《麦肯锡意识》读后感

Fourshortwordssumupwhathasliftedmostsuccessfulindividualsabovethecrowd:alittlebitmore.------------------------------------------author------------------------------------------date《麦肯锡意识》读后感《麦肯锡意识》读后感《麦肯锡意识》读后感----------------------------------------------------------------------------------------------------《麦肯锡意识》读后感--------------------------------------------------《麦肯锡意识》读后感《麦》中讲的最核心的一个问题就是如何帮客户解决问题。而我们咨询行业最核心的工作也是帮客户解决问题。书中有四个核心 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 跟我们现在的工作贴合度最高，所以我就这四个问题结合实际工作，谈一下自己的感受。第一：界定问题；它是解决问题的基本，不能准确明了的界定清楚问题，就没有办法找到问题的根源，更谈不上如何去解决。麦肯锡一向倡导，大胆假设，小心求证，就是以结果为导向，先假设，再求证。但是在没有数据和信息支撑的时候，如果进行假设？我觉得这是个很难的问题，没看书之前，我对此一无所知。看完此书，我依然觉得这是个很难的问题，简单的四个字“大胆假设”，却对假设内容要求很高，对我们要求也很高。如果联系到我们美的项目组的助长工作，对经销商问题进行诊断的时候，我们运用此方法首先进行大胆假设，如：经销商的困扰是销售业绩差，那我们要解决这个问题之前，就要假设造成这个问题的原因是哪些？进行这些前提假设，是需要有一定的专业知识的，所以对我们的专业度要求很高，而且假设的方向要对。那如何做到假设的方向明确到位？就要学会运用《麦》中讲到的几点方法。首先对MECE原则要运用自如。MECE的意思是“相互独立，完全穷尽”，就是指将问题细分为各不相同，互不重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都被考虑在内。而最常用的工具就是逻辑树。逻辑树是将一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。比如我们常用的思维导图，我觉得就是逻辑树方法。其次要懂得利用前辈经验，不要做重复劳动。如果公司内部的前辈有类似的结构框架，就应该尽量加以利用。第三点要牢记每一位客户都是独一无二的；如果简单的用相同的框架结构去处理不同企业面临的问题，那教训将会是惨痛的。每一次界定问题的时候，试着结合MECE原则，再运用逻辑树的工具，这样做出来的内容会比较系统化，看的人容易理解，而且后面的思路也会更清晰。在问题界定完之后，要 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 分析内容，这里我简单带过，只需要牢记三点：找到关键驱动因素、以大局为重、不要妄想烧干大海。第二：数据信息的搜集和分析；即是大胆假设，小心求证的后半段“小心求证”。当我们前期把所有的问题都罗列出来之后，就要对这些问题一一进行分析，然后得出结果，就是证实或证伪。信息搜集的主要方法有访谈、问卷调查等。《麦》中认为最重要的信息搜集工具就是：访谈。因为我们明年的助长项目里面，访谈也是一项很重要的环节，所以我在阅读这一节内容的时候格外关注。在这里也重点分享一下书里面的核心内容。访谈方法：有备而来——准备一份访谈提纲。在我们准备访谈提纲的时候，可以把自己的思路先理清楚，不至于在向客户提问的时候，没有逻辑，次序混乱；而且可以确保主要问题都能问到。《麦》中建议访谈提纲提前给客户看，让客户提前准备答案，这样可以确保答案的有效性，但这种情况要根据项目内容来决定，就我们的助长项目而言，不适合把访谈提纲给客户提前看。因为我们需要客户没有防备的答案，这样更真实有效。访谈提 纲要 中国近代史纲要中国近代史纲要复习资料大学中国近代史纲要重点中外历史纲要课件乒乓球课程纲要 简单扼要。书中建议提纲要压缩成三四个最重要的问题，这种情况可能也是因项目而定。像我们助长项目的提纲做到十个左右，虽然我们不能压缩到三四个那么少，但我个人觉得十个问题也确实有点多，列的问题太多，会让提纲看起来更像是一个访谈目录。