市it项目管理及课程设计定稿版审批稿

HUAsystemofficeroom【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】市it项目管理及课程设计IT项目管理课程实践——A市大型投资经贸洽谈会项目案例分析小组名称：梦之队成员：李东辉，朱天伟，杨龙，李显光，高阳，赵旭，A市大型投资经贸洽谈会项目案例分析背景：A市近几年经济和社会各方面发展较快，但与沿海及其它发达地区相比，尚存在差距。其主要原因是：投资不足、观念滞后、缺乏创新的机制和环境。因此扩大开放，加大招商引资力度，改善投资环境，已成为促进本市经济快速发展的重要举措之一。在广泛听取多方意见的基础上，市政府决定2004年6月举行一次大型投资经贸洽谈会，这次会议集招商合作、产品展示、贸易洽谈、投资论坛及人才科技引进于一体。洽谈会将广邀海内外投资商到会洽谈合作，并邀请国家有关部门领导和专家学者光临大会进行投资与发展专题研讨，同时还将会同中国科学院有关机构举行高级人才引进、成果合作交易等活动。（一）项目定义一、项目描述1.项目名称：A市大型投资经贸洽谈会2.项目目标（1）时间目标：从3月初开始启动本项目，7月中旬结束。具体的时间安排为2004.3.1—（2）费用目标：项目总投资要求不超过500万元，市财政拨付400万元，缺额部分允许采用市场办法解决。（3）质量目标：本次会议组织与筹备将涉及客商邀请、项目推介、论坛组织、产品与成果展示、对外宣传等方面活动，要求这次会议集招商合作、产品展示、贸易洽谈、投资论坛及人才科技引进于一体。洽谈会将广邀海内外投资商到会洽谈合作，并邀请国家有关部门领导和专家学者光临大会进行投资与发展专题研讨，同时还将会同中国科学院有关机构举行高级人才引进、成果合作交易等活动。二、项目可行性分析　1、市场环境分析（1）宏观市场环境：该市属于大中型沿海城市，人口密度大、经济环境发展良好、技术发展较快、政治法律环境健全。（2）微观市场环境：包括办展机构内部环境、目标客户、竞争者、营销中介、服务商、社会公众等。（3）市场环境 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ：采用SWOT分析法对内部优势、内部劣势、外部机会、外部威胁分析，均具有良好的发展空间。　2、展会项目财务分析　（1）成本预测　　举办一个展会的成本费用一般包括：　　1)展览场地费用。即租用展览场馆以及由此而产生的各种费用。这些费用包括：展览场地租金、展馆空调费、层位特装费、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 层位搭建费、展馆地毯及铺设地毯的费用、展位搭装加班费等。　　2)展会宣传推广费。包括广告宣传费、展会资料设计和印刷费、资料邮寄费、新闻发布会的费用等。　　3)招展和招商的费用。　　4)相关括动的费用。包括技术交流会、研讨会展会开幕式、嘉宾接待、酒会、展会现场布置、礼品、请展会临时工作人员的费用等。　　5)办公费用和人员费用。　　6）税收　　7）其他不可预测的费用预计总费用：470W（2）收入预测　　举办一个展会的收入一般包括：　　1）展位费收入：50W　　2）广告和企业赞助收入：100W　　3）其他相关收入：10W现在项目组估计的资金总和=政府财政400W+收入160W=560W根据以上财务分析，项目是可行的。三、项目风险管理风险管理的程序1、风险识别风险识别是进行风险管理的第一步，指的是确认哪些风险因素有可能会影响项目进展，并记录每个风险因素所具有的特点。2、风险分析风险分析的主要对象是单个的风险因素，主要包含以下几个方面的内容：（1）在查明项目活动在哪些方面、哪些地方、什么时候可能存在风险的基础上，对识别出来的风险因素尽可能量化，估算风险事件发生的概率；（2）估计风险后果的大小，确定各风险因素的大小以及轻重缓急顺序；（3）对风险出现的时间和影响范围进行确认。3、风险评估风险评估就是对各风险事件的后果进行评估，并确定不同风险的严重程度顺序。4、风险控制在完成风险分析与风险评估后，需要采取必要的应对措施来避免风险的发生或减少风险造成的损失。5、风险监控具体的风险应对 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 如下：图表1-1风险应对计划风险种类风险内容影响结果风险概率影响程度应对措施工期风险资金不到位人员的变更工期延迟高中高高适当用人，启用适合业务的人员通过 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 约束费用风险市场价格变动成本控制环境影响工期推迟，费用增加中高低中高低计划中考虑，采取措施减少损失安全风险人身和机械设备安全费用增加中中投保，转移风险技术质量风险施工质量返工，费用增加，工期可能延长中中加强监督进度风险不能按时交工工期延迟高高加强进度管理，实行责任制四、角色分析由于公司的工作性质和公司日常事务处理的需要决定了公司的性质为强矩阵型。