人资一级重点突破

第一章人力资源规划战略与策略的差异：1）战略是指导全局的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 或规划，是事关全局的大政方针，策略是根据形势发展变化而制订的行动方针和斗争方式。）战略是策略的上位概念（战略strategy,策略strategic）.战略人力资源管理的概念内涵（4特点）：1）战略人资管理代表现代企业一种全新的管理理念。要将员工视作更为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上。将人资管理放在首要位置并系统管理。2）战略..是对人资战略进行系统化管理的过程。更加突出了人资的方向整体时空规划性，全方位对战略人资管理进监督控制并及时进行必要的反馈和修订3）战略--是现代人资管理发展的更高阶段，在实践和理论上都有很大进步，具有一系列新的转变和特点。4）战略—对企业专职人资管理人员和直线经理提出了更高更新的要求，具备战备规划的知识和技能，同时具备高水准的决策力和执行力。总之，战略性人资管理是现代人资管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项基础工作的前提下，将人力资管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性，可行性的现代企业人资管理体系。西文现代人资管理经历的3个发展时期：）经验管理时期。（要求劳动者与劳动资料紧密结合，奴隶般服从和满足，更加专业化复杂化精细化，给劳动者生理和心理带来伤害，使人与智慧分离，现代人事管理之父罗伯特欧文，最早的工作绩效评价系统））科学管理时期。（科学管理之父泰勒，动作与时间研究，掌握标准化方法，为以后的工业心理学劳动心理学创造了条件，构建激励工资，实行职能制或直线职能制，坚持例外原则，有效监督控制，劳资双方协作关系，精神革命，变革性的管理哲学，从生理和物理方面研究劳动效率，加大了工时强度与体能消耗））现代管理时期。（梅奥以霍桑试验为基础创立了人际关系学说，把员工当作社会人，企业中存在非正式组织，是行为科学的先导，提出了行为科学以代替人际关系学）（后期和行为科学：马斯洛：需要层次理论，赫茨伯格：激励保健双因素理论，麦格雷戈：XY理论及其他提出的Z理论）（古典管理，行为科学学派，社会系统理论，决策理论系统管理理论，权变理论和管理科学等都是现代管理理论）现代人资管理经历3个发展阶段：1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。（特点：1.纳入 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化规范化，建立了人事档案，员工规则。工作范围不断扩大和深入，由一般行政性，事务性管理到集中式的员工招聘，人员测试和挑选，绩效评估，激励薪资管理企业雇主认知发生了重大变化，由工作效率转到心理测量和面谈等科学方法，）出现了专职的人事管理）2）现代人资管理替代传统人事管理的阶段。表现在4个方面：人事管理的范围继续扩大不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人资管理活动及其相关资源动作的效果全面负责企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念。3）现代人资管理由初级阶段向高级阶段发展的阶段。盖斯特分析了传统人事管理与现代人资管理的5点差异性：从计划的性质上看：人事管理具有短期性，应急性，单一性和战术性人资管理具有长期性，预先性，整合性和战略性从 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的特点上看：人事管理强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度。人资管理倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺。从员工关系上看：人事管理对员工采取统一的，机械的，无差别的态度人资则采取般员要工为的，灵活的，承认个别差异性的态度从管理目标上看：人事管理追求成本最小化，人资追求效用最大化从管理人员的功能上看：人事客理强调专家实现专案性管理，人资要求专业人员与直线管理层的全面整合，即倡导人资管理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任。战略人资管理3大特征：将企业经营的长期性作为人资管理的战略目标。具有了多层次多方面的规划，具体可以区分为：人资总体战略规划，人资管理制度，人资培训与开发，薪酬福利保险与员工激励，各类专门人才的选拔补充，劳动关系与职业发展等年度计划。集当代多学科，多种理论研究的最新成果于一身，从而极在地提升和丰富了战略性人资管理的基本原理和方法。五种基本原理：1）一般系统理论。（凯兹和康恩和赖特和赛内尔提出）员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的绩效是产出。2）行为角色理论。一个员工的行为与其他员工，进而产生可以预测的结果。）人力资本理论。（舒尔茨和贝克尔）人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率，企业对员工技能培训投资越多，企业获利就越高。）交易成本理论。在执行监督和评估交易过程中发生的成本最经济化，对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理。）资源基础理论。组织存在三种基本资源，即物质资源，人力资源和组织资源，也认为人资管理是建立在“理性选择”理论（行为角色，资源基础，人力资本，交易成本理论和代理理论（提倡3P即岗位，绩效，报酬））和“用户基础”理论（制度管理，资源依赖理论）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大变化。具体体现在：1）组织性质的转变。