案例分析及答案

案例分析及答案每张期末 考试试卷 高一化学期中考试试卷分析八年级语文期末考试卷五年级期末考试试卷初三数学期末考试试卷考试试卷模板 中，都有案例分析题，共50分。一般是小题2道，每题25分，大题一道，每题50分。答题要求结合问题分析案例，每个案例字数不少于300字。所以掌握案例分析对于顺利通过考试非常重要。对于案例分析题的评卷，既根据参考答案改，同时答题又不死扣答案，只要言之有理即可。这里给出大家8个案例，希望对大家考试有所帮助。同时，这里都是实际的例子，对大家今后的实际管理工作也是有参考价值的。案例1：青岛双星汪海的领导方式（25分）青岛双星人至今仍记忆犹新的一段往事：5年前，一个对大陆企业抱有很深成见的老台商气冲冲地来找双星总经理汪海，他要看看汪海用什么绝招，把一个和他做了20多年生意的美国大客户抢走了。他在双星一个车间一个车间地连转了三天，怒气慢慢变成了服气，最后，他抓住汪海的手，发自内心地说道：“真没想到双星规模这么大，真没想到你领导双星那么好！”不光老台商没想到，就是美国的大鞋商到双星看后也感到惊讶，但惊讶过后，则把他们在韩国、菲律宾的订货单拿到了双星。纽约《世界鞋报》记者从美国鞋商人口中知道了双星的情况，在双星举办的新闻发布会上，他问总经理汪海：“请问您是怎样领导这样大规模企业的？采取了什么先进的管理办法？”对美国人的疑问，汪海的回答简单明了：“我们针对制鞋业劳动密集型、手工操作的特点，提出‘人是兴厂之本，管理以人为主'，坚持管理以人为本，采取了‘超微机的管理'，并且形成了一整套自己的管理理论和管理哲学，创造了具有鲜明特色的‘双星九九管理法'。”对管理，汪海曾在字面上作过这样的诠释：“管”，就是对人和事、物的管，“理”，就是在管的基础上去建立新的章法、理顺各种关系；一句话，就是要人去管、要人去理。双星公司总经理曾专门研究了日本松下公司的管理，他发现，松下公司取得成功，除了得力于组织机构、管理技巧、科学技术外，更重要是得力于其经营理念，一种“繁荣、幸福、和平”的企业文化功能。它把人的历史传统、价值 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、道德规范、生活观念等统一于企业内部共同目标之下，使企业如大家庭般上下忠诚和谐。他更发现松下的这套东西不过是脉承中国的“诚意正心、修身齐家、治国平天下”的儒家思想。汪海开始琢磨：徒尚如此，况师乎？社会主义市场经济，必然要受传统文化的影响，而传统文化又必然要接受现代市场经济意识的洗礼。经过认真思考和分析，汪海紧紧抓住了“人”这个决定因素，以对人的九项管理为纵轴，以对生产经营的九项管理为横轴，为双星的管理勾画出一个直角坐标，提炼出物质文明与精神文化互相促进的“双星九九管理法”。在人的管理上，双星人要达到三环、三轮原则。他们继承传统的、借鉴国外的、以创造自己的，以此三环来刻意求新；他们把思想教育当前轮，经济手段、行政手段做后轮，同步运行，共同提高效能。在生产经营上，双星人实行三分、三联、三开发。他们分级管理、分层承包、分开算账，以此增加了企业的活力；他们搞加工联产、销售联营、股份联合，进一步扩大了企业的实力；他们进行人才、技术产品和市场的全方位开发，使双星在市场上提高了竞争力。汪海在实施九九管理法的纵横交叉中，终于找到了把人与物管理相结合的最佳组合点。现在，双星公司总经理汪海又在积极探索新的领导方式，力争把双星公司带入国际大公司行列，实现“世界的鞋业在中国，中国的鞋业在双星”的宏伟战略目标。问题：1．根据管理方格理论，分析汪海的领导方式属于何种类型？（10分）2．简要分析汪海领导方式有何特点？（15分）答案要点：1．根据管理方格理论，分析汪海的领导方式属于何种类型？汪海的领导方式属于9-9型，协作式领导方式。2．这种领导方式是最佳领导方式，无论对人还是对工作都表现出最大的热情，通过协调、综合等活动来提高士气和工作效率。比如，在人的管理上，实行三环、三轮原则。在生产经营上，实行三分、三联、三开发。案例2：丰田公司的职工管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 （25分）日本丰田公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪50年代，即“好产品、好主意”，丰田公司到处都挂着这样的标语。实施建议制度的最初一年只征集到183条建议，但随后逐年递增，建议采用率也在上升。1972年，员工提出的建议首次超过10万条，采用率为57%；1978年提出建议达50万条，采用率为88>611980年提出建议高达85.9万条，采用率高达94%。资料表明，在1980-1986年间，丰田公司收集建议有430万条之多。建议制度取得了惊人的成效，仅1975-1976年，就为公司节省了40亿日元。其中有不少建议每月就可为公司节省二三百万日元。员工建议一旦被采纳，丰田公司将根据具体情况奖励5-10万日元。此外，丰田公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励。据报导，仅1976年丰田公司就支付了4.15万日元的奖金。问题：1．本案例突出体现了哪项管理职能？（10分）2．根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。（15分）答案要点：1．体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。2．（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1975-1976年为公司节省了40亿日元。案例3：科宁玻璃公司的经营计划（25分）科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要经营玻璃品生产和加工。1880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其重点。然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显象管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显象管这样低产的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。问题：1．什么是战略计划和策略计划？（5分）请指出科宁公司的战略计划和策略计划。（10分）2．依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。（10分）答案要点：1．战略计划是组织在较长时期的目标，它通常是指长期计划。策略计划是指确立组织的基本长期目标，合理分配必需的资源以实现组织目标。科宁公司的战略计划：既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。