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完整性观念与质量管理7完整性观念与质量管理72008年11月第5卷第11期JournalofHubeiUniversityofEconomics(HumanitiesandSocialSciences)湖北经济学院学报(人文社会科学版)Nov2008Vol.5No.11一、“完整性”观念的内涵所谓完整性观念(completenessconcept),就是认为质量是组织内外诸多因素共同作用的结果,经营管理者必须整体关注这些因素并采取综合措施,以实现完美的产品和服务质量。完整性观念下的企业质量管理,不仅仅将眼光局限于一个组织内部,供应商、客...

完整性观念与质量管理7
完整性观念与质量管理72008年11月第5卷第11期JournalofHubeiUniversityofEconomics(HumanitiesandSocialSciences)湖北经济学院学报(人文社会科学版)Nov2008Vol.5No.11一、“完整性”观念的内涵所谓完整性观念(completenessconcept),就是认为质量是组织内外诸多因素共同作用的结果,经营管理者必须整体关注这些因素并采取综合措施,以实现完美的产品和服务质量。完整性观念下的企业质量管理,不仅仅将眼光局限于一个组织内部,供应商、客户甚至企业所处的“企业生态环境”都要纳入经营者关注范围。完整性观念要求通过沟通、教育和帮助,使企业、供应商和客户都“获得渴望的结果”(obtaindesiredends),实现“全赢”。从这一角度说,完整性观念追求的是一个“利益共同体”。完整性观念其实就是一种系统观念。系统观念是指将事物当作一个整体看待并将其放到它所处的更大的系统中进行考察。一个系统有它的子系统,同时它又隶属于另外一个更大的系统,就像戴明在《新经济观》中所言:”系统的范畴可以是一家公司,一个产业,甚至整个国家。”[1]完整性观念是对全面质量管理(TQM)思想的发展,因为TQM关注的只是一个企业,而完整性观念则将视野延伸到了企业之外,关注的范围更广。彼得・圣吉在《第五项修炼》中讲到“在许多古老的文明中,‘完整‘与‘健康’是同义词。”[2]可以说完整性的观念是一种从各种关系中全面、客观把握事物本质的一种思维方式,有利于全面提升质量管理水平。二、质量管理为什么要具有“完整性”观念(一)高度分工、规模增大需要完整性观念通过分工,一部分人从事专业化的任务,社会生产力得以大大提高。尤其到了今天,分工无处不在,而且分工的范围已经扩展到全球。一件产品不同的零件很可能来自世界不同国家和地区。设计在一个国家,而生产、组装则在另一个国家。产品设计、生产都在一个作坊或者工厂里完成的时代已经一去不复返了。但是,高度的分工也加大了生产工序和各部门配合的难度。因此,“在21世纪,20世纪流行的‘区分性管理理念’(compartmentalizedmanagementconcepts芥会再有市场。”[3]当今企业经营管理者只有具有完整性观念才能更好地协调企业各部分的关系并使其成为一个良好运行的整体。戴明博士认为85%的质量问 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 是由于体系的原因造成的,15%的是由于岗位上的原因。产品质量不是生产或服务提供过程中某个或几个环节所能决定的,它涉及了产品或服务提供的全过程。一个企业就是一个完整的系统,它的各个部门应该形成一个相互协调、协作的整体,以达到企业的共同目标。从人员的角度看,管理层与员工也需要相互配合,使管理层和员工的利益都得到照顾。企业系统与其他系统(如供应商、经销商)要形成一个经营链,即一个整体。产品质量必须是整个企业、供应商和经销商甚至顾客共同努力的结果。所以管理者必须要具备完整性观念,将主要精力放在“系统”上,从整体上进行把握。(二)“木桶原理”说明需要完整性观念卓越质量需要各方面、各个环节都成功,但是只要一个地方出了瑕疵就可以轻易地将产品的质量毁掉。木桶原理说明了决定木桶盛水量多少的是最短的那块木板。我们不能只满足于99%的成功部分,而忽略了有问题的1%。笔者看到某电力设备有限公司生产的一种电源开关控制面板上的塑料翻盖,在正常使用不到2个月时间几乎都出现了破损、脱落的情况。