首页 薪酬培训课件

薪酬培训课件

举报
开通vip

薪酬培训课件1薪酬培训课件EighthChapterCompensationManagement●薪酬概述●工资制度的合理设计●管理人员的工资确定方法●工资制度的调整2如何设计有效的薪资制度企业薪资效果处置的好坏取决于?薪资设计能否合理?企业能否有有效的薪资制度?3一、薪酬概述薪酬〔Compensation〕是企业对其职工〔包括干部〕给企业所作出的贡献,包括他们的绩效、付出的努力、时间学问、技艺、阅历与发明所付给相应的报酬或答谢。4投入Inputs努力Effort时间Time教育Education阅历Experience技艺S...

薪酬培训课件
1薪酬培训课件EighthChapterCompensationManagement●薪酬概述●工资制度的合理设计●管理人员的工资确定方法●工资制度的调整2如何设计有效的薪资制度企业薪资效果处置的好坏取决于?薪资设计能否合理?企业能否有有效的薪资制度?3一、薪酬概述薪酬〔Compensation〕是企业对其职工〔包括干部〕给企业所作出的贡献,包括他们的绩效、付出的努力、时间学问、技艺、阅历与发明所付给相应的报酬或答谢。4投入Inputs努力Effort时间Time教育Education阅历Experience技艺Skills知识Knowledge任务行为Jobbehaviors绩效Performance任务行为Jobbehaviors任务数量Quantityofwork任务质量Qualityofwork顾客效劳水平LevelofCUstomeService结果Outcomes报酬Pay任务平安Jobscarify红利Benefits假休Vacation任务满意Jobsatisfaction结果反应Accomplishment喜欢做幽默的任务Pleasureofdoinginterestingwork摘自:GeorgeandJonesFromUnderstandingandManagingOrganizationalBehavior.1996.5〔一〕薪酬构成及公允 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 6五种薪酬要素的影响组成薪资的要素对员工的影响吸引保留激励基本工资HHM福利LML特殊津贴LML短期奖励H(及时兑现)M(变动大)H长期奖励M(周期长,不可预测)HM(考核期长)7〔二〕薪酬的目的与功用目的:吸引人、保管人、鼓舞人功用:不只要保健功用,更重要的是鼓舞功用。8合法性〔三〕薪酬制度的原那么经济性竞争性鼓舞性公允性91、公允性相对支出=自己取得的休息报酬/自己付出的休息干异样多的活,为什么他的报酬比我多?太不公允了!以后少干点,反正他拿的比我多,多得多劳嘛!A员工B员工不公允感,埋怨,懊丧,影响任务10公允性的三个层次外部公允性:同一行业或同等规模的不同企业中相似职务的薪酬应该基本相等;由于该职务对他们的知识、技艺、阅历的要求基本相反,他们的贡献也基本相反。外部公允性:同一企业中不同职务的薪酬应正比于各自对企业的贡献,且比值相反,便为公允。团体公允性:同一企业中相反、相似岗位的薪酬应基本相反。112、竞争性原那么甲企业:1500元/月乙企业:1501元/月我来了!GoodBye!123、鼓舞性原那么各级职务薪酬水平,拉开距离,真正表达按贡献度大小分配的原那么。清洁工?经理134、经济性原那么不要过高的人力本钱;一丝不苟。5、合法性原那么契合国度、地方法律、法规;大于最低工资线;权益保证。1415——薪酬结构及水平的决议要素薪酬管理决策的制定薪酬水平决策〔四〕如何制定薪酬制度?161、薪酬管理决策企业的文明价值观企业战略和政策企业奖酬的总体水平每一特规则职务或岗位的详细奖酬水平每一位职工团体的详细奖酬水平17薪酬战略与企业经济战略的联络摘自:[美]韦思·卡肖«人活的资源──人力资源管理»18薪酬战略组织结构运营战略公司文明HR系统薪酬福利绩效管理招聘任务设计鼓舞制度组织革新组织效率192、薪酬水平决策休息力市场的供需关系与竞争状况地域及行业的特点与惯例外地生活水平国度的有关法则与法规外部要素外部要素薪酬水平本单位的业务性质与内容公司的运营状况与财政实力公司的管理哲学和企业文明20二、薪资制度的合理设计工资制度设计的基本进程任务评价方法21工资设计的基本流程制定企业的付酬原则与策略职务设计职务分析职务评价工资结构设计制定企业文化及策略等文件组织结构的设计编写职务 