流程管理你说我说案例与实践

《流程管理你说我说》案例与实践HYPERLINK"mhtml:mid://00000406/"\l"_Toc10611183"实施手记之一：甲方乙方摆在面前的，是一份装订整齐的文件。甲方：C公司乙方：顾问组为了实施公司战略规划，C公司 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 在“业务流程重组”的基础上，实现公司内部资金流与物流全面计算机化管理，进一步实现向“电子商务”经营模式的转变。为此，甲方拟定在2000年首先完成以“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式为核心内容的建设项目，继之实现“客户关系管理”、“电子商务企业运营”等管理内容。鉴于顾问在企业“业务流程重组”、ERP系统实施应用和“电子商务”应用模式等方面提供管理咨询服务的能力与经验，甲乙双方愿意本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，并由乙方为甲方的“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式提供咨询服务，双方达成以下合作协议。2000年某月某日，C公司项目正式启动，顾问组进驻，项目计划完成时间：2000年12月。问题：浮出水面C公司是一家PC电脑生产企业，成立于1997年9月，当年销售8100台，营业额2400万元。1998年，C公司成为业界的一匹黑马，挤入PC市场国产品牌第五，总体品牌第八。1999年持续发展，品牌地位上升到国产品牌第三，总体品牌第六。家用机销量连续两年保持第二。1999年率先在国内市场推出了时尚家用电脑系列，在业界产生较大影响。在C公司管理层（组织机构图见下）看来，面对市场竞争永远是容不得丝毫懈怠的。C公司虽身处国内PC时尚潮流之前列，但PC的技术核心掌握在国外厂商如INTEL，MICROSOFT手中，国内厂商基本上处于组装的层次，行业门槛低，竞争态势始终是异常激烈的。公司业务的发展是把双刃剑，随之而来的管理机构日益复杂、工作流转的环节日趋增多、对外的响应速度以及对内的沟通效率等等方面的问题开始浮出水面。对此，C公司电脑领导和管理层做出了比较敏锐的反应，2000年度一方面努力实现年销量再迈一个台阶，另一方面，则把如何提高管理水平、提升内部营运能力、通过“炼内功”来抵御无序竞争的冲击、为网络化发展夯实基础等问题，明文写进了公司上上下下本年度的重点 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 。图4-2C公司组织机构图人员：重中之重“人”是任何一个项目成败的关键，对于期间长、难度大的项目则更是如此。在C公司，公司对一件事情的重视程度是通过每个人的绩效考核指标来体现的。C公司的项目总负责人蔡福平先生——C公司副总经理，同时任企划部总监，分管财务部、综合管理部、信息管理部——本年度考核结果的60%就来自于本项目的进展与成果，“考核不合格的结果就是部门重组、待岗处理”。于是，如何搭建合适的班子来进行这个指标的顺利分解就成了他首先关心的问题。而对A咨询公司来说，则同样关注能否通过建设性的协同工作，实现“外力推动”与“内力驱动”的有机结合，力图避免因组织不善、推动不力而造成的项目损失。经过协商讨论，互相听取意见，双方共同确定了如下的人员组织结构：1、项目领导小组小组组长：XXX（总经理）小组成员：XXX（常务副总，营销事业部总监）、XXX（副总经理，销售事业部总监）、XXX（副总经理，生产制造事业部总监）、XXX（副总经理，企划部总监）、XXX（研发事业部总监）、XXX（顾问项目总监）项目领导小组的主要工作：－制定方针策略，指导项目推进小组；－审定项目目标、范围及评价考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ；－批准项目计划、监控项目进程；－解决项目推进小组不能解决的问题；－研究确立企业业务流程与组织机构的优化与重组；－审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；其中，A咨询公司咨询项目总监的职责有：对项目中各种意外、困难情况提出咨询意见，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利、高效地运行。项目领导小组的例会制度为：每阶段举行一次例会，听取项目推进小组的工作汇报；项目领导小组组长还需经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题；日常的协调工作由C公司项目经理负责；领导小组应持续关注以下重点问题：人的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧要性、投入与效益的关系。2、项目推进小组小组组长：XXX（C公司项目经理，副总经理，企划部总监）小组成员：XXX（销售事业部副总监）、XXX（生产制造事业部副总监）、XXX（营销事业部副总监）、XXX（销售事业部总监助理）、XXX（研发事业部总监助理）、XXX（财务部经理）、XXX（商务部经理）、XXX（采购部经理）、XXX（综合管理部经理）、XXX（综合管理部副经理，全程负责业务流程重组阶段的具体协调工作）、XXX（信息管理部经理，全程负责ERP实施阶段的具体协调工作、ERP实施硬件环境的建设）、XXX(顾问方项目组组长)项目推进小组的主要工作有：－制定项目计划，保证计划的实现；－指导、组织和推动各职能组的工作；－组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和建议；－组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作；－主持制定新的工作准则与工作规程；－提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。项目推进小组的例会制度为：至少每半月一次例会；为了保证项目实施，项目推进小组组长与成员必须事前有所安排，保证有足够的时间与精力投入到项目中。