强矩阵型：在这种组织中，拥有相当大权限的项目经理和职权的行政管理人员不再属于原来的职能部门，也不需要完成职能部门的工作，同样，项目组成员把主要时间投入项目中，项目经理比职能经理更具有领导权。强矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。强矩阵组织结构（如图）基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成，这样针对某一项目就有对项目总体负责的项目管理班子。然而，在强矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者。　领导层组织部门财务部门人力资源部门外联部门宣传部门部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理会议组织组外联组财务组宣传组人事组筹备小组组织小组联系外商筹备资金财务核算财务分析广告媒体人力资源小组图1-1上级组织结构图图1-2项目组组织结构根据上述的组织结构，我们指定了角色分配 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 如表所示表1-2角色分配方案表姓名角色职责李东辉项目经理协调全局，主要负责组织外联等工作的统筹朱天伟组织人员场地,选址，组织会场筹集，资金，联系投资商杨龙人力资源人才招聘，培训高阳宣传人员宣传，广告，邀请函李显光外联人员联系国内投资者,联系国外投资者赵旭财务人员财务工作，资金结算（二）项目规划一、时间规划时间描述：选址第1周由组织人员选址，项目经理考察，并决定选择场地，预付定金，进行场地预约。拉赞助2～5周，为会议筹集资金。人员招聘2～5周，对洽谈会所需要的工作人员，进行招聘。贷款第2周，为会议筹集资金。联系厂商2～9周，联系入驻会场的厂商，主要以大型企业为主，持续时间较长，这样可以更多的联系到厂商。为大会提供更多的机会。联系国内投资商2～9周，派相关人员，到各公司洽谈联系国外投资商2～9周，发邀请函，提前做好联系人员培训6～10周，对招聘的人员，按照工作分类，进行会前集中培训，为确保大会有序的进行，和培养出符合大会水平的高素质人才报纸广告9～14在各大知名报纸上刊登广告，为洽谈会宣传。网络广告9～14在网络上刊登广告，为洽谈会宣传。电视广告10～14在电视台上刊登广告，为洽谈会宣传。邀请专家10～12周正式的提前预约相关领域的专家学者，为洽谈会提供科技力量邀请领导10～12周正式的邀请政府部门相关领导，检查会场，提供意见，并邀请出席会场布置13周会场工作如期进行商家进驻会场14周发布项目14周洽谈会开始，发布项目产品展示14～17洽谈会开始，进行产品展示会场秩序14～17维持会场秩序成果统计17周新闻发布会18对这次洽谈会召开新闻发布会洽谈会结束19周会场清理，厂商撤出1512345769812101114131617191820图2-1单代号网络计划图图2-2双代号网络计划图项目编号第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周第17周第18周1234567891011121314151617181920图2-3工作计划甘特图二、人力资源计划根据项目的工作任务分解、时间计划安排，经过与公司各部门的详细协商，项目组编制了人力资源计划，整个项目的人力资源分为组织人员、招聘人员、外联人员、培训人员、宣传人员、布置人员。经贸洽谈会是以人力资源为主要资源需求的项目，所以好的人力资源计划对项目成功有至关重要的作用。项目人力资源估计以历史信息为基础，与项目利益相关各方协调，项目组对每项任务的工作需要的资源种类和数量进行了估算，确定了每种资源的费率和数量。资源量的预估是做好费用预算的前提，经过经验丰富的项目经理和管理人员讨论制定的人力资源计划，如下表表2-1人力资源计划表序号工作时间（周）人力资源类型工作量估计（工日）平均每周工作量（工日）每周需安排人数18组织人员20025521组织人员1515334招聘人员12030647外联人员17525557外联人员17525567外联人员17525574培训人员6015386宣传人员6010292外联人员50255102外联人员50255111布置人员10010020项目人力资源负荷图人力资源负荷图直观地表达了项目各个时间段所需的人力资源。人力资源负荷图可绘制为总的人力资源负荷图，也可以细化为各种人力资源负荷图。本项目的主要人力资源是项目组的成员，下图反映了项目进程中人力资源的变化。