目标管理,从谁的目标着手目标管理，从谁的目标着手在这篇首发于1970年《哈佛商业评论》的经典文章中，心理学家莱文森从现实的角度对人的深层心理动机进行了探索，对目标管理及近似绩效评估工具往常的履行方法提出了尖利的批评。目标管理法在实际履行过程中存在的主要问题是：不论岗位描绘有多么详尽，从根本上来说它是静态的。但是，工作任务越复杂，员工的灵活性必定越大，那么任何对工作内容的固定陈述就越不能与该员工的实际行为一致。2.由于目标及岗位描绘是预先设定的，而未归入岗位描绘或目标中的个人自主行动部分则不会受到多少重视。可是随着我们步入服务性社会，工作任...
目标管理，从谁的目标着手在这篇首发于1970年《哈佛商业评论》的经典文章中，心理学家莱文森从现实的角度对人的深层心理动机进行了探索，对目标管理及近似绩效评估工具往常的履行方法提出了尖利的批评。目标管理法在实际履行过程中存在的主要问题是：不论岗位描绘有多么详尽，从根本上来说它是静态的。但是，工作任务越复杂，员工的灵活性必定越大，那么任何对工作内容的固定陈述就越不能与该员工的实际行为一致。2.由于目标及岗位描绘是预先设定的，而未归入岗位描绘或目标中的个人自主行动部分则不会受到多少重视。可是随着我们步入服务性社会，工作任务不再那么明确，而服务所需要的自发性和自我责任感却日益重要。3.多数岗位描绘都限制于员工在工作中的行为。他们没有充分考虑到组织中管理工作的相互依靠性在不断增强。这意味着不应当让员工对个人努力的结果独自负责。如果绩效评估最关心的是向员工提出建议的话，评估就应当考虑上司和部下的整体工作背景。别的，还应当考虑部下的本员工作与其他工作的关系。但实际上很多公司并没有做到这一点。5.设定及调整目标的时间很短，组织的不同层级之间无法产生充分的互动。这样各部门的员工就不大有时机能为达到最大程度的整合而共同拟订目标。6.由于上司感觉对部下的评估是一种敌对的、带有挑衅意味的行为，感觉自己是在伤害或毁坏他人，进而产生了强烈的负罪感，这使得多半管理人员要想对部下提出建议性的建议变得极其困难。目标管理之所以效果不佳的原因是，过分强调客观性和量化指标，而忽略了人性因素的作用。公司在设定目标时从未考虑过个人的需求和愿望，它没存心识到如果组织的目标只是一些强制性的选择，而与人们心中的梦想、愿望及个人抱负无关的话，那这些目标就不会对个人产生强大的激励力量。公司想自然地认为，员工加入公司，就是以公司的任务和利益为先，个人需求和抱负能够抛在一边，而忽略了这么一个事实：员工工作也是为了知足自己的心理需要。因此，必须找到个人需要和组织要求的切合点，这时自我激励的效果才会达到最正确。如果不把员工的个人目标放在首位来考虑，而只是根据公司目标采取方法向员工施加压力，虽然会产生短期利润，但也会付出长久的代价：一种代价是员工会走开；另一种代价是他们可能会失去斗志而表现平平；还有一种代价或许是公司精华的丧失，大家只是为了达成指标而搪塞了事。针对这些问题，作者提出了三条建议：首先，要对目标管理动机做出正确的评估；其次，在绩效评估中要采取集体行动，设定集体目标，共同确定个人和集体的任务，共同评估集体成就和每位个体成员在集体工作中的贡献，以及根据集体目标达成的相对成功情况分享酬金；第三，作为评估者的管理人员也应当定期受到部下的评估，并由其上司进行审核。根据评估和审核的结果，每位经理将获得与他们在培养员工方面的表现相应的报酬。如果以上三种组织条件确实已经具备，那么这时就能够在照顾到每位员工个人目标的前提下考虑启动目标管理。在明确个人目标时，上司应当倾听和帮助部下说出他们的个人想法和感觉，发展出和睦的员工－组织关系，达到个人成就和公司成就的共同实现。
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