麦当劳与台湾南区一起成长

RUSERredactedonthenightofDecember17,2020麦当劳与台湾南区一起成长麦当劳与台湾南区一起成长讲师：台湾麦当劳南区总经理洪明山Nov.09,2002台湾麦当劳南区的经营范围包云林、嘉义、台南、高雄、屏东、台东及澎湖等，七个县市。台湾麦当劳进入台湾南区的历史与成就1986年10月24日台湾麦当劳第15家餐厅於高雄中山路开幕，此为台湾南区第一家麦当劳餐厅，随後数年内陆续於台南西门路、嘉义中山路、屏东逢甲路及云林、台东成立麦当劳餐厅，至目前为止，南区七县市皆有麦当劳餐厅营业，至2002年底，将有91家麦当劳餐厅为南台湾服务。南区第一家麦当劳开幕时，为增加市场的接受度，特与高雄市政府合作，将开幕当日营业额捐予高雄市做体育发展基金，并於10月22日的区运大会中宣布此项捐助。於此期间，麦当劳於南区持续积极参与经营社区的公益活动，如1987年在高雄与纪政小姐举办全国幼儿运动大会、1992年与罗慧夫基金会举办「用爱弥补」至今等。当时第一家麦当劳的开幕在高雄地区形成一种饮食风潮，缔造多项至今仍保持的 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 ︰该餐厅的第一周营业额至今仍保持为最高周营业额记录；高雄澄清湖餐厅缔造了最高小时营业额记录，於一小时内服务1,200人次。另外，1996年与远东百货成立第一家策略联盟餐厅，进入卖场的美食街。1998年在云林成立第一家外部加盟餐厅，且同年，麦当劳开始区域化经营，各区域独立运作。2001年在高雄成立第一家内部加盟餐厅（BFL租赁加盟）。麦当劳进入台湾南区初期的发展策略发展初期於每个城市进行占领式的据点开发，以旗舰店的形式进入市场。当时尚无後勤式的组织，一切归为中央集权管理，组织架构为官僚组织形式，初期层级式的编制管理最主要的目的在於以严密的组织防止犯错。麦当劳的据点开发可分为六个步骤：市场资讯收集：麦当劳餐厅商圈的界定为开车3分钟，步行五分钟的距离。参照其他相似情形国家收集人口慨况资讯，以国民所得、人口与麦当劳餐厅数比例来评估麦当劳中心的开发。评估附近区域Home,Work,Shop的情况：家庭(Home)的收入状况；工作(Work)为白领或蓝领，是否包伙食等；商家(Shop)的营业状况、时间、活络性等。交通（大众/私人）流量娱乐状况：附近的电影院、百货公司等竞争者的存在法规及公共事业的提供：此为於澎湖开店的重要考量。千分点选择：能见度：是否可以让行人及交通轻易看见方便性：停车是否方便，是否容易走进，是否於附近民众生活中会经过的地方接近性：交通或步行是否容易接近如圆环及三角窗时常不容易有交通接近。容量：商圈是否可以提供预订的营业额市场价格评定：开发点的市场行情、房租的评估开发点调查与协调：由工程部及设备管理部审查公共事业的供给及法规设限等。营业额预估：以比较法与相近商圈，或以商圈的交通、人口流量来预估。容许预估额与实际营业额15%以内的差异。财物分析评定：以此评估是否为正确的投资，决定是否开设麦当劳餐厅。这段时期的策略是以旗舰店的形式占领，进入城市，再行渗透。另外与卖场（百货公司或量贩店）进行策略联盟的合作。并於餐厅提供完整的麦当劳用餐经验，例如柜台服务的餐饮及得来速的服务、Playland等，以此与其他餐饮服务区隔。初期的营运以落实及追求100%顾客满意为目标。落实Quality（品质）Service（服务）及Cleanness（卫生）：每一个项目的评等分为A、B、C三级。Quality： 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的半成品制作，其温度、时间、调理、配料、保存於保温槽的时间等皆需依照规定。C级为可以接受的标准作业；B级需由半成品进货、仓储到先进先出的程序皆完美；A级则必须顾及机械的保养、备品及临时性的维修需求等，并且制作的产品能对顾客的口味。Service：标准的服务程序为致欢迎词、接受点膳、准备及收集点购的产品、将产品呈现在顾客面前、收银、谢谢并欢迎再度光临等六个步骤，共三分钟的服务过程。C级为标准的服务；B级需为主动的为个人服务，例如人性化的欢迎词、主动续杯的服务等；A级则为累积性、对味的服务，如顾客可以叫出服务员的名字等。Cleanness：C级为标准的洁净；B级为设备无破损、旧化；A级为对味的气氛，气氛是否符合节庆及社区。透过训练 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、内部追踪及外部稽核制度、员工激励制度来执行对的要求。追求100%顾客满意：对内部员工如同对待顾客，员工将以相同的精神对待顾客。内部顾客（服务员、员工）：提供具竞争性的薪资福利、训练发展、工作环境及公司制度。外部顾客：相信「顾客永远是对的」，面临顾客抱怨时，积极寻求第三共识，麦当劳哲学是「没有最好，只有更好」。