三、项目资源费用计划所谓资源费用计划是指项目组织根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，绘制出预算费用负荷图和项目累计费用曲线。通过图形，项目经理可以明确项目费用的需求状况，事先了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排。同时也使项目经理对费用的支付情况事前有个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到某个时间点为止，总共计划支付多少费用，通过这些曲线可以一目了然。项目资源费用计划包括项目实施中需要的人力设备材料能源服务和各种设施等。项目资源计划涉及到选定什么样的资源（人力设备材料服务）以及多少资源将用于项目的每一项工作执行过程中，这些项目估计的基础。编制资源计划带的一般程序方法，如图所示。资源计划的输入工作分解结构WBS项目工作进度计划历史信息项目范围陈述资源安排的描述资源计划的工具和方法1.专家判定2.利用头脑风暴法选择确认3.数学模型4.资源矩阵，数据表，甘特图5.资源负荷图或资源需求曲线资源计划的输出制定资源需求计划资源计划需求表资源数据表项目人力资源负荷图编制资源计划带的一般程序方法项目费用估计做费用预算的前提是进行费用估计。根据项目的特点，项目组对投资经贸洽谈会项目进行费用估计时预估完成项目进行费用估计时预估完成项目每项工作所需要的资源（人材料设备服务等）费用的近似值，并考虑工作过程的质量和可交付成果的质量对项目的影响。在费用估算过程中，项目组亦应考虑各种形式的费用交换和工作对预期望工期缩短的影响。项目费用估计的一般程序方法如图所示资源计划的输入1.工作分解结构WBS2.资源需求计划3.资源合理价格4.工作的延续时间5.历史信息6.会计表格费用估计的工具和方法类比估计法参数模型法自上而下估计法自下而上估计法费用估计的输出项目的费用估计详细说明工作估计范围的描述对于估计的基本说明所有各种假设的说明指出估计结果的有效范围项目费用估计的一般程序方法2.项目费用预算项目费用预算给每一项独立的工作分配了全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。项目费用预算具有计划性约束性和控制性。项目组在做费用预算时按照WBS所形成的工作分解结构，对每个工作单元进行费用的分解好预算。项目费用预算的一般程序，方法，如图所示:根据公司长期的积累的数据和采购人员对原材料的价格的估算，本项目预算成本以表格形式列出，如图所示:费用预算输入项目费用估计工作分解结构WBS项目进度计划费用预算的技术和方法类比估计法参数模型法自上而下估计法自下而上估计法费用预算的输出费用预算分配表费用负荷表费用累计曲线（S曲线）项目费用预算的一般程序方法表2-2“洽谈会筹备”的费用估计表序号人力费用（千元）固定费用（千元）总费用（千元）平均周费用(千元)110100010101010230205050315506515.1410607015.255040901162020405740701101385050100209105060101010203051110300310621210203010131015257.61410506020155050055055016530353517105060151850501002519305080802020200220220合计45026453095四．项目质量计划和质量保证项目质量管理：保证项目能满足原先规定的各项要求所需要的过程。即“总体管理功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量改进等手段在质量体系内加以实施”。主要包括以下几个方面。1.质量规划质量规划是判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。项目团队应认识到现代质量管理的一项基本准则：质量是规划出来的，不是检查出来的。高层管理：负责组织的质量，至少有85%的质量成本是管理层的直接责任。；项目经理：请记住，项目经理对项目总的质量负责；员工个人：负责其所做工作的质量。2.质量保证质量保证是定期评估项目总体绩效，建立项目能达到相关质量标准的信心。质量保证往往由质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供，但并非必须由此类单位提供。质量保证的对象可以是项目团队以及实施组织的管理层（内部质量保证，或者是客户和其他未实际参与项目工作的人们（外部质量保证）质量控制质量控制指监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。质量控制应贯穿于项目的始终。质量控制通常由机构中的质量控制部或相似的部门实施，但实际上并不是非得由此类部门实施。