早期管理阶段，在企业组织中各个层级都设立人事部门，是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。初级管理阶段，部门性质发生了变化，每个层级的人事部门除受一直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，具有一定的参谋性又具有一定的决策性，保障各个层级直线主管人事管理活动的政策性和公平性。战略人资管理部门的人事部门不再是服务性，咨询性和控制性的参谋部门，完全转变为足以直接影响企业整体表现和绩效重要决策的部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。2)管理角色的转变。从作业程序与短期的战术性操作的维度看，人事经理是构建人资各项基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，实施员工管理的行政管理专家。从短期的战术性操作与管理的对象员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者，带头人即领导者。从员工与企业长期发展战略的维度看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人。从长期发展战略与管理作业动作的维度，人事经理是企业经营战略合作伙伴。3)管理职能的转变。人资管理具有经营性和战略性双重职能。经营性职能是基础和想点，它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期年度计划，保障基本经营目标的实现，战略性职能是从企业的总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念，组织制度和方法的创新，不断提升人资竞争优势。管理模式的转变。战略人资管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变。交易性实务管理只强调：运用正确的方式方法做好事情，方向性战略管理强调：运用正确的方式方法做正确的事情。突出体现在：管理的开放性和适应性管理的系统性和动态性管理的针对性和多样性战略人资管理衡量5个标准：基础工作的健全程度。组织系统的完善程度。领导观念的更新程度。综合管理的创新程度。管理活动的精确程度。企业战略的六大特点：目标性。必须体现企业发展的总体目标的要求，企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。是一个体系，既有长期目标，又有中短期目标，包括总体的全局性战略目标，也包括局部的阶段性的战役，战术目标。全局性。研究企业生存发展与带有全局性的指导规律，是企业战略管理学的任务。计划性。企业战略的形成也就是一项战略管理计划形成的过程，包括：战略分析，战略选择，战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的实施。长远性。企业战略是在未来相当一段时间内需要通过企业领导和全员共同努力奋斗才能实现的“不畏浮云遮望眼”纲领性。企业战略是企业为达到一定的目标提出的一个纲领性文件，“写意”是特色。应变性竞争性和风险性。具有双重属性。前5条是稳定的，后者动态的，企业要重视“例外的特殊问题”的处理。人资战略的3大构成：总体战略。也称公司战略，战略重点：公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效，相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业，进入新的领域等。涉及财务资金动作和组织结构变革创新重在战略问题。业务战略。也称竞争战略，经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。是围绕企业生产的经营模式，增强竞争优势，等所作出的战略决策。职能战略。是涉及公司各个职能部门充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。（也有竞争策略，营销策略，人资策略提法）人资战略按4种标志可分为：从时限上区分：长期战略规划（5年以上），中短期战略规划（3-5年）从层级和内容上区分：总体发展战略，组织变革与创新，员工培训开发，专才培养选拔策略，员工招聘策略，绩效管理策略，薪酬福利与保险策略，员工激励与发展策略，劳动关系管理策略（六大模块发挥一下）从性质上可区分为：吸引策略参与策略投资策略按企业战略学的观点可分为：外部导向战略和内部导向战略（是成功企业的核心战略，以动态资源为基础，建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上，建立在不确定资源的基础上。企业可以制定两种促进企业发展创新的战略：（及两种战略的不同点）技术开发型的长期发展战略。注重机器设备更新，是依据规模经济原则，力求最小成本取得最大产量，能过技术创新提高生产率，是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。是靠雄厚的奖金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师。人力资源开发型中短期发展战略。强调人资开发。以工作地的人资为对象，适应变化，快速解决问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性，主动性和创造性。它是自下而上推动的，采用内涵扩大再生产的发展模式。是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。两种战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累，后者鼓舞员工的士气，建立融洽的劳动关系。企业两种竞争策略：企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。