作为普通消费者,我们无法判断该产品在电力设备产品质量方面究竟如何,但是消费者看到使用不到2个月翻盖就破损了,肯定会据此推断该产品质量不行。类似的例子,笔者与朋友曾在某四星级酒店就餐,这家大酒店装修豪华,但是不知道为什么包厢和前厅的地板上却安装了明显高出地板一大截的电插头,一些客人甚至一位服务生都几次差点被露出地板的插座绊倒。可以说这是一些细节问题,但就是这些“小问题”对整个产品和服务的质量却产生了很大的负面影响。三、质量管理中如何实现“完整性”(一)要具有系统思维(SystemsThinking)系统思维就是要求管理者当发现产品或者范围某部分出了问题,不要将眼光局限于出问题的地方,而要从系统中、从各种“关系”中去寻找原因。诚如彼得・圣吉所言:“要了解组织中管理问题的症结,必须先了解产生这些问题的系统整体。”[4]一旦发现问题,管理者首先要分清楚导致问题产生的是“特殊原因”还是“一般原因”o如果是特殊原因造成的操作性错误,要求负责人想 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 改正即可;如果问题是由“一般原因”所致,则要从“系统”上进行分析并找到整体解决办法。其次,质量出了问题,企业不能一味从企业之外去找原因,而要善于从企业自身系统找原因。彼得・圣吉说:“对于我们的问题,我们倾向于归罪于外,是‘别人‘(竞争者、市场的改变、政府)所造成的。然而系统没有绝对的内外之分;系统思考有时会将造成问题的'外’部原因,变成系统的‘内’部原因来处理,这是由于解决之道,常常藏在你跟你的‘敌人’的关系之中。”[5]同样,戴明博士也认为具有系统思维的组织结构是企业“完整性”观念与质量管理曾海洋(漳州师范学院管理系,福建漳州363000)摘要:质量管理中的完整性观念,就是认为质量是组织内外诸多因素共同作用的结果,经营管理者必须整体关注这些因素并采取综合措施,以实现完美的产品和服务质量。分工、企业规模增大以及木桶原理决定质量管理必须具备完整性观念。要实现完整性观念,必须要具备系统思维、全赢观,有效的沟通、教育、培训与实行合理奖惩。关键词:完整性观念;质量管理;系统思维;全赢拥有高品质产品的重要保证。他指出:“设计人员常常设计出令工程人员头痛的产品,而工程人员则往往被生产线视为‘不受欢迎的人’。许多人往往被迫执行自己未曾参与起草的改革政策,由于他们未必同意,自然不会全身心投入,也不会完全遵照指示,结果惹恼了顾客。更甚者,许多人都可以在自己的部门里 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现优异,但若部门目标不合,却可能毁了公司。”[6]另外,系统思维还要求管理者必须高度重视“时滞”问题。眼前的质量问题可能是由于先前某些不当决策和行为造成的,因此管理者要充分考虑决策的“时滞”问题和重大行为的长期影响。那些只顾眼前利益的短期行为,尽管能给企业带来一时的利益,但长远来看必定会给企业造成损失,甚至得不偿失。所以,一切不符合企业基本原则的短期获利行为和一些“舍本逐末”的行为,企业都要竭力避免。只有具备长远眼光,才能真正做到系统思维和达到完整性质量。(二)只有“全赢”才能做到“完整性”从利益上看,完整性观念要求必须兼顾企业、供应商和客户三方的利益。任何一方企图通过损害其他两方的利益来使自己获益的做法是行不通的,即便短期内一方受益,但长期来看没有人能获益,都是受害者。更进一步讲,完整性观念甚至还包括企业与竞争对手也存在合作的可能,实现真正的“全赢”O就企业而言,要想获得完美质量,必须协调好股东、管理层和员工的关系。克劳士比认为要想获得卓越质量,必须要使企业成为永续成功的组织(ESO)和可信赖的组织。要求协调好股东、管理层和员工的关系,而其中最为关键的一点就是如何使员工满意。管理者要将自己的员工当作“内部客户”看待,高度关注“员工满意度”。戴明博士主张企业应当给员工以安全感,减少员工的恐惧心理,维护其应有的权利,让员工享受工作的乐趣。其次,要让员工有发表 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 和提供建议的机会,使员工觉得他是企业这一大家庭的一员。再次,就是要为员工提供培训,为他们提供锻炼和升迁的机会,让他们与企业一起成长。管理者要处理好“管”与“帮”的关系。