IT项目管理——IT项目沟通与风险管理

沟通管理概述沟通是一个过程，在这个过程中，信息通过一定的符号、标志或者行为，在个人之间、组织之间的交换。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。项目沟通是以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商等进行项目信息的交换。7.1项目沟通管理第一页，共64页。沟通管理中应该包含以下几方面的内容：沟通 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 编制：决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得信息分发：使需要的信息及时发送给项目干系人绩效报告：包括状况报告、进度报告和预测管理收尾：项目 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。7.1项目沟通管理第二页，共64页。沟通在项目中的作用决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件项目经理成功领导的重要手段项目成果本身是沟通的产物项目的柔性 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 需要沟通来弥补7.1项目沟通管理第三页，共64页。三、项目信息传递的方式与渠道1．项目信息传递的方式正式沟通非正式沟通上行沟通下行沟通平行沟通7.1项目沟通管理单向沟通双向沟通书面沟通口头沟通言语沟通体语沟通第四页，共64页。2．常用沟通方法的特征（1）会议沟通会议沟通是一种成本较高的沟通方法，沟通的时间一般比较长，因此常用于解决较重大、较复杂的问题。例如，以下的几种情景宜采用会议沟通的方式：需要统一思想或行动时；需要当事人清楚、认可和接受时；传达重要信息时；澄清一些谣传信息，而这些谣传信息将对团队产生较大影响时；讨论复杂问题的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 时。7.1项目沟通管理第五页，共64页。2．常用沟通方法的特征（2）E-Mail（或书面）沟通宜采用E-Mail的沟通方法：简单问题小范围沟通时；需要大家先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果时；传达非重要信息时；澄清一些谣传信息，而这些谣传信息可能会对团队带来影响时。7.1项目沟通管理第六页，共64页。2．常用沟通方法的特征（3）口头沟通这种沟通方法往往能加深彼此之间的友谊、加速问题的冰释。如下的几种情境宜采用当面沟通的方法：彼此之间的办公距离较近时；彼此之间存有误会时；对对方工作不太满意，需要指出其不足时；彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未解决时。7.1项目沟通管理第七页，共64页。2．常用沟通方法的特征（4）电话沟通电话沟通是一种比较经济的沟通方法。如下的几种情境宜采用电话沟通的方法：彼此之间的办公距离较远、但问题比较简单时；彼此之间的距离很远，很难或无法当面沟通时；彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未解决时。7.1项目沟通管理第八页，共64页。3．信息沟通的模式巴维拉斯对以下5种结构进行了实验比较。7.1项目沟通管理第九页，共64页。3．信息沟通的模式（1）链式沟通模式在链式网络中的信息按高低层逐级传递，信息可以自上而下或自下而上地交流。在这种模式中，居于两端的传递者只能与内侧的每一个传递者相联系，居中的则可以分别与上下级互相传递，各个信息传递者所接受的信息差异较大。该模式的最大优点是信息传递速度快。它适用于组织规模庞大，实行分层授权控制的项目信息传递及沟通。7.1项目沟通管理第十页，共64页。3．信息沟通的模式（2）轮式沟通模式在这一模式中，主管人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的汇集点和传递中心。在项目团队中，这种模式大体类似于一个主管领导直接管理若干部门和权威控制系统。只有处于领导地位的主管人员了解全面情况，并由他向下属发出指令，而下级部门和成员之间没有沟通联系，他们分别掌握本部门的情况。轮式是加强控制、争取时间、抢速度的一种有效方法和沟通模式。7.1项目沟通管理第十一页，共64页。