蒋国诚--绩效管理体系设计

1蒋国诚--绩效管理体系设计培训议题第一局部业绩管理体系的意义第二局部树立业绩管理体系的预备任务第三局部业绩 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的制定公司实施组织的革新，从而为股东发明价值价值发明股东报答总额自在现金流量投资资本报答率公司运营目的与股东希冀相符令人振奋和信服的远大目的和战略以指点未来的业绩目的1.才干强、积极性高的指导层，明白自己的责任、目的，并获取以业绩为基础的、与股东价值相联络的、差距清楚的鼓舞2.以业绩为导向的管理顺序，引入发明价值的业务方案，具应战性的关键业绩目的和严厉的管理层评价顺序3.及时准确的信息技术系统支持业绩目的的设定、审核和评价绩效管理体系对完成组织战略目的的意义推进团体在组织中的生长及其价值的完成组织意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文明和端正的价值观，完成对团体的鼓舞赋予员工明白的方向感和与战略使命相连的责任提供客观、公正权衡团体贡献的规范经过强化、分解战略，明白团体使命经过团体开展方案与业绩指点协助团体提高长远发展意义战略意义培训议题第一局部业绩管理体系的意义第二局部树立业绩管理体系的预备任务第三局部业绩方案的制定树立业绩管理体系的预备任务¶明白了解组织结构及部门任务使命¶对业绩合同的制定目的停止任务剖析并明白 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 ¶树立业绩体系的必备要素结合公司战略重点，选择可权衡的详细代表性的关键考核目的公司战略及业务方案岗位任务职责描画关键业绩目的辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人任务性质，设定任务目的考核难以量化的关键任务范围，作为关键业绩目的的补充公司战略及业务方案岗位任务职责描画人力资源部建议主管经理确定受约人认同反省经理的考核目的能否在下属中失掉承当或进一步分解反省同级别员工的规范能否一致公司战略及业务方案岗位任务职责描画人力资源部执行了解目的岗位关键业务内容及主要任务效果组织机构图各部门任务使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位任务职责界定关键绩效目的选择任务目的完成效果评价设定分配权重反省外局部歧性依据关键业绩目的及任务目的的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务方案岗位任务职责描画人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键目的所需信息参与人业绩合同业绩合同设计流程明白了解组织结构及部门任务使命从组织机构图中取得哪些信息在了解组织结构的进程中应该留意哪些效果上下级关系的对应责权能否分歧职能的堆叠与空白明白了解组织结构及部门任务使命如何了解部门任务使命该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运任务是什么？该部门完成了组织中的哪些战略目的？部门任务使命举例：某公司职能部门任务剖析与职位描画在设计业绩管理体系中的作用任务剖析职位描画任务绩效权衡规范关键业绩目的和任务目的评价什么是任务剖析？这一进程是经过对任务的研讨，确定该任务的义务、职责、与其它任务的关系以及该种任务的任务环境和任职要求。有系统确实定、搜集和组织任务信息。任务剖析的顺序源文件公司方针手册组织机构图产品手册任务报告投入对组织的了解业务目的部门职责团体职责和义务任务剖析的进程确定被剖析的任务制定职位剖析调查表/清单搜集有关的职位信息产出职位描画什么是职位描画？经任务持有人与主管经理讨论并赞同书面陈说的职位目的、职责及权衡规范。从任务职责中提炼出表现的规范。当任务发作重要变化或因组织变化而遭到影响时都要重新反省。描画任务—总经理办公会秘书任务职责任务义务提供总经理所要求的速记预备和保管月办公会记载回想速记整理速记记载打印会议记载复印会议记载，分发给与会成员会议记载保管归档适宜作为职责说明不适宜作为职责说明[举例]职责说明的步骤2.指出每项任务的目的或目的。1.明白罗列必需执行的义务。3.剖析义务并归类相关义务。4.简明描画各局部的主要责任，最多以两句话描画。5.指出任务频率，能够的状况下，说明占用时间的比率。6.兼并相关行为并加以标题以便参考。