项目团队应当具备关于质量控制的必要统计知识，尤其是关于抽样与概率的知识，以便评估质量控制的产出。其中项目班子尤其应注意弄清以下事项之间的区别：预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误不落到顾客手中）。属性抽样（结果合格，或不合格）与变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。特殊原因（异常事件）与随机原因（正常过程差异）。允差（在允差规定范围内的结果可以接受）控制范围（结果在控制范围之内，则过程处于控制之中）。质量控制的工具与技术1.检查（Inspection,reviews,productreviews,audits,walk-through）检查包括量度、检查和测试等为确定结果是否符合要求而进行的各项活动。检查可以在任何层次上进行。检查有不同名称：评审（Reviews）、产品评审（Productreviews）、审计（Audits）与演练（Walk-through）；在某些应用领域，这些术语的含义较窄、较具体。2.控制图（Controlcharts）控制图指过程结果的时序图形显示。其用途是确定过程是否处于“正常控制范围之内”。如果过程处于正常控制范围之内，就不应对其进行调整。控制图可用于监测任何类型的结果变量。虽然控制图最经常用于追踪重复性活动，例如批量加工件；但也可以用于监测成本与进度偏差、范围变更的大小和频度、项目文件中的错误，以及其他管理结果，帮助确定项目管理过程是否处于正常控制范围之内。3.帕累托图（Paretodiagrams）帕累托图是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施：项目班子应首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题。从概念上说，帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为相对来说数量较少的原因往往造成绝大多数的问题或缺陷。此项法则往往称为二八原理，即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。4.统计抽样（Statisticalsampling）统计抽样指从感兴趣的群体中选取一部分进行检查（例如，从总数为75张的工程图纸目录中随机选取10张）。抽样如果得当往往可以降低质量控制成本。统计抽样已经形成了规模可观的知识体系（GB2828系列标准）。在某些应用领域，项目团队有必要熟悉多种不同的抽样技术。5.流程图（Flowcharting）流程图已在质量控制中，流程图用于帮助分析问题发生的缘由。6.趋势分析（Trendanalysis）趋势分析指根据过去的结果用数学工具预测未来的结果。趋势分析往往用于监测：技术绩效：多少错误或缺陷已被确认，其中多少尚未纠正下面有鱼刺图分析此项目的质量控制五、进度管理截止到第十周的进度费用管理工作名称预算值进度日程预算表（项目日历表）（千元）1234567891011121314151617181101010102505050505036515.115.115.115-147015.25901111111111111164055555571101313131313138100202020209601010103010101011310123013251460155501635176018100198020220周计3095101094.1109.384.184.14939514072六、挣得值分析（1）挣值法的三个基本参数　　1）计划工作量的预算费用（BCWS——BudgetedCostforworkScheduled），有的资料也称PV（计划值）。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。其计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额　　2）已完成工作量的实际费用（ACWP——ActualCostforWorkPerformed），有的资料也称AC（实际值）。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。　　3）已完工作量的预算成本（BCWP——BudgetedCostforWorkPerformed），也称EV（挣值EarnedValue）。BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量预算定额（2）挣值法的四个评价指标1）进度偏差（ScheduleVariance—SV）：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为：SV=BCWP-BCWS当SV为正值时，表示进度提前；当SV为负值时，表示进度延期。　　