3、项目职能小组。由各部门业务骨干组成。业务职能组的主要工作有：－研究本部门或领域流程优化与重组的方法和步骤－明确本部门或领域业务对软件功能与性能的需求，提出本部门或领域与其他部门或领域相关联业务对软件的需求；－掌握与本部门或领域业务有关的软件功能，准备并录入数据；－培训本部门或领域的相关人员；－参加制定工作准则与工作规程；－做好系统切换，运行新系统。4、顾问职能组组长：XXX成员：顾问5名。顾问职能组的主要工作有：－主持项目的管理与培训工作；－负责流程调查分析与优化重组工作；－负责ERP系统的分步实施工作；－对推进组、职能组与IT职能组工作进展给出咨询意见。5、IT职能组组长：XXX（信息管理部经理）成员：信息管理部业务骨干IT职能组的主要工作有：－配合流程调查分析、优化重组、ERP分步实施的工作；－推动培训工作；－负责数据准备，保证导入数据的准确、及时和完整；－逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助维护工作做准备。项目推进小组的例会制度为：各职能组应随时研究工作，对项目推进小组负责并汇报工作。值得注意的是，C公司的这个项目一线人员不是来自IT部门。项目启动一段时间之后，我们会听到一些业务部门的经理这样问：“咦，怎么今天‘流程’不开会了？”整个项目在这里被统称为了“流程”，虽不确切，倒也简单明了。从一开始，整个项目的人员组织结构就把业务部门“界定”在了项目的一线，IT部门重在技术实现与协调维护工作，难怪他们自觉或不自觉地已经把项目工作当作了份内的一项长期任务。就我们顾问的经验来看，这与其他企业当中普遍存在的以IT部门主导的做法相比，是有很大不同的，要做到这一点当然需要在领导层和管理干部的时间投入方面确实下一番功夫。这种“明星阵容”，实质上是从一开始就宣布了“本项目只能成功、不能失败”。下一步，我们知道，应该是根据工作计划，“按部就班”地投入工作了。27.你说：流程管理的项目管理，应该注意哪些事项？我说：继承共性，关注个性所谓项目，是指在即定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般来讲，作为项目具有其固有的一些共同特性，如：有明确的目标、项目实施一次性、项目实施不确定性、项目结果不可逆转性等等。流程管理也是项目，因此，它继承了一般项目管理的很多注意事项。流程管理项目通常工作跨越涉及多方，同时需要运用多种学科的知识来解决问题；每个项目的具体情况又有所不同，没有可以完全照搬的方法，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员（包括企业的各个部门人员、外脑、企业的客户以及伙伴等）有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了流程管理的项目管理是一项非常复杂的工作。要使得这项复杂工作得以完成，就需要对项目进行科学的管理，包括对项目进行风险控制、成本控制、计划控制等。流程管理的项目管理主要包括计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等诸方面因素。项目计划管理绝大多数项目是由一系列具有依赖关系的工作任务（或者称之为活动）组织起来的。当完成这些工作任务后，整个项目也就可以认定为完成了。为此，需要制定一个合理的计划，只有遵循计划，才能够保证项目定时、定质、定量的完成。同时，由于许多客观因素的存在，导致 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的修改、人员的变化、新需求的提出等，这时，计划时常会发生变化，所以，需要在制定一个较为固定的总体计划周期内随时调整滚动计划。项目计划管理就是指为了实现项目目标，对项目的工作内容和进度进行控制的一系列管理过程。它主要包括包括项目目标的确定、范围的界定和项目计划的制订等。流程管理项目计划的第一步就是要明确项目目标。项目的实施是一种追求特定目标的过程，因而项目目标不仅需要在相应各方之间达成一致，而且必须明确、具体、切实可行。在确定了项目目标之后，仍需界定项目范围，划分出哪些属于项目该做的，那些不属于项目工作内容，以明确职责和义务，避免后期产生项目纠纷和“扯皮”现象。明确项目和范围后，则需有合理的计划来保证各方人员按部就班地在一定时间、资源等约束条件下进行项目实施，控制项目进度。流程管理的项目计划管理中涉及的相关文挡有SOA，即《项目范围、目标和方法》（其内容有时还包括项目计划、项目组的构成，实施风险等）、《项目总体计划》、《项目阶段计划》、《周计划》等。项目质量管理项目质量管理就是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程，包括质量规划、质量控制和质量保证等。建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。对一个流程管理项目进行质量的管理，可以参照下面的步骤：首先，建立项目的表现衡量标准项目表现衡量标准的制定依据是项目计划。具体的项目表现衡量标准可以包括以下主要的内容：工作范围和项目具体步骤、基本时间估计和成本预算、财务预测和资金计划、工作详细安排、质量要求、客户方满意程度。然后，观察项目的实际表现情况。在项目执行过程中，收集项目实施的有关信息，观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有：（1）正式渠道，如：项目进度报告，项目例会，项目里程碑会议，各种会议纪要等；（2）非正式的渠道，如：与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企业管理层非正式的交流等。再往后，比较实际表现和衡量标准。比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题：“项目进展如何？“和“如果发生了与项目计划的偏离，是如何造成的？”。