“管”意味着监督、控制与问责,它一般关心的是事情的结果;“帮”则意味着为员工提供必要的执行条件及工作环境。博西迪和查兰在《执行一一一如何完成任务的学问》一书中指出作为管理者不但要制定战略、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ,而且要善于为下属提供及时而有用的“指导”O最后,就是要使员工与股东、管理层共享企业发展所带来的成果。只有使员工满意,员工才能以主人翁的心态积极主动从事工作,才能最终使客户满意。对组织十分重要的组织公民行为(OCB)的产生就有赖于员工具有主人翁的精神,主动做本身不属于他自己责任范围的事情,时刻关注企业,维护企业声誉,与企业荣辱与共。从供应商来说,企业要选择好自己的供应商,并保持牢固而长久的关系。克劳士比说:“我们会小心地选择那些提供我们真正需要的产品和服务,并且在经营方式和经营理念上与我们保持一致的供应商,然后与他们保持长期互利的关系。”[7]处理订单的人必须始终明确一点:质量第一,而不是价格第一。因为如果供应商的材料、零部件质量不过关,必然会严重影响企业产品的质量。全球许多知名企业特别是食品类企业,它们的质量之所以超群,就是因为他们在原材料采购方面具有别人所不具有的优势。让供应商知道他们的产品如何在企业中被使用,可能会促使他们今后为企业提供更好的东西,并根据反馈信息不断改进他们供应品的质量。企业与供应商之间建立了长期稳定的关系,有利于形成一个利益共同体,从而保证企业及时获得供应商提供的优质产品,并避免发生一些短期行为,使其共担风险,降低了风险系数。例如,星巴克就与它们的供应商一一一咖啡豆种植户建立了紧密的关系,遇到种植户因自然灾害受到损失的情况,公司会为他们提供资金支持,帮助种植户渡过难关。因为星巴克公司深知没有优质的咖啡豆,它们就不可能为顾客提供优质的咖啡食品。当然,最为关键的一点就是企业要真正以顾客为重,让客户满意。客户满意是质量管理完整性观念中的十分关键的内容。前面谈及的企业成功、供应商成功,最终目的都是为了使客户满意。客户不满意,所有的努力都白搭,也是未能实现完整性质量的最大缺陷。所以,企业要充分关注客户的需求,并及时了解客户需求上的微妙变化。处处为客户着想,及时接受客户的反馈意见,并力为顾客提供超值服务。克劳士比指出,企业往往过度关注如何吸引新客户,而对老客户关注不够,致使许多老客户流失。他呼吁经营者要重视老客户,并通过老客户发展新客户。在企业与经销商的关系中,同样存在休戚与共的完整性问题。因为只有经销商成功了,企业才会不断获利和实现规模扩张。为了帮助经销商成功,企业可以为经销商提供启动资金,为他们提供选址指导、装修设计帮助、人员培训,甚至也可以考虑为经销商分派管理人员。(三)有效沟通克劳士比说“完整性”的另一方面指的是沟通。[8]快速、全面、有效的沟通才能为实现完整性提供保障。反之,如果缺乏有效的沟通,就无法实现“完整性”质量。不了解对方的情况,大家各自为政,都想当然地做,自以为做得很不错,但结果却不符合对方的要求,其结果是产品质量难免不出问题。为了做到有效沟通,企业内部要推行“无障碍行动”o现在一些企业,内部的各个部门,由于存在某种竞争,相互之间隔阂的程度甚至超过不同企业之间的隔阂。所以,必须首先要去除企业内部存在的各种障碍,使各部门之间为了企业共同的目标而相互交流与合作,做到资源、信息共享。企业与供应商、客户也要实现有效沟通,相互之间要了解对方在干什么,合作伙伴的目标、基本原则及需求是什么。像东南汽车集团公司,通过实施ERP项目,实现了与一些主要供应商通过网络联系、沟通,使订购、信息交流更加方便快捷和准确,保证了质量,提高了生产效率。(四)教育、培训、奖惩企业应通过教育、培训,使员工形成共同的价值观和目标,养成完整性观念。领导者要在企业之中培养一种重视完整性的价值观,并结合具体实例对员工进行教育和引导。企业对于遵守完整性观念者要给予奖励;对违反完整性、只顾本部门利益不顾整个企业的,尽管所在部门盈利了,也要对其给予批评和处罚。企业考评和奖惩,既要看结果也要看盈利的方式方法和过程。对于违背企业基本原则以及只顾眼前利益不顾企业长远发展的,要给予惩处并尽力避免以后再次发生类似情况。
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