任务剖析中遇到的效果不同部门中相似职位的权衡规范和职责不分歧任务说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么技术说明对普通人来说能够会难以了解如：过火专业的术语，缩略语说明中运用模糊语没有明白任务范围的专有名字和系统推行业绩管理体系的必备要素需求公司人事系统熟习并掌握整集体系运作流程及其与薪酬 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的衔接需求公司各单位各部门管理人员充沛参与并支持任务的展开需求理清组织机构及任务职责中界面模糊、层级混乱的局部需求公司上下对业务战略与方案充沛沟通达成共识，并树立以业绩为权衡规范的看法需求完善财务信息系统并规范消费运营统计任务，以提供客观充沛的考核依据人员组织信息培训议题第一局部业绩管理体系的意义第二局部树立业绩管理体系的预备任务第三局部业绩方案的制定-关键业绩目的-任务目的设定-业绩合同关键业绩目的〔KPI〕的定义和价值关键业绩目的是用来权衡某岗位任务业绩表现的量化目的，是业绩合同的重要组成局部关键业绩目的的特点有力推进公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层指导明晰了解对公司价值最关键的运营操作的状况使管理人员集中精神于对业绩有最大驱动力的运营活动使管理人员能及时诊断运营中的效果并采取举动关键业绩目的的价值定义关键业绩目的基于对公司战略目的的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动要素的变化的权衡参数是对业绩结果中可、影响局部的权衡是对关键重点运营举动的反映，而不是对一切操作进程的反映是由高层指导决议并被考核者认同的，在组织横向和纵向坚持分歧性关键业绩目的基于对公司战略目的的分解，并反映关键业绩驱动要素总体分解关键业绩目的战略反映关键业绩驱动要素投资资本报答率提高营运效益增加资本占用发明耐久竞争优势增添本钱费用提高资产应用率优化投资方案扩展支出维护资源改良技术提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价总销售支出消费本钱制造费用利润总额市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金支出回收率产品价钱与出口产品价钱差异发明股东价值加快资产周转吸引和鼓舞人才关键业绩目的分类 界定考核目的策划细分举例效益类¨       体现公司价值创造的直接财务指标¨       全面衡量创造股东价值的能力¨       资产盈利效率¨       现金获利能力¨       盈利水平¨       投资资本回报率¨       自由现金流¨       利润总额/税息前利润营运类¨       实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量¨       衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力¨       成本控制¨       收入管理¨       质量安全环保管理¨       资产投资管理¨       部门管理费用¨       市场份额¨       事故率¨      实际资本支出与预算差异¨       产量 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 完成率¨       科技进步贡献率组织类¨       实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标¨       衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力¨       岗位聘用¨       考核、培训与培养¨       薪酬福利¨       员工总数¨       培训覆盖率¨       