表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据，使决策人员能够迅速、有效地对项目的实际进展情况作出客观、公正的判断，从而及时采取必要的措施。通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估，始终是项目小组和企业高级管理层的责任。最后，采取纠正措施。在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取纠正措施，及时将实施项目拉回到正轨。纠正措施可以采取以下的形式：重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式和项目管理方法等。项目风险管理如何及时地识别风险，控制风险，避免风险是项目经理进行流程管理的项目管理的重要职能之一，也是保证流程管理项目得以成功的前提。为将所有相关因素有利的方面尽量扩大并加以利用，而将其不利方面带来的后果降到最底程度，所采用的一系列风险管理措施就是项目风险管理。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。为了避免项目实施中可能产生的风险，可以通过下面的工作步骤降低风险发生的可能性并减少风险对项目产生的不良影响：（1）识别项目中潜在的风险源。（2）分析各风险对项目的影响，并选出对项目有重大影响的那些风险以便进一步分析。（3）综合评价这些重大风险对项目的总体影响。（4）制定并实施控制风险的计划。（5）确定降低风险发生的可能性并减少其不良影响的方法。在对较大规模的流程管理项目进行项目周期内的动态风险管理的每一步骤中，都应注意对数据资料和信息的综合集成，并综合集成定量知识以达到对整体的定性认识。在项目开始前，考虑项目的复杂性以及可能出现较多的问题，项目经理可以制订项目风险管理计划，预测可能出现的风险，从而在项目进行的过程中进行有效的指挥和协调。可以考虑从如下几方面来构思项目风险管理计划的内容：（1）项目提要。主要包括项目的目标、总要求、关键功能、应达到的实用性、总体进度等。这部分内容和其它各种计划一样，它应为顾问和客户提供一个参考基准，以了解项目的概貌，还要说明项目组织各部门的职责和联系。（2）项目风险管理途径。主要包括与项目有关的技术风险、经济风险等的确切定义、特性、判定方法以及对处在这些项目风险的合适方法的综述。（3）项目风险管理实施的准备．包括对项目风险进行定性预测与识别、定量分析与评估的具体程序与过程，以及处置这些项目风险的具体措施，并做好项目风险预算的编制。（4）对项目风险管理过程进行总结。并记录有关资料、信息的来源，以备查证。对周期很长的项目，在制订风险管理计划时，还可以有短期与长期之分，短期计划主要是针对项目的现状，而长期计划则围绕风险回避、风险控制、风险转移等而作的综合性行动预定。此外，在制定项目风险管理计划时，还应注意与其它相关计划的协调关系．如项目进度计划、项目预算计划等，这些计划对项目风险的各种问题都有涉及，它们本来不是从风险角度出发编制的，但是带着对于项目风险问题关注的出发点阅读它们时，从中可以获得有价值的信息。在制订了项目风险管理计划后，便要在项目运行过程中予以实施，具体实施过程中，应对实施情况进行跟踪监测，作好信息反馈。只有这样，才能及时调整风险管理计划，以适应不断变化的新情况，从而有效地管理项目风险。项目团队管理项目团队管理是指为了保证项目团队成员的能力和积极性都得到有效发挥和利用而所做的一系列管理措施。包括组织的规划、团队的组建等。项目团队工作是否有效会直接影响项目的成败，人员是项目成功的关键。组建流程管理项目小组的时候，项目经理的人选很重要。项目经理应具有以下素质：表4-1项目经理素质要求一览表（来源：企业资源管理研究中心AMT）素质要求理论水平了解流程管理的理论和方法，能够针对企业需求制定出合理的项目计划。同时，了解同流程管理相关的其他领域的知识。实践经验丰富的流程管理经验和项目管理经验。范围管理着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理好流程变动的实施等。时间管理具有良好的规划技巧。能够在项目出现偏离规划的情况时，加以调整，是项目能够重新按照规划进行。质量管理熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：20规则，尽力达到零缺陷等。风险管理具有在信息不完备的情况下作决定的能力。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。项目经理应该具有对风险的良好控制能力。团队管理对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。费用管理具有良好的经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。沟通管理要求项目经理能与的上级、客户、属下等进行有效的交流集成管理在最终分析中，项目经理必须能够把上述几种能力综合起来并加以协调。由于改造前企业是职能制结构，企业上下普遍缺乏流程观念。因此，对核心流程应由项目经理任命一个流程负责人，负责某个特定的流程。流程负责人应该具有一定的素质，在企业中拥有威信和业务管理专长，能从流程的层面开展、协调、沟通各项工作。对于一个企业来说，不仅在项目阶段中核心流程需要一个负责人，在项目之后仍然需要流程负责人来负责流程的工作表现，把以流程为导向的管理思想一直贯彻下去。各流程小组由流程负责人来组建，一个企业有多少个需要重组的核心流程，相应地就可以有多少个流程小组。关于流程小组的成员构成，由流程内的“圈内人”与流程外的“局外人”联合组成。其中“圈内人”是熟悉现有流程运转的人员，有利于流程管理小组反思旧有流程的实现框架与业务细节；但由于“圈内人”较容易受旧有做法的局限，因此选择“圈内人”的具体人选时，应注意选择那些既熟悉业务，又不固步自封、善于变通的人员。另外，流程小组中的“局外人”可以来自顾问，也可以来自企业中非直接参与该流程运转的人员，这些人员往往与该流程有着或多或少的业务借口关系，同时较少受思维定势的影响，往往能有效地指出旧有流程的不合理之处以及更有利于业务协调的改进方向。