（3）环式沟通模式这种组织内部的信息沟通是指不同成员之间依次联络沟通。这种模式结构可能产生于一个多层次的组织系统之中。第一级主管人员对第二级建立纵向联系。第二级主管人员与底层建立联系，基层工作人员与基层主管人员之间建立横向的沟通联系。该种沟通模式能提高团队成员的士气，即大家都感到满意。7.1项目沟通管理第十二页，共64页。（4）Y式沟通模式这是一个组织内部的纵向沟通渠道。其中只有一个成员位于沟通活动中心，成为中间媒介与中间环节。如果层次过多，由于信息经过层层“筛选”，可能使上级不了解下面的真实情况，也可能使下级不清楚上级的真正意图。（5）全通道式沟通模式这种模式是一个开发式的信息沟通系统。其中每一个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解，民主气氛浓厚，合作精神很强的组织一般采取这种沟通模式。7.1项目沟通管理第十三页，共64页。3．信息沟通的模式7.1项目沟通管理沟通模式指标链式轮式环式Y式全通道式解决问题的速度适中快慢适中快正确性高高低高适中领导者的突出性显著非常显著不发生非常显著不发生士气适中低高适中高第十四页，共64页。四、沟通的障碍1．主观障碍个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。知觉选择偏差所造成的障碍。经理人员和下级之间相互不信任则会影响沟通。沟通者的畏惧感以及个人心理品质会造成沟通障碍。信息传递者在团队中的地位、信息传递链、团队规模等因素也都会影响有效的沟通。7.1项目沟通管理第十五页，共64页。2．客观障碍信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。信息沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。组织机构庞大，层次太多，也影响信息沟通的及时性和真实性。3．沟通联络方式的障碍语言系统所造成的障碍。误解、接收者接收信息时不准确、表达方式不当。沟通方式选择不当7.1项目沟通管理第十六页，共64页。五、项目沟通计划编制内容：1）信息的来源；2）信息收集的方式和渠道；3）信息的传递对象；4）信息的传递方式和渠道；5）信息本身的详细说明；6）信息发送的时间表；7）信息的更新和修改程序；8）信息的保管和处理程序。7.1项目沟通管理第十七页，共64页。项目沟通管理计应解决如下问题：1）项目利益相关者的沟通需求；2）需要沟通的信息，包括格式、内容、细致程度；3）谁会收到这些信息，以及谁会产生这些信息；4）传达信息的推荐方式或技术；5）沟通频率；6）为解决问题所需的向上提报程序；7）更新沟通管理计划的再版程序；8）常用术语表。7.1项目沟通管理第十八页，共64页。1．沟通需求分析项目中关键的4种人员对信息有如下需求：项目经理：项目目标及制约因素，例如，进度、成本、质量性能要求等；人力、物力、财力等落实情况；客户的具体要求；项目经理的职责与权限。客户：项目建议书；项目团队主要人员的情况；项目实施计划；项目进度报告；项目各个阶段交付物等。管理层：项目计划；项目收益；项目资源需求；项目进度报告等。项目成员：项目目标及制约因素；项目交付结果及衡量标准；项目工作条例、程序；奖励政策等。7.1项目沟通管理第十九页，共64页。2．信息发送常用的信息分发工具和技术有：1）沟通技能；2）信息检索系统：可设置手工档案、电脑数据库、项目管理软件，供干系人查阅文件;3）信息分发系统：各种项目会议、电脑网络、传真、电子邮件、可视电话会议以及项目间网络等。7.1项目沟通管理第二十页，共64页。有效、清晰地传递信息主要取决于下列因素：对信息要求的紧迫程度技术的取得性预期的项目环境项目经理及其团队沟通项目信息时，应注重建立关系的重要性。当需要沟通的人员数目增加时，沟通的复杂性也随之增加。7.1项目沟通管理第二十一页，共64页。3．工作汇报方式发布的信息包括：项目介绍、项目报告、项目记录等。项目介绍是向所有项目干系人提供信息，介绍的形式要适合听众的具体情况。项目报告应提供有关范围、进度、费用、质量的信息，也有的项目要求有关风险和采购方面的信息。项目记录包括状况报告、说明所处阶段、进度预算状态；进程报告说明已完成工作进度的百分比；预测即预计将来的状态和进展。绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。7.1项目沟通管理第二十二页，共64页。4．管理收尾包括生成、收集与发送相应的信息，使项目或阶段正式完成。具体包括：1）项目档案；2）项目满足客户需求确认结尾；3）吸取教训等信息。