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 与规范书确定付酬因素绘制工资结构线工资状况调查及数据收集地区及行业调查工资范围及数值的确定工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整工资制度的执行控制与调整221、任务〔职务〕评价任务评价是依据职位描画对每一职位的任务停止评价,即评价每一职位在一个机构〔或组织〕中的价值。正确的任务评价应把每一职位在其所在机构中的价值与每项任务在该机构〔或组织〕中所作出的贡献严密联络起来。职务评价的目的是找出企业内各种职务的共同付酬要素,依据一定的评价方法,按每项职务对企业贡献的大小,确定其详细的价值。23职务剖析与职务评价有区别:职务剖析的目的是片面、客观、客观、迷信得看法和了解职务的片面内容。职位与职位之间停止比拟,由于任务性质、内容不同而停止起来比拟困难。一个工程部的经理=一个销售部的经理?这两个职位哪个大?一个财务部经理=一个办公室经理哪个职位重要等等。这些效果没有一定的规范依据是不能够回答清楚的。24任务评价系统是把知识、处置效果、职责三个基本要素作为任务评价的规范依据,即以每一个职位所需求的知识技巧、处置和处置效果、职责这三个要素对同一个机构中不同职位的贡献大小停止比拟。职位评价的目的在职位要素比拟的基础上使职位构成纵横有序的系统,为职位分类和制定职级规范提供依据。25任务评价的基本原那么、方法及顺序任务评价的基本原那么任务评价的方法任务评价的顺序26→任务评价的基本原那么职位描画书是任务评价的依据任务评价将由总经理会同各部门经理及人力资源经理停止一切职位均需求经过任务评价来评价决议职级和薪酬范围任务评价必需在该职位招聘行停止27职位评价方法排级法〔陈列法〕套级法〔分类法〕要素比拟法评分法28→任务评价任务顺序工作分析设计职级/职位对照表按原岗位进行职位分类工作评估按工作评估分数进行职级/职位分类工作评估与职位分析薪酬政策曲线员工薪酬表29→任务评价的范围任务知识和技巧*契合要求的与员工必需具有胜任此项任务所需的各种知识和技艺;*这些知识和技艺包括三个方面,即:专业技术和知识、管理知识和人际关系技艺。处置效果的才干*具有了解效果的性质及原因、发明和剖析处置效果的能够性、应用适当资源自我处置效果的才干*权衡处置效果的才干基于两个方面:思索的环境和思索难度;*处置效果的才干也是权衡员工任务知识和技艺的一个方面,由于处置效果要了解理想、懂得原那么和手腕职责*任务最终结果对公司所发生的影响;*任务活动的自在度、任务最终结果的影响大小、任务质量作为权衡职责的三个基本要素。30→职务评价的预备评委会组成:人事管理专家、咨询顾问、主管人员评委会职能:选择报酬要素确定10或15个关键基准职位。评价每个职位的价值31→任务评价的步骤任务剖析。职位描画岗位状况调查,明白职位的需求与职责;依据职位等级、对不异性质的职位停止分类,设计职级/职位对照表;依据公司岗位状况,依照职级/职位对照表停止职位分类,制定职位分类明细表;从知识和技巧、处置效果的才干、职责停止任务评价记载和任务评价汇总报告;依据任务评价的结果对职位停止分类,编制职级/职位分类明细表;任务评价与职位剖析〔任务评价检验〕,制定公司职级走向图,职级/职位对照表;依据任务评价结果及市场调查报告,编制〝薪酬政策曲线〞;按薪酬政策曲线编制〝员工薪酬表〞。32任务评价规范时间知识与技术知识〔KH〕管理才干与咨询才干〔KH〕人际关系才干〔KH〕思想环境〔PS〕思想要求〔PS〕自在活动水平〔AC〕重要性及影响〔AC〕33何谓职位族?一组从事相反性质任务内容的不同角色划分职位族的规范:任务性质、业务流程、素质领导族研发族生产支持族营销族客户服务族专业行政族34不同的付酬要素联想集团采取CRG公司〔国际人力资源顾问公司〕的岗位评价方法,从3个方面〔职责规模、职责范围和任务复杂水平〕、7个要素〔对企业的影响、管理监视、 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 范围、沟通技巧、任职资历、处置效果难度和环境条件〕、16个纬度来综合评价一个职位价值的大小。