廉价型竞争策略。（以低价或提供某种服务，抢占市场制高点。要求企业借助高科技，扩大生产规模，雄厚的财务实力，采取精打细算，节约开支，降低成本得以实现。以扩大市场占有率为目的，或者生产比较稳定，技术变化档大的企业。）对应人资管理策略为吸引策略，中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资和奖金维持员工的积极性。独特型竞争策略。（以物美取胜）a）创新竞争策略，（你无我有）对应的人资管理策略为投资策略（重视人才储备和人才资本投资），采取IBM公司投资模式。b）优质竞争策略，（你有我优）对应的人资管理策略为参与策略（企业决策权下放，员工参与管理，有归属感，注重发挥大多数员工的积极性，主动性和创造性，采取日本企业管理模式。人资战略规划的主要影响的两在因素：一．企业外部环境和条件劳动力市场的完善程度（本行业已展状况与趋势）政府劳动法律法规的健全程度工会组织的作用二.企业内部环境和条件企业文化（企业竞争策略的定位）可分为：a）家族式企业文化，强调人际关系b）发展式企业文化，强调创新和创业c）市场式企业文化，强调市场为导向d）官僚式企业文化，强调有章可循，追求稳定性和持久性。生产技术财务实力，再外部环境影响内在条件，内外部环境决定企业人资战略决策（吸引，参与，投资）决定企业人资管理系统。（招聘，录用，考评，薪酬福利，培训开发）14.企业竞争策略与人资管理策略及企业文化的相互关系：企业竞争策略企业文化人资策略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质竞争策略家族式+市场式参与策略创新竞争策略发展式+市场式投资策略企业战略管理的8点主要内容：设计企业发展远景，明确企业的主要任务，分析企业外部环境和条件，掌握企业内部资源状况，设定企业战略总目标和分目标，为完成每一项目标制订行动方案，贯彻实施行动方案对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。企业战略指挥者4个主要职责：对企业发展远景和任务的描述进行审查。对企业外部环境和内部资源有清晰准确，全面深入的认识。对总目标作出科学合理的分解，提出分步实施的计划。对战略实施的全过程进行监控。企业人资战略规划的设计的5个方面：信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。远景是企业发展的宏伟蓝图。即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。任务是企业所肩负的责任和义务。以及对社会和客户的承诺。目标是对企业发展的长期，中期短期目标的定位。策略是实现战略的具体措施和办法。人资战略的四大类型：扭转型战略（内部能力与竞争对手处于劣势时，好机遇）进攻型战略（企业人资有较强优势时，好机遇）防御型战略（内部能力与竞争对手处于劣势时，有威胁）多样型战略（企业人资有较强优势时，有威胁）张文贤的SWOT（价值链分析法）从6个方面作出全面的评析和综合平衡：人员招募，甄选，晋升和替换的模式员工个体与组织绩效管理的重点员工薪资，福利与保险制度设计员工教育培训与技能开发的类型劳动关系调整与员工职业生涯发展计划企业内部组织整合，变革与创新的思路。企业人资战略规划的评价与控制4点：确定评价的内容。企业战略使命与战略目标的执行情况，在战略实施的过程中局部与全局工作协调配合以及具体动作的情况，影响战略实施的主要因素及其变化情况，各个部门和员工对战略目标的实现作出的贡献。建立评价衡量标准。指标和方法有：岗位员工的适合度，岗位人员配置与人员接替的及时率，岗位工和的负荷率。评估实际绩效。作出测量记录，为进行有效地战略控制提供必要的数据资料和依据。根据分析结构采取行动。对战略决策进行必要的调整。（有两种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移：一是以分目标代替总目标，以局部利益代替全局利益，二是将工作方法或手段作为目标来追求，原因有三：a）管理层对战略意图的认知与实际要求不对称，b.管理者所掌握的数据和相关信息与事实不对称。c.评价的指标和标准与战略实施的要求不对称。德国卡特尔：契约式垄断销售联合体。德国辛迪尔：供销联合体托拉斯新的垄断组织康采恩新的垄断组织企业集团的基本4特征：企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体，但本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，也具备总体法人地位。是以产权为主要联结纽带。是以母子公司为主体。具有多层次结构。第一层企业是集团公司，实质上是控股公司，母公司性质，也称核心企业，第二层企业包括：控股层企业（若干全资子公司，控股公司组成），参股层企业（由母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司组成。协作层企业（由若干签有长期合同和托管，承包协议的成员企业组成）第三层企业由一级子公司，关联公司，再投资设立的二级公司，关联公司组成。企业集团的优势和作用：四大作用：1.是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量，是国家技术创新体系的支撑主体是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争，无序竞争能够很快形成在国际市场中的竞争力具有维护国家经济主权的战略作用。八大优势：1.规模经济的优势。2.分工协作3.集团舰队4.垄断5.无形资产资源共享6.战略上的优势7.迅速扩大组织规模8.技术创新的优势。企业集团治理结构：股东大会董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设的权力机构和经营管理决策领导机构，是公司治理结构的中枢和琮理权力中心，决定公司一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。