员工满意度权衡公司价值的规范变为以投资资本报答率和自在现金流为中心权衡规范权衡目的销售支出企业规模利润盈利才干投资资本报答率自在现金流资产盈利效率以现金报答股东的才干由追求规模转为追求效益由追求规模转为发明效益的效率思索投资者投资的时机本钱思索投资者实践可支配的利润思索运营活动的竞争力投资资本报答剖析税后净营业利润〔亿元〕投资资本〔亿元〕投资资本报答率〔百分比〕商品销售支出〔亿元〕净营业利润率〔百分比〕营运资本周转率〔次/年〕毛利率〔百分比〕其它业务支出〔百分比〕投资收益〔百分比〕营业和管理费用〔百分比〕税项〔百分比〕投资资本周转率〔次/年〕固定资产和投资周转率〔次/年〕÷×÷++--表达赢利才干表达资产管理效率自在现金流量的定义毛现金流量营业新增投资扣除经调整的所得税后的营业利润税息前营业利润EBIT自在现金流量=++--折旧摊销固定资产上的资本开支活动资产的增长对EBIT所征的赋税本钱与费用销售支出++++====-*税息前营业利润**扣除经调整的所得税后的营业利润对****公司未来自在现金流量停止折现，可以得出所具有的价值现金流量现金流量现金流量净现值=第一年现金流量〔1+资金本钱〕第二年现金流量第三年现金流量++〔1+资金本钱〕2〔1+资金本钱〕3+…终值自在现金流量是一个公司流入和流出的实践现金由于如今的1美元比未来要值钱，所以要折现我们看法到现金流量的风险各不相反，所以我们计算出不同的资本关键业绩目的的选择规范基于****公司全体业务战略设定与业务单位的运营目的相关与受约人岗位职责直接相关表达各岗位任务重点确保可权衡一切目的完成的最终结果必需是〝添加股东价值〞表达业务单位的任务重点，如〝部门管理费用〞包括直接收理的任务及亲密参与协调支持的任务促使管理者集中留意力，为任务有限排序计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具有关键业绩目的的设计来源关键业绩目的的搜集与创新公司战略及业务单元业务方案监管规范及行业经济技术目的国际同行业公司国际主要竞争对手考核规范现有任务业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动要素明白各岗位平权衡范围自创先进阅历挑选与公司战略及方案亲密相关的目的配合政策与竞争力剖析的需求设计关键业绩目的应留意的效果¶防止自己考核自己¶防止重复考核同一项任务¶同级岗位上必需坚持分歧性¶彻底贯彻战略重点选择效益类目的时应思索的效果选择有限的典型效益类目的消费运营性单位与职能部门选择财务类目的的不同行政职务与党政职务的一致明白界定利润总额与息税前利润的差异投资资本报答率自在现金流息税前利润/利润总额消费运营单位：对本单位财务结果担任职能部门与科研单位：对下级单位财务结果有影响为维持任务目的和任务重点的一致，行政职位与党务任务岗位在财务类目的上的选择完全相反利润总额调查对征税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师息税前利润调查其它一切对财务费用无影响力的管理人员选择营运类目的时应思索的效果反映岗位共同的任务效果尽量表达出部门的主要年度目的，数量不应过多，普通不超越六个特别思索确定目的值时的难易水平，保证其可行性能够经过岗位主管详细访谈得出，但应打破岗位主管的团体局限性选择组织类目的时应思索的效果不一定每个岗位的合同都有组织类目的党务任务岗位及人事管理岗位通常承当较丰厚的组织类目的培训议题第一局部业绩管理体系的意义第二局部树立业绩管理体系的预备任务第三局部业绩方案的制定-关键业绩目的-任务目的设定-业绩合同任务目的设定的意义补偿完全量化的关键业绩目的所不能反映的方面愈加片面反映受约人的任务表现使基层人员对本岗位任务重点有明白看法任务目的设定与关键业绩目的配合〔举例〕KPI投资资本报答率开发本钱达标率任务目的保证优秀原料进厂〔每X批原料进厂停止X次调查〕按时出具准确的资金状况〔每X天及时出具无统计错误的资金报表〕方案监视实施状况〔每月一次〕任务目的设定与关键业绩目的配合〔举例〕财务类目的：地域公司投资资本报答率〔百分比〕地域公司自在现金流〔万元〕地域公司税息前利润〔万元〕营运类目的：HSE达标率〔百分比〕部门管理费用〔万元〕职位：储运平安处长任务目的设定：保证安康平安环保制度失掉片面执行〔在规则时间内下达契合监管规则的HSE目的体系及实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施状况反省〕保证质量到达规则的一致规范〔在规则时间内下达契合企业消费需求的质量目的体系，每X天对Y个质量目的给予反省并作出评价及意见〕提高全员HSE看法[在当年内采取A，B，C〔如宣传、培训〕等措施，使X%比例的员工了解HSE体系]任务目的设计的原那么详细的：详细的业绩或效果可权衡的：质量、数量、时间的及时性、费用相互认可的：下级和下属均认可所设定的目的实践可行的：具有应战性且实践可行与企业运营目的严密相关：与企业成功严密相关任务目的设计的原那么质量：满意率、过失率数量：完成数量及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间费用：相对值、降低率任务目的设计的原那么〔举例〕制定继任方案：在2000年底，对50个职位制定继任方案引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并到达90%的满意度及时递交设计报告：在对部门停止审计后一周内递交审计报告明白详细？