科宁公司的策略计划：第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显象管部门。第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产。第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需求的产品，这一方面包括三个新领域。2．中期计划是问题1中策略计划的三条。短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。案例4：李英工作的烦恼（25分）李英已经40岁了。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，很令妻子为他感到自豪。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步人中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。问题：1．请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作以分析。（12分）2．如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励？请说明理由。（13分）参考答案：1.李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。有了可观的收入、权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。2．企业应该尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求，为他提供施展才能的案例5：“宇宙”冰箱厂的管理（25分）某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，叉寸N/-长说：“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人'，咱们厂怎么是‘因人设事'，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗?问题：1．企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”?（8分）2．你认为王教授的建议是否合适?（7分）3．你怎样看待小刘的疑问?（10分）参考答案：1．企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。2．王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。3．你怎样看待小刘的疑问?（10分）关于小刘的疑问。因为他刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。案例6：北欧联航董事用人分析（25分）被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，l978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这几个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。问题：1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?(13分)2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?(12分)参考答案：1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。科学用人：知人善任、量才使用；适当控制：用人不疑与监督控制相结合；用人所长，全面考察。2．要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件：道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；身体素质。案例7：摩托罗拉的管理理念(50分)摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，I/3必须是女性。目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。近年来，世界著名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。比如高级管理人员都要与员工对话。这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。他们不断告诉员工，要有长远打算。在摩托罗拉内部，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到高层来，甚至提给总裁。摩托罗拉的工厂和销售部门，都通过小组的形式把员工组织起来做项目，每年还有国内和国外的比赛和交流。这样的工作环境，有利于员工自发地解决问题和群体合作。通过多种沟通方式营造公司的和谐气氛。公司总裁每周都会发一封信告诉员工，把他这一周会见的客户告诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的事；信中还一再提出希望员工关心家庭等等。他把自身的经验写给员工，他不是以高高在上的口气与员工对话，他也是一个普通的人。有些美国企业家创业后就不再干活了，高尔文家族也是这样，但他们热爱这个企业，他们希望作为全球性的领导人去很好地推动工作。为了推动“肯定个人尊严”的活动，他们每季度都要问员工六个问题：你觉得自己的工作有没有意义?你的工作是否让客户满意?你在工作中是否了解成功的因素?包括自己的定位等等。你有没有得到培训?你有没有职业发展目标?上级或下级对你是否有反馈，你从中有没有收获?工作环境中是否有其他因素阻碍你上升发展?如男女平等、宗教信仰等。1998年4月，摩托罗拉(中国)电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：我建议：以书面的形式提出您对公司各方面的改善建议，鼓励员工全面参与公司管理。畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。总经理座谈会：定期召开座谈会，您的问题会当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。公司每年都召开高级管理人员与员工的沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表提出的各种问题。