这里书中给出访谈成功的七个秘诀，我个人觉得非常有用，如下：让被访者的上司安排会面两人一组进行访谈倾听，不要引导复述，复述，还是复述善用旁敲侧击法切勿问的太多采用“哥伦波策略”“哥伦波策略”说的是临出门的时候，再转身问一个关键性的问题，这样客户在猝不及防的时候，给出的答案更真实有效，会让你有意想不到的结果。建议我们后期做访谈的时候，严格按照上面的七个秘诀来执行，养成习惯之后就会高效的做出结果。第三：解释结果；就是解释一下你根据数据信息做出来的分析，然后提炼见解给客户。也是最困难和最有价值的环节。书中介绍了三个原则，也是方法。我觉得我们团队有必要去学习并执行。二八法则。这个大家都已经很熟悉了，但我们在分析数据的时候却经常忘了运用。在数据呈现在我们面前的时候，我们应该从数据里看出二是谁，八是谁，它们分别代表了什么，从而得出一个结论。每天绘制一张图表。这个我们团队其实之前有执行过，就是我们的每日小结。每天回到酒店，把一天的感想和灵感写下来，如果觉得这些东西有困难，就把客户反馈给我们的信息记录下来，有助于后面写案例，或者写报告的时候会给我们启示。不要去寻找事实去支撑自己提案。我觉得这一点团队中的同事经常犯这种错误，包括自己。有时候我们写报告的时候，会根据自己的感想和经验把结论写出来，但这个结论未必就是事实，我们需要通过数据信息来进行证实或证伪。而我们通常做的，只是去证实，并没有去证伪。这样，只会离事实越来越远。在写报告或做结论的时候，还是尽量用数据说话，并在组内讨论，组员讨论的内容也要用心听和记录，并与自己的做对比，如果相悖，那就要去论证，谁对谁错。也许一个新入职的员工的一句话，就会对你有很大的启发和帮助。分析提炼过程中，还有很重要的一个观点要和大家分享。我们在分析的时候，经常会沉醉在自己的分析结果中，觉得自己分析的头头是道，精彩绝伦。这时候，我们要想到一句话，肯尼迪说：“不要问祖国能为你做什么？要问你们能为祖国做些什么？”用在我们自己身上就是：不要问你的分析能为你带来什么，要问你的分析能为客户带来什么！第四： 汇报 关于vocs治理的情况汇报每日工作汇报下载教师国培汇报文档下载思想汇报Word下载qcc成果汇报ppt免费下载 ；这一块基本上也是我们项目的最后一个环节。前面我们的成果做的很成功，很精彩。最终向客户展示的时候，也绝对要做到万无一失。这一部分我分两块来讲，一个是报告内容，一个是汇报前的准备工作。报告内容要做到三点：系统化、电梯法则、一图明一事。很容易理解，就像我们最初讲的界定问题一样，我们的报告也要做到思路清晰，逻辑性强，要系统化的呈现出自己的观点。电梯法则就是说你要明白你的报告的核心内容，如果用一分钟的时间让你把报告的核心内容讲出来，你能做到吗？我们在做报告的时候，应该这样反问自己。一图明一事就是建议你的图要做的简单明了，让客户容易看的懂。用书中的一句话说：图表是传递信息的工具，不是艺术品。汇报前的准备工作对你汇报的成功率也起到至关重要的作用。我们要明白，汇报只是工具，并不是我们的目的。我们的目的是让客户接受我们的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 并能够执行。所以在汇报前我们要做一些准备，来增加客户接受我们方案的可能性。这个准备就是要在我们和客户之间架起一座信息沟通与信任的桥梁。书中介绍了两种途经，但我们团队目前都没有这样做过。这两个途径就是事先沟通和量体裁衣。就是在汇报前跟决策者见面沟通，尽量让决策者们能达成共识，接受我们的方案。量体裁衣也是要事先沟通，根据各部门决策者的意见，对我们的报告进行修改和调整。这样做的好处也是为了让客户尽可能的接受我们的方案。一个方案或一份报告，无论你做的如何出色，你的客户不接受，它依然没有价值。所以在项目的最终，我们要学习书中说的，尽可能的做好准备工作，达到你的目的——让客户接受并执行你的方案。以上四大块内容就是我的分享内容和感想，以及结合工作给出的建议。很早以前就读过这本书，但是因为没有实际的工作相结合，读完之后印象不深且容易忘。现在工作了一年之后再看，确实有很深的体会，而且背负着写读后感的使命，所以看的很认真，还有做笔记，关键点也会分享给同事。书中有很多实用的方法、警示，需要我们日常工作中一点一滴去执行，慢慢养成良好的习惯，最后就能演变成自己的风格。最好在工作开展前，问问自己，我怎么样用到书中讲的这些方法？在每一个环节结束的时候，再反问自己，我是按照书中写的那么做的吗？时刻反问、提醒自己，相信我们都会越做越好。