台湾麦当劳初期的发展策略中较少进行行销活动，多配合全国行销，於店内举办基本的BirthdayParty、StoreTour、电话订购等。初期发展中麦当劳属於高需求、低竞争的Star（明星）产业。麦当劳区域化经营後的发展策略台湾麦当劳的管理由中央集权转型为地方分权，实行区域化管理，设立四位区域总经理，进而发展至目前为地方平权。组织架构由初期的官僚式组织，发展为矩阵式组织，而地方发展渐成熟、工作绩效成长後，难免产生地方与中央的冲突，为解决此问题，遂将中央定位为支援性组织，中央对地方采服务性性质，依照面对的事情而订定工作的划分。在开发方面，除理论的分析外，加入科技化的分析方式，运用电脑化geographicinformationsystem以minimarket策略来开发，并且更积极与策略夥伴共同开发，除之前的夥伴外，更接触高雄捷运、学校等单位。另外，以brandextension（品牌延伸）提供弹性、多样化的麦当劳经验。此期间的开发遵循5R原则：rightpartner,rightlocation,rightsize,rightfunction,rightinvestment。区域化经营後的营运方面由初期的「麦当劳都是为你」提升为「欢聚欢笑每一刻」，旨在提供与生活结合之用餐经验，配合落实社区经营，同时於内部推广自我管理系统，发展更具弹性的组织形态，并推动内、外部加盟。行销方面，相信行销成功的要素来自於超值的服务、食物，以及领导与创新。由初期的策略行销进步到关系行销，由4P进步到4C，也就是cost（成本）,convenience（便利）,communication（沟通）,customer（顾客），并将重点放在儿童与家长上，建立与顾客的关系。麦当劳的超值等式为value（价值）=Experience（用餐经验）/Price（价格），让顾客在每一次的用餐中以合理价格得到最多的用餐经验。麦当劳於社区成功经营後，不忘回馈社会，增加餐厅与社区的互动，地区与当地政府的关系，并建立麦当劳叔叔慈善基金会。经由区域化经营後，麦当劳仍处於Star（明星）的产业，表示许多能开设麦当劳餐厅的商圈仍待开发。麦当劳在台湾南区发展的长程愿景及短程计画麦当劳南区竞争力的五力分析：现有的竞争者有7-11（开发上房地产的竞争者）、肯德基、德州、星巴克、非连锁餐厅、路边摊…等。竞争者的优势为房地产开发容易、开发成本低、产品差异、并且能自立自主；竞争者的劣势为品牌、人员素质、管理品质、行销力弱、无规模经济。潜在竞争者为如八大胡同羊肉锅、咖啡连锁店、黑砂糖冰品等，这些因经济不景气而衍生的连锁店，具进入容易的优势，但其品牌、人员素质、管理品质、行销、规模经济处於劣势。在供应商上，麦当劳强调垂直分工与专业、联合采购，半成品的制作与配销皆外包。在麦当劳MFamily的黄金拱门的三个支点涵盖麦当劳本身、供应商及加盟者。而劣势则为缺乏弹性，为顾及规模经济，必须采取统一采购。从顾客面来看，麦当劳的优势为顾客导向的经营方针，得到顾客的认同。相对的，顾客是善变的，要求越来越高，推动着麦当劳的成长。台湾麦当劳在南区的分析：优势（S）：麦当劳为全球品牌，其品牌已受认同，且全球经验资源足，具有规模经济，在营运品管及品质上提升，人员地域化且素质高，认同公司文化，能培养共同价值。弱势（W）：人员人数高，管理不易。强调永续经营，且单价低而开发成本高，造成资本回收慢。品牌定位被限制为汉堡生意，且受全球企业管理的限制，必须考虑品牌及过去经营方式。。机会点（O）：以产品的研发来突破区域性饮食习惯的限制，以多样的麦当劳经验提供更大的价值，运用更多样的策略联盟来共同开发市场，而南区顾客消费潜力高也是一个机会点。威胁点（T）：政治不稳定、顾客的口味选择、法规的限制、没有进入障碍、顾客信心不足、树大招风等。麦当劳南区的愿景：「一个会让你微笑的快速服务餐厅」愿景宣言：「麦当劳承诺让每一位顾客在每一次莅临麦当劳餐厅时，均能快速的感受到麦当劳以创新心意来提供超乎想像的服务、完美品质的产品及像在自己家里用餐的环境来达到欢聚欢笑每一刻。」任务：让麦当劳成为台湾南区最好的快速服务餐厅，因为它提供了超乎想像的用餐经验，且让每位顾客在每一次用餐都能欢聚欢笑每一刻。2010年在南区达到150家餐厅麦当劳的策略蓝图（成功循环）：麦当劳致力於成为最佳雇主，让所有员工都是满意的员工，才能由员工对顾客提供100%的顾客满意。以100%的顾客满意创造顾客需求，促使营业额的增加，致力於为顾客满足需求，造成利润上的成长，再将利益投资在改进效益上，尽力达到100%顾客满意，成为一个成功循环。策略方向︰员工：最佳公司形象最佳雇主与员工的公司顾客：早餐的第一选择多样化的产品超值的价格不一样的服务「得来速」小孩、家庭的最爱品质、服务、卫生→欢聚欢笑每一刻成长：供应商加值链管理追求有利润的合理市场发展