美国钢厂采用15个分类要素通用食品厂采用10个分类要素查里兄弟公司采用4个分类要素美国文官委员会最末尾确定4个主要的分类要素——任务性质、职务难易、责任大小、所需资历。美国HAY系统从3方面〔智能、处置效果、应付责任〕的8个方面〔技术知识、管理范围、人际关系技巧、思索环境、思索的应战、采取举动的自在、影响范围、影响性质〕来评价职位的价值。3536管理人员工资确定方法市场定值法海氏系统法又叫作〝指点图表──外形构成法〞,它是由美国工资设计专家艾德华·N·海〔Edward·N·Hay〕于1951年研讨开收回来的。处置了不同职能部门的不同职务之间价值的比拟。这种方法已被数十个国度的近万家大企业采用。37职位评价是什么?职务说明书职务评价方法评价判别职务大小〔评价分数、等级〕是比拟而非相对是判别而非客观以任务而不是以人为中心38职务评价智能处置效果所承当的责任〔投入〕〔进程〕〔产出〕智能›处置效果›所承当的责任职务评价得分=智能+处置效果+所承当的责任评价的结果包括职务对组织的相对价值,也包括职务对任职者的〝才干〞要求39海氏法采用了评分法付酬要素:智能处置效果所承当的责任技术知识管理范围人际关系技巧思索的环境思索的应战采取举动的自在影响的范围影响的性质40付酬要素的定义智能水平对职务要求从事的职业范围的实际、实践方法与专门性知识的了解。管理窍门人际技巧处置效果的才干思想的环境思想的难度41付酬要素的定义职务所承当的责任举动的自在度职务对结果所起的作用第一级是后勤性作用,即只是提供信息或偶然性效劳上做贡献。第二级是咨询性作用,即出点主意和建议。第三级是分摊性作用,即同其他人共同担任。第四级是主要的,即自己承当主要的责任。职务责任即能够形成的经济性结果,分四级:庞大的、大批的、中级的和少量的,每级有相应的金额下限。42职务的外形构成在评定各个职务的三个付酬要素方面的分数时,还必需思索个职务的〝外形构成〞,以确定权数,然后计算出个职务的相对价值的总分,完成职务评价活动。职务具有一定的〝外形〞,且主要取决于智能和处置效果的才干两要素相关于职务责任要素的影响力间的对比与分配。这样企业中的职务有三种类型:〝上山〞型。此类职务的责任比智能与处置效果的才干重要。如公司副总裁、销售经理、担任消费的干部等。〝平路〞型。智能和处置效果才干在此类职务中与责任偏重。如会计、人事等智无能部。〝下山〞型。此类职务的责任不及智能与处置效果才干重要。如科研开发、市场剖析干部等。43智能与处置效果的才干职务责任上山型平路型下山型442、工资结构线的设计工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现方式,它明晰显示企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。以职务评价所获的表示其相对价值的分数为横坐标,以所付工资值为纵坐标而绘制工资结构图。45如何停止任务定价?用货币表示每一种任务的价值——工资,企业可以采用三种方法:一是市场数据法,即企业对外部的数据最注重的一种做法。二是工资政策线。将外部薪资比拟信息和企业外部实践薪资信息结合起来确定薪资的方法,它不直接把市场薪资率用在关键性任务上,更强调外部的分歧性。即在第一种方法的基础上,结合企业的各种实践要素,确定企业的薪资政策,调整L结构线上不契合实践薪资比率和薪资政策的点。第三种方法是工资分级方法,这是比拟普遍的一种方法。46薪酬结构树立薪酬结构的原那么外部平衡繁复适用易于操作高度的灵敏性树立薪酬结构的要素最大值中间值最小值幅度叠幅职级数目47工资范围48工资结构100200300400500600700下限中点下限职位价值大小〔HAY积分〕对外:竞争性对内:合理性员工:公正性公允性工资等级目的市场水平494、工资分级法将经职务评价而获的相对价值相近的一个组职务,便被编入同一等级。职级划分的区间宽容及职级数多少确实定并无一定之规,将取决于诸如结构线的斜率,职务总数的多少及企业的工资管理政策和提升政策等要素。50职位族级别说明书格式职位说明书及职位评价结果〔知、能为主〕是划分级别的参考。