7.1项目沟通管理第二十三页，共64页。六、有效沟通的方法和途径1．沟通要有明确目的2．提高沟通的心理水平3．善于聆听4．避免无休止的争论5．保持畅通的沟通渠道6．使用高效的现代化工具7.1项目沟通管理第二十四页，共64页。风险就是在项目过程中有可能发生的某些意外事情，而且在最糟的情况下将对项目产生巨大的负面影响甚至导致失败。风险管理是对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。7.2项目风险管理概述第二十五页，共64页。风险的特点风险存在的客观性和普遍性。某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性风险的可变性。风险的多样性和多层次性。7.2项目风险管理概述第二十六页，共64页。项目风险的分类技术风险是指由于与项目研制相关的技术因素的变化而给项目建设带来的风险，包括潜在的设计、实现、接口、验证和维护、规格说明的二义性、技术的不确定性、“老”技术与“新”技术等方面的问题。费用风险是指由于项目任务要求不明确，或受技术和进度等因素的影响而可能给项目费用带来超支的可能性。进度风险是指由于种种不确定性因素的存在而导致项目完工期拖延的风险。该风险主要取决于技术因素、计划合理性、资源充分性、项目人员经验等几个方面。7.2项目风险管理概述第二十七页，共64页。管理风险是指由于项目建设的管理职能与管理对象（如管理组织、领导素质、管理计划）等因素的状况及其可能的变化，给项目建设带来的风险。社会环境风险是指由于国际、国内的政治、经济技术的波动（如政策变化等），或者由于自然界产生的灾害（如地震、洪水等）而可能给项目带来的风险。商业风险是指开发了一个没有人真正需要的产品或系统（市场风险）；或开发的产品不符合公司的整体商业策略（策略风险）；或构成了一个销售部不知道如何去出售的产品（销售风险）等。7.2项目风险管理概述第二十八页，共64页。从预测的角度将风险分为以下3类：已知风险是通过仔细评估项目计划、开发项目的经济和技术环境以及其他可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。例如，不现实的交付时间；没有需求或软件范围文档；恶劣的开发环境等。可预测的风险是指能够从过去项目的经验中推测出来的风险。例如，人员变动；与客户之间无法沟通等。不可预测的风险是指可能，但很难事先识别出来的风险。7.2项目风险管理概述第二十九页，共64页。二.风险管理概述项目风险管理就是项目管理者通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。7.2项目风险管理概述第三十页，共64页。2．项目风险管理的方法（1）项目风险潜在阶段的管理方法--规避风险措施通过预先采取措施对项目风险的进程和后果进行适当的控制和管理。（2）项目风险发生阶段的管理方法--风险转化与化解（3）项目风险后果阶段的管理方法--消减项目风险的后果和损失7.2项目风险管理概述第三十一页，共64页。3．风险管理的策略风险管理策略应满足以下要求：在项目开发中规划风险管理，尽量避免风险；指定风险管理者，监控风险因素；建立风险清单及风险管理计划；建立风险反馈渠道。7.2项目风险管理概述第三十二页，共64页。风险管理规划的程序1．为严重风险确定风险设想确定风险设想一般有3个步骤：假设风险已经发生，考虑如何应对；假设风险将要发生，说明风险设想；列出风险发生之前的事件和情况。2．制定风险应对备用方案3．选择风险应对途径4．制定风险管理计划5．建立风险管理模板6．确定风险数据库模式7.3项目风险的管理规划第三十三页，共64页。风险管理规划的成果风险形势估计风险管理计划风险规避计划7.3项目风险的管理规划第三十四页，共64页。风险识别过程风险识别过程是将不确定性转变为明确的风险陈述。7.4项目风险识别第三十五页，共64页。风险识别过程主要工作内容包括如下几个方面：1．识别并确定项目有哪些潜在的风险2．识别引起这些风险的主要影响因素3．识别项目风险可能引起的后果7.4项目风险识别第三十六页，共64页。风险条目检查表1．产品规模风险与软件规模相关的常见风险因素有：估算产品的规模的方法（LOC或代码行，FP或功能点，程序或文件的数目）。对于估算出的产品规模估算的信任度如何？产品规模与以前产品规模平均值的偏差是多少？产品的用户数有多少？产品创建或使用的数据库大小如何？复用的软件有多少？产品的需求改变多少？7.4项目风险识别第三十七页，共64页。风险条目检查表2．需求风险与客户相关的风险因素有：对产品缺少清晰的认识。