作为流程小组成员，应具备以下素质：表4-2流程小组成员素质要求一览表（来源：企业资源管理研究中心AMT）素质要求理论水平较高的理论水平（流程管理以及其它管理思想，包括行业知识），了解流程管理的工具与方法，了解同流程管理相关的其他领域的知识。实践经验熟悉企业运作方式，具有丰富的企业经验和流程运作经验。队员还应具有不同的专业知识、技能和经验。合作精神不仅技能上互补，且在性格上相容，具有较高的人际关系处理能力和合作精神，善于相互学习，相互帮助，取长补短，互相促进。学习能力开放性思维、创造性能力，善于学习，努力进取。工作能力正确的工作态度，按时按质完成任务，勇于承担责任，善于发现问题。沟通能力善于表达，善于沟通，与客户和上级进行有效交流。项目费用管理项目费用管理就是为了完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。包括费用预算、成本控制等。作好成本计划、进行科学的成本预算是加强成本控制、费用管理的主要手段。《流程管理你说我说》案例与实践实施手记之二：课堂热闹开了两组数据：关于项目管理，有这样两组研究资料：资料来源：GardenResearchGroup1997。研究结论：在美国，90%的高科技项目未能在规定的时间和预算内完成。图表数据：（美国高科技项目完成情况统计）研究结论：项目计划很大程度上决定了项目成功或者失败。图表数据：（项目失败的主要原因及其存在概率统计。Y轴：项目失败的主要原因。X轴：原因的存在概率统计值）对于C公司项目来说，项目计划自然也应当成为“众矢之的”。现实情况是：项目时间跨度较长，来自人员、观念、软件、硬件等方面的影响都客观存在，那么，如何使项目计划兼有指导性和灵活性呢？这个问题引起了项目双方的关注。计划结构C公司项目采取“三级计划、两级滚动”的计划体系。三级计划，指项目计划、阶段计划、周工作计划。两级滚动，指阶段计划根据项目计划滚动、周工作计划根据阶段计划滚动。即形成了这样的计划结构：具体来说项目计划：以合同为依据而制定，应明确项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等等。该计划于项目正式启动前双方确认，传送至项目推进小组成员（由于C公司高度应用了OUTLOOK办公环境，所以可以做到确认后随即传送与接收）。在整个项目期间，该计划极谨慎地变更。阶段计划：具体对应于C公司项目的三个大的阶段，即业务流程重组、ERP系统实施、电子商务方案应用。应明确各阶段工作内容内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、C公司协同人员及协同工作内容（落实到部门或岗位）、具体顾问、计划工作日或工作小时。该计划于各阶段工作正式启动前双方确认，传达到项目推进小组、职能小组。对于各阶段的工作关键路线上的任务起止时间、涉及多方的协同工作、工作报告，应谨慎变更。周工作计划：根据阶段计划的实际执行进度而制定，于每周四确认下一周的各项任务、详细时间与地点、任务目的与预期效果的进一步说明、C公司协同人员及协同工作内容（落实到具体人）、具体顾问、计划工作小时。周五前，将计划传送至项目推进小组、职能小组，要求接收人每周五保证接收，以合理安排各自在下周的业务工作时间，避免日常业务与项目工作的相互冲突。这些计划，其实是给出了整个项目的坐标系，X轴是未来的时间，Y轴是未来应完成的工作成果。整个项目期间，每个相关人都应该关注：按照计划，我“应该”在什么位置？我“实际”才走到什么位置？如果存在差异，我可以使用哪些资源来弥补进度直至赶上？培训课堂现场根据“业务流程重组阶段工作计划”以及相关周工作计划，第一项任务开始执行：“业务流程重组（BPR）与企业资源计划（ERP）理念培训”，为期两天，顾问方的项目总监、项目组组长授课。作为周工作计划的附件，事前公布了如下的培训提要：每讲主题关注的问题一、业务流程重组：一场新的管理革命企业的生存环境已经并正在发生着深刻变化。企业是否已经悄然落后于竞争对手？美国企业在IT应用上所投入的10,000亿美金并没有达到预期目标，中国企业20年来在MIS/MRPII上80亿的花费也被称为打了水漂，企业是否也有过“IT黑洞”的亲身体验？如何才能摆脱“IT黑洞”的巨大吞噬力？业务流程重组是否也是一时的管理时尚？为什么说“业务流程重组与ERP的结合”是现代企业管理最完美的结合？二、业务流程重组的核心思想和实施方法为了保证“改善”而不是“改乱”甚至“改死”，业务流程重组有哪些核心思想是值得企业借鉴的？应该在业务流程重组中尊重并活用哪些实施原则？如何从理解、理顺现有流程入手，进而系统化改造原有流程、全新设计新流程，并建立起不断适应变革的持续优化机制？业务流程重组的应用现状怎样？如何理解这些成败？三、ERP的演变、管理内核与最新进展企业信息管理系统从MIS、MRP，到MRPII、ERP、iERP，他们有什么两两不同？进入ERP系统的各个功能区，如销售管理、生产管理、成本管理、财务管理等等，企业希望ERP带来哪些方面的改进？四、ERP系统应用的需求分析与软件选型“知己知彼，百战不殆”，企业上马ERP系统应具备或加强哪些条件？不同的生产类型对ERP提出了哪些不同要求？C公司所在的PC行业有哪些特点是ERP选型不容忽视的？如何选择适合于企业现实与未来发展的ERP系统？五、ERP系统实施风险防范、效益评估及典型应用案例分析为什么买了ERP软件以后，还需要由专业人员进行逐步实施？在整个实施过程中，有哪些经验是可以借鉴的，并指导企业在实际工作中少走弯路、减少失误？吃一堑，长一智。结合我国应用MRPII/ERP的历史，如何才能尽早识别并有效防范各种风险？对ERP系统的投入是否产生了实在的效益？如何进行评估？这次培训的对象包括C公司全体中层以上干部以及关键岗位的业务骨干。对于大多数出席者来说，BPR、ERP都是新鲜事物，而且短时间内还看不见、摸不着，时不时响起的各种铃声确实也让人忍不住东张西望。如何让这些拗口的英文名词“动”起来？首先，还得让习惯于只用“耳朵”来听课的受众“动”起来：请上台来，“看图说话”。借助一些形象的漫画来表达BPR的原则与思想，说错了漫画里的卡通动物是“青蛙”还是“牛蛙”不要紧，只要能要紧的来一句：这张漫画的意思在于，“企业的各种流程，不该为了改变而变，而是要为了改进而变”。