可权衡？可完成？与企业成功严密相关？特殊项目目的举例在7月31日前运用与团体电脑兼容的软件树立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的预算内树立新的本钱财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品本钱降低至少5%的方法。在年底前完成A项目的第一阶段。任务目的设计需具有的技艺及背景知识岗位剖析才干对目的岗位所从事的活动及与其他岗位的相关性、下道工序或客户希冀值的了解任务职责描画才干清楚明白的职责描画设定有效权衡才干今后较易评价的规范任务目的设计的步骤了解公司战略目的，部门使命剖析对这些职责的客户希冀写出任务职责描画停止岗位剖析，了解岗位剖析反省分歧性对关键结果区域设定权衡规范如有特殊项目，对特殊项目设定权衡规范任务目的设计范例了解公司战略目的，部门使命总价值驱动流程供应商处置客户原料产出勘探开发消费外运销售再消费销售总体战略方向：适宜产量，提高销量，优化本钱，相对平安本部门在价值驱动流程中处于何位置部门主要从事的活动和产出是什么？部门的产出完成了哪些战略目的？如何影响全体效益？与其他部门的相关性如何？部门任务使命举例了解公司战略目的，部门使命任务目的的设定〔续〕停止岗位剖析〔举例：总部财务部预算处处长〕该岗位的作用使投资支出与本钱费用有一定的预算并能经过对预算的管理控制，发生最大的效益完成该目的要做写什么？任务活动内容A.协调预算谈判顺序B.跟踪了解各个区域预算实施状况C.汇总、整理预算实施数据D.剖析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.依据预算实施的详细状况提出改良的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算向指导提供参考意见G.及时完成指导布置的各项暂时任务H.培训、指点员工，协助员工具有完成各项任务所需的知识、信息及技艺I.调发开工积极性，确保各项任务顺利完成J.……任务目的设计〔续〕写出岗位职责任务活动内容A.协调预算谈判顺序B.跟踪了解各个区域预算实施状况C.汇总、整理预算实施数据D.剖析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.依据预算实施的详细状况提出改良的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算向指导提供参考意见G.及时完成指导布置的各项暂时任务H.培训、指点员工，协助员工具有完成各项任务所需的知识、信息及技艺I.调发开工积极性，确保各项任务义务顺利完成J.……归结兼并为主要职责主要职责1、协调预算谈判顺序，保证预算方案的顺利下达2、跟踪、汇总、剖析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理运用3、剖析预算运用及效益等各相关数据，及时给下级指导提供相关信息及有效的预算方案建议4、培训、指点员工，协助员工取得完成任务目的所需的知识、技艺及相关信息任务目的设计〔续〕找出关键结果区域主要职责1、协调预算谈判顺序，保证预算方案的顺利下达2、跟踪、汇总、剖析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理运用3、剖析预算运用及效益等各相关数据，及时给下级指导提供相关信息及有效的预算方案建议4、培训、指点员工，协助员工取得完成任务目的所需的知识、技艺及相关信息下道工序或客户能够的希冀是什么？下道工序或外部客户希冀：及时收报答告或建议，教易看懂，数据较完整，准确，预算的计划能顺拖拉实，提出的建议具有]较大的参考价值等哪些做好了就满足这些希冀关键结果区域预算谈判顺利停止，预算方案顺拖拉实提供的信息及时、完整、准确、易于了解提出的建议具有较高的参考价值任务目的设计〔续〕确定评价规范关键结果区域预算谈判顺利停止，预算方案顺拖拉实提供的信息及时、完整、准确、易于了解提出的建议具有较高的参考价值怎样知道做得好与不好呢？评价规范：预算顺序依照方案推进，取得结果与预期目的间的差异小于X%及时：在每月/季/年停止信息汇总处置，在XX时间内提交信息及建议报告。