对产品需求缺少认同。在做需求时客户参与不够。没有优先需求。由于不确定的需要导致新的市场。不断变化需求。缺少有效的需求变化管理过程。对需求的变化缺少相关分析。7.4项目风险识别第三十八页，共64页。风险条目检查表3．商业影响风险检查表下面是与商业影响有关的常见风险：本产品对公司的收入有何影响？本产品是否值得公司高管层的重视？交付期限的合理性如何？本产品是否与用户的需要相符合？本产品必须能与之互操作的其他产品/系统的数目？最终用户的水平如何？延迟交付所造成的成本消耗是多少？产品缺陷所造成的成本消耗是多少？7.4项目风险识别第三十九页，共64页。风险条目检查表4．相关性风险与外部环境相关的因素有：客户供应条目或信息。内部或外部转包商的关系。交互成员或交互团体依赖性。经验丰富人员的可得性。项目的复用性。7.4项目风险识别第四十页，共64页。风险条目检查表5．管理风险计划和任务定义不够充分。实际项目状态。项目所有者和决策者分不清。不切实际的承诺。员工之间的冲突。7.4项目风险识别第四十一页，共64页。风险条目检查表6．技术风险缺乏培训。对方法、工具和新的技术理解的不够。应用领域的经验不够。待开发的软件是否需要与开发商提供未经证实的软件产品接口。产品的需求是否要求采用特殊的功能、用户界面？需求中的是否有过分的对产品的性能的约束。客户能确定所要求的功能是否可行吗？7.4项目风险识别第四十二页，共64页。风险条目检查表7．开发环境风险开发环境风险是指与用以开发产品的工具的可用性及质量相关的风险。是否有可用的项目管理工具？是否有可用的软件过程管理工具？是否有可用的分析设计工具？分析和设计工具是否适用？是否有可用的测试工具？是否有可用的配置管理工具？环境是否利用了数据库或数据仓库？工具的联机帮助及文档是否适当？7.4项目风险识别第四十三页，共64页。风险条目检查表8．人员数目及经验风险是否有最优秀的人员可用？人员在技术上是否配套？是否有足够的人员可用？开发人员是否能够自始至终地参加整个项目的工作？项目中是否有一些人员只能部分时间工作？开发人员对自己的工作是否有正确的期望？开发人员是否接受过必要的培训？开发人员的流动是否仍然保证工作的连续性？7.4项目风险识别第四十四页，共64页。三、头脑风暴法直接头脑风暴法的核心是专家们之间通过思想信息交流，进而进行创造性思维产生思维共振和组合，形成更高级的思想信息。这种方法是通过专家会议的形式进行的，因而也称为专家会议法。四、情景分析法是通过对项目未来的某个状态或某种情况（情景）的详细描述，并分析所描绘情景中的风险与风险要素，从而识别项目风险的一种方法。7.4项目风险识别第四十五页，共64页。风险识别结果1．已识别出的项目风险2．可能潜在的项目风险3．项目风险的征兆4．对项目管理其他方面的要求7.4项目风险识别第四十六页，共64页。风险分析是详细检查风险的过程，目的是确定风险的范围与程度；风险彼此如何关联以及哪些是最重要的。通过风险分析，可制定有效的决策。风险分析活动由风险度量、风险分类、风险排序等部分组成。项目风险的度量1．项目风险可能性的度量低风险是指风险发生的可能性相当低，其起因也无关紧要，一般只需要正常的方式对其加以监控，而不需要采取其它的专门措施来处理该类风险。中等风险是指对系统的技术性能、费用或进度将产生较大影响的风险。这类风险发生的可能性相当高，需要对其进行严密监控高风险是指发生的可能性很高，其后果将对工程项目有极大影响的风险。7.5风险分析第四十七页，共64页。2．项目风险后果的度量 准则 租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载 成本进度示例技术目标低低于1％比原计划落后1周对性能稍有影响中等低于5％比原计划落后2周对性能有一定的影响高低于10％比原计划落后1个月对性能有严重影响关键的10％或更多比原计划落后1个月以上无法完成任务7.5风险分析第四十八页，共64页。3．项目风险影响范围的度量4．项目风险发生时间的度量二.风险估计方法1．定性风险估计:是针对风险概率及后果绩效定性的评估例如，采用历史资料、概率分布法、风险后果估计法等。风险发生概率的定性等级风险后果影响的定性等级等级等级说明A极高B高C中D低等级等级说明I灾难性的Ⅱ严重Ⅲ轻度Ⅳ轻微7.5风险分析第四十九页，共64页。矩阵中的加权指数称为风险评估指数，指数1到20是根据风险事件可能性和严重性水平综合而确定的。通常，将最高风险指数定为1，对应于风险事件是频繁发生的并是有灾难性的后果。风险发生概率的定性等级影响等级概率等级Ⅰ（灾难性的）Ⅱ（严重）Ⅲ（轻度）Ⅳ（轻微）A（极高）13713B（高）25916C（中）461118D（低）8101419E（极低）121517207.5风险分析第五十页，共64页。