课堂游戏。培训教师只公布游戏的题目，发给课堂里每人一张小纸条，每张纸条上都写着一条信息，看上去好象是破解游戏题目的关键条件，其实有些纸条不过是“垃圾数据”和“干扰信息”。怎样快速而准确地利用这些条件，找到游戏题目的答案呢？可以采取完全不同的游戏组织方法：或者，30个人都不忘强调自己手中的条件最重要，结果可能大家吵成一锅粥；或者，选一名“精英”来收拢所有的条件，全权代理，其他人去抽根烟提提神，“事不关己，高高挂起”。其实，游戏的答案本身是次要的，培训学员采取什么样的方法来找到答案才是关键。这里，强调的是：“根据一个目标（找到游戏题目的答案），采取适宜的组织方式，合理分解整个任务，各方协同工作，最终取得目标的实现”。培训最后的案例分析是“某公司企业管理系统的失败”，案例详细资料后面附有两道分析题目：（I）为什么该公司企业管理系统走向失败？（II）如果要避免失败，可以采取哪些措施？项目一开始就讨论失败，好象有点扫兴，可课堂里却热闹开了。讨论规则公布如下：1、参加者分为四个小组，每组选举组长、发言人、评论员、计时员各一名。2、分组讨论20分钟，确定组名、标识（队歌、队旗不做要求）。3、第一组组长介绍组名、标识、组内成员。4、第一组发言人谈对案例后面提出的两个问题的观点，时间6分钟。第一组计时员注意计时。发言人回到座位，本组热烈鼓掌。5、第二组评论员对第一组发言人发表评论，时间3分钟，第二组计时员注意计时。6、依次类推，企业领导评述各组表现，总结此次培训。案例分析的白热化是在论证“哪个组的标识是最佳标识”这个问题上，经过认真比较，捧得桂冠的是第二组成员、C公司生产制造部经理创意的如下标识：图4-6案例分析中的小组标识创意，取名为“梦想”寓意：C公司1999年率先推出的时尚家用电脑系列获得CCW年度最佳产品奖，荣誉面前再接再励，新的一年再创新高。在对案例的分析方面，第四组对全面深入的阐述给培训教师留下了深刻印象，发言人、评论员等多角色一人扮演的“精简”作风更是搏得满场的掌声。一问，原来是项目领导组主要成员、C公司副总经理、生产制造事业部总监，有着几十年的工作经验，并亲自领导了C公司ISO9000质量体系建设的顺利通过与深入贯彻。不错，ISO9000与BPR的关系，将是项目马上要面对和解决的一个问题。28.你说：都说管理变革关键是观念变革，那么，对“流程管理”是不是也存在这样或那样的误解，是不是也需要强调扭转观念？我说：澄清误解，领导推动我国的改革大潮和市场经济的发展方向，决定了流程管理在我国将大有用武之地。但是目前，与股份制、资产组合、企业兼并、下岗分流等等热点问题相比，企业对“流程管理”的反应似乎显得有些迟缓，或者说还无暇顾及。并且，探讨符合我国国情的流程管理的应用，在学术上也有待进一步深入研究。然而，无论人们对于企业体制改革寄予了多大的希望，它的作用仍然是解决计划经济体制所遗留的某些问题，而不能完全解决企业自身发展的战略与管理模式问题。我们应该意识到，通过将企业体制改革与企业流程管理结合起来，作为一项系统工程来认识和实施，是增强企业自身的适应力和竞争力的有效途径。在中国推广实施流程管理，应首先澄清对流程管理认识上的误解。具体为：－“中国经济基础薄弱，企业的历史起点低，流程管理是发达国家企业的特权。”诚然，中国企业与发达国家企业有很大的不同，在信息化程度，管理水平以及职工素质上还有很大差距。然而，不能因为落后就停止不前，反而，正因为落后才要奋起直追。在中国对外开放程度不断提高，外国资本和商品大举进入我国市场的今天，任何强调历史起点问题而延误提升进程的看法和做法，都将会使我们的企业因错过机遇而陷于被动。－“流程管理需要大量的资金投入，中国的大部分企业还不具备这种承受力。”其实，实施流程管理不一定需要大量的资金投入。对多数企业而言，并不需要对全部流程都进行重建，而只需诊断出企业的核心流程与瓶颈环节，进行适当投入。－“实施流程管理，会加重企业的下岗失业问题。”其实，流程管理不是以裁员为目标，相反，它的最终目的都是为了提高员工的工作与生活状况。这是因为：（1）流程管理并不等同于裁员。所谓裁员指的是削减企业员工，以提高企业近期利润，或缓解眼前危机。然而，实施流程管理是立足长远的，它解决的是企业的发展战略和管理模式问题，它关注的是企业如何才能实现可持续发展，而不是项权宜之计。（2）流程管理并不一定带来裁员。设想，如果一个企业原先就不臃肿，那么流程管理的结果只会是员工工作内容与工作性质的变化，而不是裁员；相反，如果企业本身就存在着机构臃肿，人浮于事的情况，那么，实施流程管理当然会带来机构精简和人员分流，但这决不是流程管理所特有的，这种裁员是任何一项有效的管理改革的必然要求。（3）流程管理对于缓解失业问题有其积极意义从长远来看，实施流程管理对于缓解失业问题是有帮助的。中国企业面临的实质性问题还是经济增长问题。虽然高的经济增长率并不一定带来成比例的就业增长率的提高，但是有一点是肯定的，那就是，只有持续的经济增长率的提高，才能从根本上创造出持续的就业机会。而企业是市场经济的微观主体，国民经济的增长离不开企业效率的提高，而流程管理是解决企业问题的一种有效方法。因此，从这个意义上说，要想从根本上解决就业问题，实施流程管理有其积极的意义。在企业中实现流程管理，出现这样那样的误解、这样那样的阻力是必然的。一方面这是因为对传统模式的变革，或多或少地会激起相应的心理上或行动上的“防卫”；另一方面，说明业务流程的实施意味着原有的工作环境、行为方式、企业文化将发生较显著的变化。面对各种误解或者阻力，除了可以采取以下措施来克服阻力：贯彻始终的教育与培训；面对面的意见讨论与疏导；鼓励变革直接影响到的员工参与流程管理的整个过程等等，有一点很重要，那就是：流程管理需要魅力型领导。通过在大量的企业实践发现，企业的经营主管（ChiefOperatingOfficer，简称COO）比较适合于担任流程管理的领袖。不仅是COO，企业的中高层领导都需要认识到推行流程管理的必要性和重要性，认识到自己在这一变革中负有的责任和义务。这是一项比较艰巨的任务，因为可能多数控制执行经营活动的人在大半生里一直使用现在的工作方法，要想让他们相信这种必要性需要做很多耐心细致的工作。