2）费用偏差（CostVariance—CV）：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：CV=BCWP-ACWP当CV为负值时，表示执行效果不佳，即实际消耗人工（或费用）超过预算值即超支。当CV为正值时，表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，即有节余或效率高。当CV等于零时，表示实际消耗人工（或费用）等于预算值。3）费用执行指标（CostPerformedIndex—CPI）：CPI是指预算费用与实际费用值之比（或工时值之比）。计算公式为：CPI=BCWP/ACWP当CPI>1，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI<1，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；当CPI=1，表示实际费用与预算费用正好吻合。4）进度执行指标（SchedulePerformedIndex—SPI）：SPI是指项目挣得值与计划之比，即：SPI=BCWP/BCWS当SPI>1，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；当SPI<1，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；当SPI=1，表示实际进度等于计划进度。（3）挣值法评价曲线挣值法评价曲线如下图所示，图1的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV<0，SV<0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。（三）项目总结报告本项目是一个投资经贸洽谈会项目，项目总投资470W,工期18周。在项目实施过程中，项目运用了现代项目管理的思想，分析了项目的特点，按照现代项目管理模式进行项目的管理，成功的实现了本项目的目标，产品符合客户需求，质量、进度、和费用均满足要求，并实现了公司90W的利润收入。通过实施本项目，项目团队积累了宝贵的经验，如更加突出了人在项目中的重要作用，这为以后的项目开展打下了良好的基础。（四）选做题：1.分析该项目生命周期过程中可能出现的与“人”相关的问题，并对如何解决这些问题提出建议举措。关于人的问题主要体现在四个方面：人力资源规划项目团队组建项目团队建设项目团队管理项目人力资源规划1）IT项目组织的确定2）IT项目角色与职责3）IT项目人员配置管理计划2.项目团队组建1)项目经理的选择2)项目团队成员选择3．项目团队的建设与管理A．团队的概念A.拥有共同的目标B.合理分工与合作C.具有高度的凝聚力D.团队成员互相信任E.能够有效的沟通B．项目团队的发展与建建设组建阶段磨合阶段正规阶段成效阶段解散阶段C．项目人员培训A.培训需求分析B.培训设计C.培训计划D.培训实施E.培训效果评估D．绩效评估目的：激励培训2.就如何进行该项目的收尾与验收工作进行深入讨论，提出该项目的收尾与验收具体方案。　项目收尾是指项目干系人和客户对最终产品的验收，是项目或项目阶段有序地结束的过程。项目收尾包括管理收尾和合同收尾。（1）归档项目信息（2）建立项目执行情况测量文档（用于记录和分析项目执行情况的所有文档，包括建立执行情况的测量框架的计划文档）（3）对项目进行项目审计（实际成果与计划成果进行比较）　　1审计启动2建立项目审计标准3实施项目审计4准备项目审计5项目审计终结具体内容包括：项目实施现状、项目未来发展趋势、项目的里程碑式计划是否未完成、风险评估、项目的成功或失败的原因、项目审计的局限性（4）进行项目评审（找出本组织内其他项目采购时值得借鉴的成功与失败之处）（5）对整个项目中合同中规定目标进行预验收，协调项目干系人，使项目收尾工作进行顺利。（6）想供应方提供合同完成的正式书面通知，并做好交付的各项准备。　项目验收又称项目范围确定或移交，使之项目结束或项目某一阶段结束时，项目团队将其结果交付给接收方以前，项目接收方会同项目团队、项目监理等有关方面对项目的成果进行审查，检查项目计划或项目合同规定范围内得给项工作或活动是否已经完成，以及应交付的成果是否令人满意。项目验收包括项目质量验收和项目文件验收。（1）进行项目质量验收（根据合同中的质量条款和指标要求对该项目的完成质量情况进行审计和评定）（2）进行项目文件验收（包括合同、计划、账目、报表、文件、信函、单据、工作日志、会议记录以及有关数据）