工作性质主要应责任:本级别支持性KPI支持性KPI1KPI2KPI3KPI4知识、技能与经验关键绩效指标(KPI)关键行为素质51企业可以从许多不同的渠道失掉工资资料或停止调查从地下的信息中搜集。企业可以失掉各种〝执行前〞的由公共部门组织的薪资调查。如我国企业可从休息人事部门、统计局以及各种全国性行业协会等机构,可取得有关任务和企业的全国性调查资料。还可以从其他地下途径搜集资料。如有些企业发布招聘广告;有些人才交流部门也会活期发布一些职位的工资参考音讯,同一职位的工资的信息,普通分为高、中、低三档,由于它掩盖的面广、工资范围大,所以对某些企业来说不一定有意义。52委托第三方〔或专业〕机构调查。企业可委托专业机构调查,以增加人力资源部门的任务量,这种渠道可以满足企业的特殊要求,复杂易行、结果较客观公正、范围可大可小,但必需支付较高的费用。企业之间的相互调查。最经济、最牢靠的方法是由企业相互交流信息或调查的方法。相关企业的人力资源部门有可以采用结合调查的方式,共享相互之间的薪酬信息。企业间相互交流信息的本钱较低、信息沟通较快;但信息正确性能够较差,有些信息不易搜集。也可以自己停止调查,企业自己调查的目的清楚、牢靠;但专业化水平不够、样本较小。53薪酬调查如何选择调查公司市场上产品或效劳有竞争力的公司公司有正式的薪酬制度公司的人力市场与自己相反如何选择调查职位任务内容比拟动摇许多公司都有这种任务承当这种任务的员工规模很大组织较难招到或是离任率高的任务54资料搜集:公司属性:运营项目、营业额、员工数任务属性:每项任务的人数、离任率、平均任务年限、年龄基本工资:每项任务的最高、中间、最低的薪资福利:保险、事病假、年休假、认股权等浮开工资:种类、数额、发放方式薪资报告的运用:了解经济环境了解休息市场状况了解本公司薪酬在市场上的竞争位置调查本公司的薪资结构55四、工资制度的调整工资调整的要素—奖励性调整—生活指数调整—效益调整—薪资结构性调整—工龄调整调整的形式—等比式—等额式56鼓舞性报酬支付原那么:公允性,有效性,易了解,规范不能恣意更改。关键业绩目的公司未来远景公司的竞争优势关键成功要素的衡量指标(量化)任务书远景财务:对股东市场:对客户内部:管理流程未来:创新、成长的能力(组织学习与发展的能力)资本利润率、投资回报(现金流量)、顾客满意度、销售品牌、生产率、安全、生产周期、质量员工满意率、员工培训等鼓舞性报酬与公司战略57薪酬控制报酬水平应思索的要素可以吸引和坚持所需求的员工所必需支付的报酬水平;组织有才干支付的报酬水平;完成组织的战略目的所要求的报酬水平。公司支付才干权衡销售额与人工费用比率基准法休息分配率基准法损益平衡点基准法58薪酬沟通沟通内容薪酬战略及原那么薪酬的构成市场调查的结果定薪及调薪的原那么操作流程及本卷须知沟通渠道言语沟通经理或员工会议人力资源部现场主题答疑会员工 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 调查经理与员工面对面的说话文字沟通员工薪酬 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 外部刊物外部网59
本文档为【薪酬培训课件】,请使用软件OFFICE或WPS软件打开。作品中的文字与图均可以修改和编辑, 图片更改请在作品中右键图片并更换,文字修改请直接点击文字进行修改,也可以新增和删除文档中的内容。
该文档来自用户分享,如有侵权行为请发邮件ishare@vip.sina.com联系网站客服,我们会及时删除。
[版权声明] 本站所有资料为用户分享产生,若发现您的权利被侵害,请联系客服邮件isharekefu@iask.cn,我们尽快处理。
本作品所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用。
网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽..)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
下载需要: 免费 已有0 人下载
最新资料
资料动态
专题动态
个人认证用户
蝴蝶的眼泪
暂无简介~
格式:ppt
大小:907KB
软件:PowerPoint
页数:59
分类:生活休闲
上传时间:2022-01-08
浏览量:2