三、运用内部激励，调动员工的积极性1．提供福利待遇。公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪酬福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一2．建立公正评估。摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在1月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2—3月份。3．尊重个人人格。在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。4．实现开放沟通。员工可以通过参加总经理座谈会、业绩报告会、《大家庭》报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围。5．提供发展机会。摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁；中国公司的经理中72％是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占经理总数的23％。在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿同样多的工资。问题：1．摩托罗拉坚持的是怎样的管理理念?（10分）2．人际之间正确沟通的作用是什么?（10分）3．摩托罗拉是怎样与员工进行沟通的?（10分）4．激励方法有哪些?（10分）5．摩托罗拉是如何运用激励机制来调动员工的积极性的?（10分）参考答案：1．摩托罗拉坚持以人为本的管理理念，重视人力资本的开发。2．人际之间正确沟通的作用是：（1）提高管理者的决策能力。（2）解决冲突，协调组织行动。（3）提高组织效率，促进组织变革、创新。摩托罗拉与员工的沟通：（1）高级管理人员经常与员工对话。员工有创意，可以把想法直接提到高层来，甚至提给总裁；公司总裁每周都会给员工发一封信以加强沟通。实现开放沟通，通过参加总经理座谈会、业绩报告会、《大家庭》报、公司互联网页等进行。激励方法有：物质激励。精神激励。职工参与管理。工作丰富化。摩托罗拉的激励方法：(1)提供福利待遇。建立公正评估。尊重个人人格。实现开放沟通。提供发展机会。案例8：上海大众公司生产管理(50分)上海大众公司主要从事轿车生产，生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的“逆向型”生产管理方法；组织上采用的是“三级式闭环型”模块化生产组织结构；物资的流通上则采用了以“看板管理”技术为特色的“准时化生产”的物资流动形态。上海大众“三级式闭环型”的模块化生产组织结构的特点是：将轿车制造过程按一定的生产阶段，组合成独立进行生产活动的“封闭式”生产单元，在该单元内利用已有的生产技术和设备，按工艺要求自行独立地完成对材料的加工、工作偏差的修正、生产设备的自检等一系列生产活动，并最终输出符合质量要求的加工品。第一级“闭环型”模块代表着汽车装配厂，从原材料输入，经过制造厂一系列生产活动后，最终输出了制造成果——轿车。第二级和第三级“闭环型”模块分别代表着生产车间和生产工段，在这些生产单元内，通过生产加工，输出了相应的加工品。上海大众在生产物资的管理上，是通过运用即时化(JIT)技术来控制物资流向。由于轿车零件种类多、数量大，且绝大多数还是来自于外界供应商，因此，要保证及时而准确的物资供应就成为一项相当复杂的系统工程。上海大众通过以“后道工序拉动前道工序”为依据来指导生产物资的流向，同时，通过运用“看板管理”技术，将这复杂而又零散的物资供应网络明白无误地显示出来，并在物资部门的统一调配下，达到“生产部门需要什么，物资部门就必须供应什么”的管理原则。在上海大众，“根据生产计划定额发送材料，按照看板显示，用卡调拨物资”就是从事生产物资管理的指导思想。“质量是上海大众的生命”这句口号时时提醒着全体员工：质量是上海大众得以发展壮大的生命线。多年来，上海大众的质量保证体系形成了自己的特色。上海大众的质量管理工作的架构，定在实施全过程的质量控制的高度上。这点从质量保证部门的专业科室设置就可以看出来：质量规划与促进科负责全公司质量方针的制订与规划，外购件质保科负责对上海大众的所有外协件进行质量控制。另外，每个厂区都设有质保科，负责生产现场的质量分析与检测。如此一套紧紧围绕着生产全过程的质量保证体系，保证了上海大众始终能够生产出高质量的轿车产品，去赢得市场和用户。该公司建立了以产品质量目标值为依据的“逆向型”产品生产管理流程，即：上海大众在进行产品生产时，首先是制订出产品最终所应达到的质量目标值，然后为达到这一最终质量目标，建立起包括阶段质量目标和工序质量目标在内的产品加工过程质量保证体系。在这套质量保证体系中，详细地规定了各生产阶段，以至各加工工序中被加工产品所应处于的质量状态。每一项质量指标都是为了达到更高一级质量目标而制定的，因而质量保证体系就是在质量目标的基础上由上而下层层分解形成的。所以在从事产品生产制造过程时每次工艺加工都是按下道工序的要求而展开的，即后道工序对所需加工物品的要求就是本次工序的工艺加工指标和目标。上海大众就是通过这样一系列的生产制造活动使产品最终达到质量总目标值的。这种生产管理方式就是被成为“逆向型”的生产管理方法。问题：1．什么是全面质量管理？（5分）2．产品质量控制的有效方法是什么?（10分）3．全面质量管理的主要内容是什么?（15分）3.从上海大众公司的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和运用?（20分）参考答案：1．全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。（5分）2．产品质量控制的有效方法是全面质量管理。全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。（10分）3.全面质量管理的内容主要包括两个方面，一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。（1）全员参与质量管理：就是把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来，不断提高每个人的质量管理素质，企业内部的每一位员工，都必须参与到企业的质量管理过程中，做到“质量工作人人有责”。（2）全过程质量管理：全面质量管理强调，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理。（15分）4．首先，应分析上海大众的质量保证体系的内容以及特点。其次，要结合全面质量管理的特点，来分析上海大众成功的主要因素。然后，围绕着全面质量管理的“全面”性特点来阐述如何实施全面质量管理。（20分）