《流程管理你说我说》案例与实践实施手记之三：拼图游戏的两块拼板美国生产与控制协会（APICS）1998年出版的第九版APICS词典中有这样一段话：“我们眼中所见的APICS知识体系的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。我们看见了包装盒上的完整图画——也就是将来拼成的样子——我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。”这个比喻说的是什么呢？所谓APICS知识体系的每个部分，可以是指管理理念、管理方法与信息技术领域的各项理论、技术与方法，如全面质量管理（TQM）、准时制生产（JIT）、约束理论（TOC）等等。关于这些单个“拼板”的论文与著述，世界各国都为数不少，并且在各自的研究方向上不断数学化、公式化、模型化。而在企业的实际运营环境中，往往是多种方法与工具的综合运用，企业越是善于接受并应用新观念、新技术，情况就越是如此。所以，一些问题自然涌现出来，比如，MRP的“推式生产”与JIT的“拉式生产”如何在不同层次联合应用呢？再比如，TOC强调，企业的非瓶颈资源不是改进的要点，哪怕一时闲置浪费也不会影响企业的“利润产出率（Throughput）”，这与成本管理的种种原则是否矛盾？等等。相对来说，关于如何才能把这些“拼板”凑起来——即怎样在企业中综合应用多种资源管理的理论、方法和技术——这方面的研究资料与相关成果一直为数尚少，于是引发了篇头APICS的关注和思考。在C公司项目，我们也听到了类似的疑问：C公司已通过ISO9000认证，业务流程重组BPR所带来的变化会不会有悖于质量规范，对ISO9000复审造成冲击呢？在“业务流程描述”阶段进行业务流程描述方法的培训时，我们对到会的项目推进小组与职能小组的人员，从以下几方面回答了上面的问题：两者的联系ISO9000的文件结构包括：质量手册、程序文件、工艺文件和质量记录等。其中，程序文件突出体现了业务流程处理的思想，对某项工作的流转关系做了相当详尽的规定。所以，BPR在业务流程描述阶段可以把ISO文件信息作为重要参考，与通过现场访谈、调查问卷等方法所得到的有关企业现状的信息进行相互映证，从而可以较迅速、全面地了解企业运作。另一方面，已进行ISO质量认证的企业的员工往往对业务进行描述的能力比较强，可以大大方便项目各方之间的沟通。ISO与BPR都强调，通过协同各部门的活动提高企业的整体效益。从这一点看，二者没有根本性冲突，能够互相为对方的顺利开展铺平道路。两者的区别简言之，ISO与BPR一个重在“规范”，一个重在“优化”。BPR的根本思路在于，通过对流程中的非增值环节进行清除（Eliminate）、简化(Simplify)、整合(Intergrate)、自动化(Automate)，即ESIA来提高流程效率，使得流程更加合理与容易操作。企业运营中存在的内部往返搬运、冗余审核、手工匹配来自不同部门的多种单据等做法，按照“做了的一定要写，写了的一定要做”的原则，在ISO中仍然可以被“规范”下来，只要不对质量产生危害。而用BPR的思想来看，客户不会因为企业做了这些活动而愿意额外付费（即“非增值环节”），它们应该是流程改进时关注的要点。两者的结合从长期来看，ISO与BPR可以在企业内相辅相成地持续发展。一方面，ISO对质量体系的及时维护与更新提出了严格要求，以反映企业质量活动运作的变化，复审时将考察这些变化是否符合ISO认证的要求。所以，ISO文件是动态的，它反映了企业质量活动的持续发展。另一方面，从对现状流程进行描述开始，发现问题点，找到改进后的目标流程，BPR为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段，它同时关注如何通过岗位职责的合理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的不断规范来保证目标业务流程的真正实现。因此，两者构成了企业“台阶式发展”的图景：通过BPR在垂直方向的优化与提升，推动ISO体系在更有效率的层次进行“规范”；通过ISO在水平方面的“规范”，促使目标业务流程落到实处，为再一次的“优化”巩固基础。在人员安排上，C公司项目推进小组与项目职能小组特意包括了一些曾经深入参加了ISO质量体系建设工作的人员，比如项目推进小组副组长、销售事业部副总监就曾经是ISO建设的重要负责人之一，他们对ISO的要求、企业业务流程现状有着比较清楚的认识，从而有力保证了ISO与BPR这两块“拼板”的顺利结合。这次业务流程描述方法的培训会，仍然是制造部经理早早地第一个来签到，这位年轻人认真踏实的工作作风给我们留下了深刻印象。他开玩笑地说，“其他人也应该早点到嘛，学会一种画流程的好方法，将来好找工作嘛。”C公司就是弥漫着这样一种轻松的空气，这话被领导听到也不妨事，下属干好干坏工作中见，很少因为哪句话“犯上”就给员工穿了小鞋，怪不得蔡总的下属喊他“老蔡”，苏总的下级喊他“小苏”呢。不过，制造部经理的这句话也在我们的预料之中，“业务流程描述”有时就被理解为“画流程”，关于这一点，我们在会上就“为什么要做业务流程描述”做了以下的说明：首先，“业务流程描述”的具体描述方法、符号体系只是操作层面的问题，是“形而下”的，究竟在“画流程”时把一个业务活动表示成“矩形”还是“平行四边形”其实并不重要，真正重要、“形而上”的，是从“业务流程描述”这个阶段，开始从咨询公司到企业的第一步“知识转移”。C公司总归是有截止时间的，而C公司管理的长期提升却应永远有高素质的人员来开展下去。通过顾问与企业人员的协同工作，除了生成一份关于企业现状流程的描述文档之外，更深远的影响在于，培养出一批既熟悉企业现状，又能运用“面向流程”的观点来思考问题的企业骨干，推动他们在“业务流程改进”的阶段更主动、更负责地运用流程改进的种种工具来思考问题、分析问题，成为在长期推动企业流程运作水平不断提升的中坚力量。思想上的问题解决了，工作自然会有劲头。我们把C公司现状流程分为计划、销售、生产、采购、库存、财务、管理七大类，每大类采取自顶向下逐层分解的方法，例如“生产总流程”由若干可以继续分解的“流程”和不可继续分解的“活动”组成，其中的“生产任务下达流程”又可以继续分解为“特殊生产任务下达子流程”与“标准生产任务下达子流程”等等。