据成本和质量绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟产品差异化选择的重点是依据速度、柔性和质量效率型供应链响应型供应链表市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较第12页/共33页敏捷性供应链一种综合能力最强的供应链系统能够对来自于需求和供应的不确定性作出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化低(功能性产品)高(创新性产品)低(稳定流程)高(变化流程)需求不确定性效率型供应链响应型供应链风险规避供应链敏捷供应链供应不确定性.图考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型第13页/共33页三、推—拉结合供应链推—拉供应链分界线推-拉边界推动战略（效率型供应链）拉动战略（响应型供应链）注：“推—拉”组合战略的另一种形式是上游企业采用拉动模式、下游企业采用推动模式的供应链组合战略，如家具行业。图“推—拉”供应链分界线戴尔：前推后拉家具：前拉后推第14页/共33页第四节集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型供应链集成化管理主要包括：运作回路定制化需求---集成化计划---业务流程重构---面向对象过程控制策略回路定制化策略---信息共享---调整适应性---创造性团队性能评价回路作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与改进回路调整适应性集成化供应链管理业务流程重构协调性评价价值增值性面向对象过程控制同步性评价满意度评价信息共享集成化计划定制化需求创造性团队定制化策略第15页/共33页二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题供应链企业间合作关系不紧密供应链成本过高供应链库存水平居高不下供应链信息共享性差订单交付不及时企业与企业间的协同性差……第16页/共33页解决上述问题的方法匹配内部结构和供应链结构由纵向转向纵横一体的多维空间思维模式建立企业之间的优势互补、合作关系建立分布的、透明的信息集成系统去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营建立风险分担和利益共享的合作机制第17页/共33页（二）集成化供应链管理实施的步骤物料流采购物料控制生产销售分销用户服务物料流用户服务物料管理制造管理分销物料流用户服务物料管理制造管理分销物料流用户服务供应商内部供应链用户源供应链联盟汇阶段2：职能集成阶段3：内部供应链集成阶段4：外部供应链集成阶段5：集成化供应链动态联盟阶段1：基础建设集成化供应链管理实施步骤模型图第18页/共33页集成化管理的效益总供应链管理成本降低超过10%中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业增值生产率提高超过10%绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%……第19页/共33页第五节供应链管理的运营机制供应链成长理论与供应链管理供应链企业间的委托-代理关系供应链企业的风险防范机制第20页/共33页一、供应链成长理论与供应链管理合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用决策机制处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet的开放性信息环境下的群体决策模式激励机制建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展第21页/共33页二、供应链企业间的委托-代理关系委托代理在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且经理比股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。代理问题就是研究如何进行 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 设计，使经理层在按自身利益最大化行动时，最大程度地实现股东的利益委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的供应链企业间由于信息不对称也存在委托代理问题第22页/共33页委托代理问题的模型分类内容时间隐藏行动(hiddenactions)隐藏信息(hiddeninformation)事前(exante)逆向选择模型信号传递模型信息甄别模型事后(expost)隐藏行动的道德风险模型隐藏信息的道德风险模型第23页/共33页（一）供应链企业间存在着委托-代理问题供应链企业间的供应商和采购商由于占有的信息不对称，也存在着委托代理问题供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标向企业的投资者负责。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为也可能会损害其它企业的利益第24页/共33页（二）供应链企业间委托-代理问题的特征供应链的企业间是一种“合作-竞争”的关系供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特性供应链企业间的委托代理是多任务委托代理供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存第25页/共33页（三）供应链委托代理机制的研究供应链企业间的逆向选择和道德风险问题不确定性和供应链企业的风险承担市场需求变化，产品生命周期缩短，企业面临着更大的经营风险对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲通过合同设计，为企业需求提供柔性采购商对供应商的激励机制供应合同的设计，规定了各自的责任，利益的分配，可能出现的以外情况及处理方式，风险的分担采购商从整体利益出发，对供应商进行设备投资、流程设计、人员 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 、技术更新等方面的投资优惠激励第26页/共33页三、供应链企业风险防范机制风险防范与激励机制理论模型对委托代理双方供应链运行状况—绩效评价良好？合作开始风险分析风险处理是否信息反馈潜在风险合同激励风险？是风险预警否风险分担合作约束与监督合作执行与控制对代理人合作终止信息激励经济激励——非经济激励第27页/共33页1、供应链风险的分类、来源及其特征经济风险供应商制造商零售商分销商道德风险、信息扭曲、个体理性政治风险供给需求法律风险技术风险外部环境信息流产品流供应链风险的分类原材料三、供应链企业风险防范机制第28页/共33页2、供应链管理中的不确定性当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素不确定性因素的存在是导致供应链中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源第29页/共33页3、供应链企业对于风险的态度风险偏好风险厌恶风险中性三种风险态度的效用 函数 excel方差函数excelsd函数已知函数     2 f x m x mx m      2 1 4 2拉格朗日函数pdf函数公式下载 曲线风险厌恶风险爱好风险中性一般企业目标的数量效用高低小大第30页/共33页风险预测业务跟踪正常？是继续执行否预警采取措施信息反馈业务图风险防范的一般过程4、供应链风险防范的具体措施第31页/共33页供应链风险防范的具体措施：建立战略合作伙伴关系加强信息交流与共享加强对供应链企业的激励柔性化设计风险的日常管理建立应急处理机制第32页/共33页