数据完整准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释。报表明晰易读：听取报表接受者反应，满意率应达X%提交的预算方案有力促进公司全体效益提高，有可操作性。建议的被采用率应高于X%，由建议接纳者对建议参考价值提供反应，满意度应高于X%任务目的设计〔续〕确定权重任务目的设计〔续〕预算处处长任务目的培训议题第一局部业绩管理体系的意义第二局部树立业绩管理体系的预备任务第三局部业绩方案的制定-关键业绩目的-任务目的设定-业绩合同¶业绩合同的基本概念及组成¶业绩合同的先期决策¶业绩合同的设计决策¶业绩合同的实施决策设计举例业绩合同业绩合同的定义及目的中层以上管理人员与下级就应实现的任务/业绩订立的正式书面 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩目的、任务目标设定确定各主要调查内容的权重参照历史业绩及未来战略重点设定业绩需达规范参与决议合同受约人薪酬与非物质奖惩保证公司总体战略的详细实施使管理者把精神集中在对公司价值最关键的运营决策上在全公司发明业绩至上的企业文明以合同的方式表达被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同是目的合同具有两个作用：鼓舞团体业绩和明白团体责任明白公司中每个部门如何发明价值完成公司外部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司外部管理透明度，对业绩停止监视和及时反应制定明白的目的和评价方法，并根据考核结武断议各部门指导对公司的贡献。将团体对业绩担任的作法制度化树立有效的鼓舞机制，促使管理者改动行为，使他们的利益与股东利益相分歧鼓舞团体业绩明白团体的责任样本业绩合同的方式受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：营运类指标：组织类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标营运类指标组织类指标工作目标完成效果评价对业绩合同组成要素的说明受约人信息权重类别业绩考核内容职位描画权重目的值设定实践值经过填写任务代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体化人事管理体系的树立列出按业绩考核内容划分的大类权重，表达任务的可权衡性及对公司全体效益、营运、组织的影响作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基本参照信息分为关键业绩目的与任务目的完成效果评价两大类，以片面衡量受约人的重要任务效果界定业绩考核内容中各局部的相对重要性关键业绩目的的目的值分为基本目的与应战性目的两类，从而界定目的完成状况与业绩完成状况的对应关系年终采集数据并填入实践完成各项考核内容的状况设计和实施业绩合同考核管理人员需作出的主要决策先期决策业绩合同需掩盖的人员范围业绩考核内容需采用的组成局部目的值的设置方式设计决策制定KPI及GS的主要依据权重分配原那么实施决策业绩合同运用方法业绩合同¶业绩合同的基本概念及组成¶业绩合同的先期决策¶业绩合同的设计决策¶业绩合同的实施决策¶设计举例现有业绩合同掩盖了中高层管理人员及基层消费运营一线管理者总裁及副总裁在京单位副职指导职能部门经理及副经理各职能处室正副职职能处室正副职职能处室正副职专业公司总经理及副总地域公司总经理及副总二级单位正副职基层消费运营一线管理者二级单位正副职职能处室正副职关键业绩目的〔KPI〕与任务目的设定〔GS〕在业绩管理体系中相互配合共同点不同点针对目的岗位的任务职责与任务性质设定由对公司战略目的分解得出，基于关键价值驱动要素反映关键运营活动的效果，而非全部操作进程由主管经理设定，并经员工认同定量权衡运营活动量化结果由客观计算公式得出侧重调查当期业绩侧重调查对运营效果有直接控制力的任务定性权衡主要任务不易量化的效果由主管经理评分得出可以调查临时性任务可以调查任务的进程可以调查对运营效果无直接控制力的任务关键业绩目的任务目的设定KPI与GS相互结合，完成主管指导对公司价值关键驱动活动的明晰了解主管指导对运营中存在效果的及时发现各层各类人员对各职位使命与任务重点的明白看法业绩管理的客观基础与片面权衡规范业绩合同对象任务职能可分为消费运营直接收理与直接收理两大类消费运营直接收理任务消费运营直接收理任务定义直接参与消费运营活动，决策对企业效益与各项消费运营目的有直接影响辅佐支持消费运营活动的正常停止，决策对企业效益与各项消费运营目的有直接影响范围二级消费运营