看来，能把业务现状清清楚楚地映射到这样的一个结构上，也不是一件随便想想的事儿。这不，项目推进小组副组长、生产制造事业部副总监在对下属发话了：“生产和库存方面的总流程我亲自来描述，我估计你们也理不清楚，等我把子流程分解好了，你们来描述子流程，做好了拿到我这里看看对不对，下星期交，好，散会！”《流程管理你说我说》案例与实践实施手记之四：“业务流程描述”阶段大事记根据《C公司项目工作阶段计划》、周工作计划，“业务流程描述”阶段的各项任务在计划周期内完成。下表列示了该阶段各项工作的描述、时间与地点、工作意义与相应成果。表4-3“业务流程描述”阶段大事记编号工作描述时间与地点工作意义与成果1业务流程重组与ERP实施项目前期公司基本情况介绍会，项目领导小组C公司常务副总与推进小组成员出席。2月23日上午六楼大会议室项目第一次见面会，了解了公司概况、主要流程框架，为详细问卷的制作打下基础。2顾问组制作“业务流程与岗位职责调研问卷”2月23-24日结合实际制作问卷，有针对性地收集信息3“项目工作阶段计划”的制定与传达。2月23-24日明确项目的三级计划（总计划、阶段计划、周计划）滚动办法。4BPR与ERP项目动员会。项目领导小组、推进组、职能组、关键岗位出席会议。领导小组C公司常务副总做动员报告。2月24日下午七楼多功能厅强调了项目重要性与协同配合的必要性，了解了项目计划、问卷填写要求及表单收集办法。5“业务流程描述”培训与问题交流会。C公司项目经理做动员发言。2月24日下午七楼多功能厅职能组了解了流程描述的意义与方法，对BPR与ISO9000“互为条件”的关系进行了探讨。6收集并整理“业务流程与岗位职责调查问卷”、工作表单2月29日以文字表述、问题引导的方式了解现状。7业务流程初步描述第一、二次问题交流会，职能组出席会议2月29日、30日下午五楼大会议室各自描述、熟悉工具、现场指导、问题交流并行开展，减少问题的重复发生。8收集“业务流程初步描述”，“业务流程初步描述”、调研问卷、工作表单、ISO9000文件等内容匹配、问题识别3月2-3日收集汇总业务流程描述1.0版。由多种描述结果的交叉匹配，发现1.0版存在的问题。9“业务流程初步描述”问题初步讨论3月2-3日对1.0版部分流程进行调整，形成2.0版。10业务流程描述与问题分析专案讨论（计划、采购、生产、库存部分）。C公司项目经理主持。生产、采购、财务职能组加班出席。3月4日五楼大会议室完善流程描述2.0版，反映流程现状中存在的工作难点、重点。交流充分，讨论热烈。11业务流程描述与问题分析专案讨论（销售、财务、管理部分）。C公司项目经理主持。销售、财务、管理职能组出席。3月6-7日五楼小会议室完善流程描述2.0版，反映流程现状中存在的工作难点、重点。交流充分，讨论热烈。12顾问组完善业务流程、岗位职责描述与问题分析，制作最终报告，按不同部分提交给相应推进组成员审核。3月8-9日形成流程描述3.0版、岗位职责描述、现状问题分析，根据审核意见做进一步调整。13《报告》征求意见并确认3月10日形成阶段性文档，达到阶段目标，形成了协同配合的良好工作氛围。《流程管理你说我说》案例与实践实施手记之五：把BPR“坚持”到底“BPR，就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计”，连BPR的提出者哈默教授都曾这样讲过。古语有“矫枉过正”之说，开头的这段话一方面是强调了不能拘泥于现状，应该对企业流程进行富有深度的再思考、富有力度的再设计，但另一方面，也的确使得很多企业认为BPR就如同是“走钢丝”，成败进退大概全无定数。在咨询公司看来，BPR并不是程咬金的三板斧，挥到哪儿砍到哪儿，它的成功离不开科学的态度、可行的方法与严谨的实现。也就是说，在流程改进的具体工作中，应该做到三个“坚持”：坚持以流程现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做到“为了改进而改变，而不是为了改变而改变”。在业务流程描述阶段，我们对C公司现存的流程问题进行了分析。从大的方面讲，例如：（1）业务流程控制点不明确，对例外事项处理能力较弱。C公司现有的业务流程已经具有较完整的体系，但存在部门人员责、权、利不完全匹配的问题，缺乏对整个流程运作效率的监控。流程中有些地方环节繁杂，而有些地方存在空白，尤其在例外事项的处理方面，表现出流程的灵活性有待提高。例如，隶属于销售事业部的商务部负责销售订单的接收与评审，几项评审均通过的订单才可以进行发货安排或传递到生产计划部门。对非标准配置的产品需求，按照现有流程，要进行“非标评审”，即提交研发部门进行技术可行性的判断。如果技术工程师当时外出去客户现场服务了，那么订单就会压住一端时间，不能进入下一道评审的工作。根据商务部的统计，有时客户只是要求硬盘容量大一些，几乎60%以上的非标评审由商务部自己就可以做出判断。而在目前的流程中，关于谁对非标配置技术问题进行控制、控制权限如何，缺乏更细致的界定，只得将所有的非标准配置订单都到研发部门去走一遭。（2）管理手段尚显落后，缺少信息共享机制目前C公司缺乏业务信息共享平台，各部门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。例如，计划部门部门下达采购需求，但计划部门如果想了解计划的执行情况，知道哪一笔货已经办理采购、究竟已到货多少，就不得不向具体采购员进行询问。有些情况下，计划部门看到仍未到货，会再次下达一次采购要求。在采购员看来，会以为是一次新的采购要求，自然可能引发重复请购和重复执行的问题。（3）缺少科学的决策机制，决策主观性强由于缺少有效的决策支持，各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断，签与不签有时就在一念之间。C公司生产制造事业部副总监就曾经坦白地说，“我一天到晚被人追着签字，签完了呢，其实自己也不一定完全有底。”如何改变这种情况呢？