2．定量风险估计（1）风险的参照水准分析对绝大多数软件项目来讲风险因素——成本、性能、支持和进度就是典型的风险参照系。7.5风险分析第五十一页，共64页。2．定量风险估计（2）敏感性分析把所有其他不确定因素保持在基准值的条件下，考察项目的每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响。敏感性分析的目的是考察与项目有关的一个或多个主要因素发生变化时对该项目投资价值指标的影响程度。（3）概率分析参数解析法,也称组合频率法。该方法首先由各子效益和各子费用的统计参数通过一定的数学关系式求出总效益和总费用的统计参数，再由总效益和总费用的统计参数求出项目的经济效益指标（如净现值、效益费用比等）的统计参数，最后给各经济效益指标配置一定的概率分布线型，求出其分布。7.5风险分析第五十二页，共64页。随机模拟法,又称蒙特卡罗法，或统计实验法。是人为地构造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量；又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值；把这些估值作为要求的量的近似值。（4）决策树分析7.5风险分析第五十三页，共64页。三.风险评估1．风险分类2．风险分析（1）项目风险原因的分析与确定（2）项目风险后果的分析与确定（3）项目风险发展时间进程的分析与确定3．确定风险控制优先序列4．给出项目风险识别和度量报告7.5风险分析第五十四页，共64页。风险分析结果风险类别概率影响排序用户变更需求产品规模80%51规模估算可能非常低产品规模60%52人员流动人员数目及经验60%43最终用户抵制该计划商业影响50%44交付期限将被紧缩商业影响50%35用户数量大大超出计划产品规模30%46技术达不到预期的效果技术情况30%27缺少对工具的培训开发环境40%18人员缺乏经验人员数目及其经验10%397.5风险分析第五十五页，共64页。风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。一.项目风险应对的原则1．可行、适用、有效性原则2．经济、合理、先进性原则3．主动、及时、全过程原则4．综合、系统、全方位原则7.6项目风险应对第五十六页，共64页。二.项目风险应对措施1．风险回避:是指当项目风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严重的后果，无法转移又不能承受时，通过改变项目来规避风险。2．风险遏制:从遏制项目风险事件引发原因的角度出发，控制和应对项目风险。3．风险转移4．风险化解5．风险容忍6．风险分担7.6项目风险应对第五十七页，共64页。三.风险应对措施制定的结果1．项目风险管理计划2．项目风险应急计划3．风险储备项目预备金进度后备技术后备7.6项目风险应对第五十八页，共64页。项目风险监控概述是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标。项目风险控制的内容主要包括：持续开展项目风险的识别与度量、监控项目潜在风险的发展、追踪项目风险发生的征兆、采取各种风险防范措施、应对和处理发生的风险事件、消除和缩小项目风险事件的后果、管理和使用项目不可预见费、实施项目风险管理计划等。7.7项目风险监控第五十九页，共64页。项目风险监控概述项目风险控制的依据主要有如下几个方面：项目风险管理计划。实际项目风险发展变化情况。一般用于监督和控制项目风险的文档有：事件记录、行动规程、风险预报等。附加的风险识别和分析。项目评审。7.7项目风险监控第六十页，共64页。项目风险监控程序1．建立项目风险事件控制体制2．确定要控制的具体项目风险3．确定项目风险的控制责任4．确定项目风险控制的行动时间5．制订各具体项目风险的控制方案6．实施具体项目风险控制方案7．跟踪具体项目风险的控制结果8．判断项目风险是否已经消除7.7项目风险监控第六十一页，共64页。风险监控方法一类用于监控与项目、产品有关的风险；另一类用于监控与过程有关的风险。1．风险预警系统2．风险审计3．技术指标分析7.7项目风险监控第六十二页，共64页。风险监控成果1．随机应变措施2．纠正行动3．变更请求4．修改风险应对计划7.7项目风险监控第六十三页，共64页。风险监控成果1．随机应变措施2．纠正行动3．变更请求4．修改风险应对计划7.7项目风险监控第六十四页，共64页。