经理班子：是由高层经理人员（总经理，副总经理，总工程师，总经济师，总会计师）组成的公司执行机构。和董事会是委托代理关系。监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。由股东大会选举产生，有财务上检查审核权，对执行情况是否得当也有检查权，还有权提出罢免意见。企业集团管理体制的6大特点：管理活动的协商性管理体制的创新性管理内容的复杂性管理形式的多样性管理协调的综合性利益主体多元性与多层次性处理集团利益关系的4大原则：坚持等价交换原则坚持共同协商，适当让步原则坚持集团整体利益和成员利益相统一的原则坚持平等互利的原则国外企业集团管理体制的类型：欧美型：出现于欧洲和美国的集团以及日本的独立系企业集团中，实行“母公司（集团本部）--子公司（事业部）---工厂”三级组织结构形式内部建立志集权与分权相结合中，在高度集权条件下广泛分权，在广泛分权的基础上统一协调的生产经营决策体系。母公司主要职能：1）生产，经营，计划的协调与控制2）组织管理与协调3）财务管理4）投资的协调与控制5）子公司高级职员的聘任。日本型。指日本与韩国等国家采用。实行“经理会---公司---工厂”经理会的核心可以是生产企业，也可以是金融机构，相对来说金融机构占着重要地位。韩国虽同属日本型，但是是四级组织“集团会长—营运委员会—子公司--工厂。集团会长是最高领导，下设营运委员会（又叫六人委员会）相当于顾问委员会，营运委员会聘请子公司会长（董事长），社长（总经理）。对执行负责。营运委员会不仅是参谋决策机构，还有人事任免权，投资决策权，和子公司营业计划审批权。国外企业集团管理体制3大特点：组织严密性。（1.职能化系统，实行专业化分工2.权力系统，导致集团成员接受管理者的决定3.决策系统，对集团的经营管理进行合理决策）因地制宜性。（采用了“支配人制度，项目经理制度，单项班组负责制”）重视人的作用。（出现了：“自我申报制度”，“提案制度”，“小集团质量管理活动”国外企业集团内部集权与分权一．子公司型企业集团内部集权与分权集团内母公司对子公司的投资决策权高度集中母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动母公司承担的经营责任主要分为三种情况a）对一般控股企业如造成损失的，应承担赔偿b.对有控制协议的子公司由母公司平衡，但不承担第三方债务。c.对有利润上缴的子公司，可以成为一个纳税单位，子公司并入母公司，但保留法律上的独立地位。二．集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权资金控制，事业部的资金只能集团本部获得，计划控制，本部每半年向各事业单位公布集团的总方针，同时下达指标，再分解完成，本部随时检查。分配控制，首先要交付本部的经营管理费科研费，余下的一半上缴本部，各项合计的60%上缴本部，40%由自己支配。人事控制，事业部领导人由本部一级领导人兼任。也参与经营。事业部具有较大的自主权。企业集团的组织结构3大层次：核心企业。对美国，英国，德国和日本的几大财团来说是银行。对法国，韩国和日本独立系企业来说是特大型企业。我国属于后者。是通过1）资本参与2）人事结合3）提供贷款来控制子公司。控股子公司协作关系企业。（1.企业系列化2）人事参与3）提高协作企业素质）企业集团组织结构的3种联结方式：1.层层控股型2.环状持股型资金借贷型（应用最广泛的，是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。优势：a.避免股权交易，确保企业相对的资产独立性，b.小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定关系，进而加入相应的财团。c.债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利只能税后利润中支付，所以选择资金借贷型对企业更有利。d.以资金借贷型联结集团内银行与协作企业之间是控制被控制关系，出现亏损时，有干预，内容为：命令企业调整或改变经营方针，迫使企业提交一部分股票给银行作为抵押，使银行对企业的所有权取得部分控制，解除企业高级领导人职务，由银行派人担任董事长或总经理，如果企业濒于破产，银行可以决定它的存亡。31.影响组织变化的6大外在因素：变化的外在因素：1.市场竞争。2.产业组织政策反垄断法（对企业垄断行为作了限制：A限制企业进行横向或纵向的企业合并，防止生产过度集中而形成新的垄断企业B解散已经形成的垄断企业C企业购股，转移业务达到一定规模时，必须申请或呈报，得到认可方可行动，禁止成立控股公司和违法占有股份。变化的内在因素：1.共同投资2.经营范围3.股权拥有企业集团组织结构模式一横向结合型企业集团，是相互持股而形成的组织形式二纵向结合型企业集团，是由集团核心企业对其他层次采取垂直持股而形成的组织形式。可分为：企业系列：是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。特点是集团公司总部直接参与经营。经营集团的主营产品，优点：管理层次少，工作效率高，协调容易，缺点：使高层陷入日常活动，无未能进长期性的计划考虑。而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计，评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。控股系列：是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业访华团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。特点：不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，优点：各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。H型结构就是控股型，U型结构就是直线职能型，M型结构就是事业部型企业集团