精品资料，欢迎大家下载！以上资料仅供参考，如有侵权，留言删除！从“优秀力到“卓越力太多急功近利的想法使得我们对企业战略的认识出现了一些偏差.股票期权：高工资、高奖金和股票期权是推动变革的动力.兼并：你可以通过收购别的企业来实现你的飞跃,购并使企业成为卓越的公司.革命式的企业变革：企业的每次改革应该是革命式的,必须通过运动式的、痛苦的、颠覆性的大手笔来进行公司改革.恐惧推动变革：担忧被竞争对手超过,害怕被别的公司打败.这些对失败的恐惧是促使企业变革的动力.技术创新推动改革：具有划时代意义的技术创新是赢得竞争的主要手段.危机推动变革：只有发生了危机,企业的员工才会有变革的要求.事情真的是这样吗？不是的,真正卓越的公司奉行的信条和上述的想法完全不同.我和我的研究小组花了5年的时间,调查了大量的企业,来探究到底是什么成就了卓越的公司,是什么使卓越的公司区别于一般优秀的公司.我们列出了一个包括了1435家企业的大名单,经过调查、比拟、研究,从中发现了11家可以称之为卓越〞的企业一这些企业在15年内的股东回报率至少是平均水平的三倍,但是实际上,这11家卓越企业的平均回报率到达了整个证券市场的6.8倍,比杰克？韦尔奇时代的通用电气还要高两倍！通过对这11家卓越企业的
案例
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的深入研究,我们发现了很多有价值的东西.我们发现,卓越的企业从来不搞运动式的战略革新；他们不发动口号式的战略革新；他们不依赖外部手段来鼓励员工一他们的员工总是自我鼓励；他们不会人为的制造紧张气氛来推动变革；对失败的恐惧不是他们进行改革的驱动力,尽管这种情绪可以刺激平庸的员工；兼并不是使这些公司卓越的原因一两个弱者的结合成不了一个强者；技术确实很重要,但它不是企业变革的关键,只有在一个很好的管理平台之上,它才能很好地发挥作用.loCALhOST在对这些卓越公司的研究中,我们还发现,成就卓越公司的真正原因不是我们外表上看到的那些所谓的大手笔,而是一系列务实的追求永续成长的举措.从业绩上看,这些公司有着辉煌的成就.但是,仔细研究它们开展的历史,我们竟然找不到一个明确的时间,来标志着它们从好到卓越的转变.它们骄人的业绩完全是来自于企业领导人和员工长期不懈的对卓越的追求.用我自己的话来说就是,飞轮效应〞对死亡循环〞的胜利创造了企业的胜利.飞轮效应我们想像有一个很大的飞轮,直径30米,高1米,重50吨.这个飞轮就是你的企业,你带着一班人马来推这个轮子.你的任务是把飞轮推的尽可能的快,就好似你要把公司运转起来似的.刚开始的时候,轮子是静止的,你要费九牛二虎之力,才能让飞轮移动一丁点.但是你没有放弃,继续使劲的推.两天之后,轮子转了一整圈,并且转的稍稍快了点.你继续推,飞轮转的速度继续加快.两圈、三圈、四圈、五圈••…轮子越来越快,越来越快,最终,在某一点,你说不清的某一点,你只要用轻轻的力气,轮子就可以转的飞快了.你的力量没有增加,但是轮子的速度却飞快.这就是飞轮效应〞,实际上也大致描述了一个公司从好到卓越的转变过程.比方,克罗杰连锁超市,一个有*****员工的企业,如何能够实现战略转型呢？你只能一步一步的来,正如它的ceo吉姆？哈里所做的那样,一点一点、持续不断地推动飞轮,才使得战略转型最终取得了极大的成效.入们可以看到我们工作的成绩,〞哈里说,我们尝试去一步一步地实现方案.只有这样,广阔的员工才能从成绩中不断建立起信心,而不是靠空洞的口号去鼓舞人心.〞相反,为什么许多听起来不错的战略最终都失败了？由于它们没有可信度,没有使参加者建立起信心,不是踏踏实实的.这也就是飞轮效应的反面一死亡循环〞.陷入死亡循环的企业同样想实现战略变革,但是它们缺乏足够的执著去产生飞轮效应.它们以一种狂躁的热情去推动变革,想一口吃成个大胖子.它们的战略只有一个方向,一旦谱遇到预料之外的挫折,马上转向另一个方向一一失败之后不是进行很好的
反思
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,而是换个新的ceo,换一种策略,开始新的改革运动一一继续失败一一于是,这个企业就进入了死亡循环〞.看看80年代早期的华纳兰博特公司一吉列公司的竞争对手.1979年,华纳兰博特公司告诉<商业周刊>,它们要作消费产品的领导性厂商.仅一年之后,它的目光就转向了医疗保健行业.到1981年,它开始多元化.不久,它的主业又转回到消费品.在1987年,它开始宣称要和默克制药竞争.90年代早期,由于政府医疗改革方案迟迟没有通过,它又开始了多元化.在1979年到1998年期间,华纳兰博特公司换了三个ceo,每个ceo都实行一个新的战略,而不是继承前任的战略.最终到20XX年,这家公司被兼并了.人员：先选人,后做事假设你是个公共汽车司机,公共汽车也就是你的公司,就停在那里,等待你来决定,去哪里,怎么去,谁和你同行？很多人会认为,伟大的司机〔企业领导〕会马上振臂高呼,然后发动汽车,带着车上的人向一个新的目的地〔企业愿景〕飞速驶去.但是事实上,卓越的企业领导人所做的第一步不是决定去哪里,而是决定哪些人去.他们首先选适宜的人上车,请不适宜的人下车,然后将台适的人安排到适宜的位置上.不管环境多么困难,他们都遵从这样的原那么：首先是选人,然后才定战略方向.让我们以戴维？马克斯韦尔的事情为例.1981年,他开始担任fanniemae公司〔目前美国最大的房屋抵押贷款公司〕的ceo.当时,该公司平均每天亏损达100万美元,有560亿的贷款无法收回.董事会期待着马克斯韦尔有什么新的战略.和其它的卓越公司的领导人一样,马克斯韦尔认为,首先要解决入〞的问题.他告诉董事会,先把适宜的人安排在适宜的位置,之后才开车,否那么就是完全错误的〞.马克斯韦尔对整个管理团队说,公司只给那些追求a+业绩的a类员工留位置.他和管理层的每一个人谈话,告诉他们同一件事：前面的路程很艰辛,如果不想一起上路,说出来,没关系,现在你就可以下车,没有人会责怪你.最终,26个管理人员中的14个人选择了离开,他们的位置由一些更优秀、更敬业的经理代替.将这些适宜的人安排在适宜的位置之后,马克斯韦尔开始了他的行程,将注意力完全放在做什么〞的问题上.他和他的团队最终把fanniemae公司由每天亏损100万变成了每天盈利400万.即使是在1991年马克斯韦尔离开之后,这个团队依然在推动着这个飞轮运转一1984年到1999年间,fanniemae公司的股票的回报率到达市场平均水平的八倍之多.回忆我们的研究,最让我吃惊的是,在公司从好到卓越的转变过程中,并不存在某种奇迹.真正促使一个企业从好〞至V箪越〞的就两样东西一简单和勤奋,也就是说聚焦于最为关键的因素,并且防止被无谓的事务牵扯过多的精力.经过5年的研究,我越发的感觉到,只要我们专注于正确的事一停止分散精力的无意义的活动一即使不付出更多的劳动,我们也能够创造出巨大的飞轮效应.这个道理不仅对企业如此,对个人也是这样.
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