C公司的BPR主要依据了以下思想和原则：－实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度；－强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；－要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；－先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；－在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。基于以上思想和原则，C公司BPR的总体思路为：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。在目标业务流程的改进中，为了实现面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，强调以下几点：－正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。－例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。－在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。－引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。在各大类流程中，改进点主要集中在：－计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任；－采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；－生产及库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；－销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；－财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。在目标业务流程中，需要明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程。在C公司，战略流程需包括企划部综合管理部主导的“业务流程持续改进”流程，使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规范化等活动得以成为日常业务，常抓不懈。在目标业务流程中，客户流程主要是营销事业部主导的计划类流程、研发事业部主导的相关研发流程、销售事业部为主导的销售类流程，对市场需求的准确把握、对顾客的反应速度、对顾客的服务质量是客户流程追求的目标。另外，保障流程主要包括：生产制造事业部主导的生产、库存、采购流程；企划部主导的财务及管理流程，业务处理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目标。同时，流程的改进停留在纸面上是不够的，要落实下去，需要从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标，即根据流程设定标准岗位、明确岗位职责；根据岗位的相关性，将相关程度高的岗位组合为部门，保证此部门内部各岗位的顺畅沟通，明确部门职责；根据部门与岗位的管理隶属关系，层层分解绩效考核指标，各项指标经过上下级彼此确认后开始应用。有了以上的总体框架，我们仍然需要就一个个流程的具体改进，与相关部门进行充分的沟通和交流。根据以往的经验，有些企业在进行问题讨论时，个别同志往往热衷于否决一个改进的建议，对如何将这个建议补充的更完善却缄口不言。C公司项目的问题讨论，会不会在一种建设性的氛围中进行呢？我们不约而同地想到了这个问题29.你说：在进行流程诊断分析时，如果了解了企业的常见弊病，可以节省不少时间与精力，企业都有常见弊病呢？我说：各类弊病，作为参考在这里，归纳了部分弊病及表现形式，并给与分类。在进行流程管理项目实施的时候可以参考这些问题点对企业进行分析。企业弊病主要有以下方面：管理方面机构庞杂、重叠，人员臃肿，分工不明，职责不清，效率低下。权力不集中，多头指挥，互不协调；或权力过分集中，整个管理运作不够灵活，不能适应市场环境的变化。各种管理制度不健全，不完备，缺乏章程。管理手段相对落后，管理方法方法缺乏规范化、标准化。统计报表的滥用，只统计，不分析，或数据的真实性得不到保证。没有建立完善的绩效监控体系，对于经营活动的优劣没有明确的评价机制。缺乏考核、奖惩和合理化建议制度。采购方面缺乏对采购物品的控制。主要表现在购进的材料品种、规格、质量或数量不适合生产需要，造成停工待料和资金积压与浪费。缺乏对采购的计划控制。主要表现在没有严格的采购计划，采购数量和采购提前期估算，造成采购不及时或采购物资过早占用库存，以及采购数量不够或过多。这些都会造成资金的浪费。即使有采购计划，由于为人工编制，而在编制计划时又没有实时的库存信息，采购计划的准确性和及时性也会受到很大影响。进货渠道不畅。主要表现在进货地区的货流不足，运输不畅或渠道选择不当。采购审批环节长。对采购申请和采购价格的审批流程主要通过单据的流转进行传递，传递过程时间较长，容易产生人为遗漏，同时审批人不在，就无法进行后续的工作，造成采购周期的延长。缺乏对供应商的管理。主要表现在没有和供应商建立良好的合作伙伴关系，对供应商的信息，如供应质量，供应周期，回款，资金状况等情况没有进行及时收集与分析，没有定期进行供应商评价，对供应商信息进行管理与利用，从而无法有效把握好最佳供货期，控制供货质量。合同管理不善。主要表现在合同内容、条款不明，或合同写错规格等，造成认为损失。对采购物资入库的控制问题。主要表现在未经检验就入库，或对材料、商品的品种、规格等验收不严格就入库，发生品种规格不符，数量短缺，质量低劣等情况，使企业造成损失。生产方面生产计划准确性不高。由于手工计划编制，计划的调整跟不上市场的变化，计划的合理性不能保证，且在计划过程中忽略了对资源与生产能力的考虑，不能充分顾及瓶颈资源与设备，进行能力平衡，导致计划可操作性下降