单位担任人，一线车间、作业区担任人的全部任务职能部门经理任务技术专家与科研管理人员局部任务二级单位主管职能部门的副职局部任务典型相应职位举例厂长销售经理市销售公司经理地域公司规划方案处处长化工厂总会计师财务结算中心主任市销售公司人事副经理关键业绩目的与任务目的设定共同构成中层管理人员业绩合同中层管理人员职能分类消费运营直接收理职能业绩合同考核内容KPIGS消费运营直接收理职能业绩合同¶业绩合同的基本概念及组成¶业绩合同的先期决策¶业绩合同的设计决策¶业绩合同的实施决策¶设计举例结合公司战略重点，选择可权衡的详细代表性的关键考核目的公司战略及业务方案岗位任务职责描画关键业绩目的辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人任务性质，设定任务目的考核难以量化的关键任务范围，作为关键业绩目的的补充公司战略及业务方案岗位任务职责描画人力资源部建议主管经理确定受约人认同反省经理的考核目的能否在下属中失掉承当或进一步分解反省同级别员工的规范能否一致公司战略及业务方案岗位任务职责描画人力资源部执行了解目的岗位关键业务内容及主要任务效果组织机构图各部门任务使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位任务职责界定关键绩效目的选择任务目的完成效果评价设定分配权重反省外局部歧性依据关键业绩目的及任务目的的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务方案岗位任务职责描画人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键目的所需信息参与人业绩合同业绩合同设计流程管理人员业绩合同的设计原那么目的：经过业绩合同树立迷信的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相分歧设计原那么以价值为驱动以岗位职责为基础公允分歧性行性高描述结合股东报答与公司运营业绩树立以价值发明为中心的企业文明片面表达各岗位关键业绩效果充沛反映岗位特征开放的、充沛的上下级沟通并认同衔接性和横向的可比性参考国外先进管理阅历，并结合中国实践状况经过合理的过渡方案逐渐处置现行实施阻碍业绩合同中各项权重确实定步骤1.确定三大类关键业绩目的与任务目的完成效果评价之间的权重2.确定各类关键业绩目的中详细目的的权重3.确定任务目的完成效果评价中各项目的占全体目的的相对权重原那么同时包括关键业绩目的及任务目的完成效果评价的合同，假定全体任务效果可权衡性强，那么任务目的完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重普通不超越30%对公司战略重要性高的目的及任务目的权重高受约人影响直接且清楚的目的及任务目的权重高综合性强的目的权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有分歧性、又统筹每个岗位的共同性，因此具有一定的浮动范围权重在不同岗位类别之间变化趋向的普通性说明下级正职行政消费经营型下级副职党务职能型效益类营运类组织类任务目的设定**下降上升持平**只做普通性说明**财务与方案部门除外考核类别内目的及权重制定的原那么各考核类别的目的目的的选择及权重思索，充沛表达目的对公司价发明的影响投资资本报答率〔ROIC〕是最重要的财务目的由于它能综合反映营运效益与投资效益利润总额〔EBT〕与自在现金流〔FCF〕都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低依据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工总数体系企业的休息消费效率，权重较大效益类营运类组织类设定各局部权重时应留意的效果一些典型通用目的，如〝部门管理费用〞、〝员工总数〞在各部门及单位所占权重均坚持一致，以表达分歧性每一项的权重普通不要小于5%，否那么对综合业绩的影响太微弱。为表达各目的的轻重缓急不同，目的之间的权重差异最好也控制在5%以上。业绩合同¶业绩合同的基本概念及组成¶业绩合同的先期决策¶业绩合同的设计决策¶业绩合同的实施决策¶设计举例关键业绩目的完成目的的设定原那么充沛沟通与认同是分歧性的保证基本正常的市场环境，自然条件及监管政策保证客观公正下级分解下级一经设定，原那么上不再随便改动思索可到达性思索应战性依据业绩围绕基本目的的变化弹性参照规范历史记载行业目的技术目的监管要求国际规范总原那么基本目的应战性目的