关于战略管理会计基本架构的思考（doc25）

关于战略管理会计基本架构的思考（doc25）战略治理HYPERLINK会计确实是以战略治理为服务对象而建立的数量化体系，它有两个涵义，一是数量化体系，二是为战略治理服务。所谓数量化体系是指建立一套定量的指标体系，通过这些指标体系将HYPERLINK企业的各项治理对象、治理过程和治理结果表现出来，建立HYPERLINK"company/"企业的数量化，使与治理相关的事项都做到心中有数。所谓为战略治理服务是指数量化体系的建立是以战略治理为基础，数量化指标的建立和监控是为战略治理服务的，战略治理需要什么数据，数量化体系中就要建立什么指标，提供什么样的指标，一切以战略治理的需要为准。因此，要HYPERLINK分析战略治理HYPERLINK会计差不多架构，第一要HYPERLINK"://"分析战略治理的差不多架构，为数量化体系的建立确定一个基础。在此基础上，再分析与之配合的数量化体系的差不多架构。　　一、战略治理差不多架构　　企业治理要解决两个HYPERLINK问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，一是〝做正确的事〞，二是〝正确地做事〞。企业战略要紧解决做正确的事那个HYPERLINK问题；企业治理机制要紧是解决如何正确地做事。企业战略因此是重要的，假如未能做正确的事，那么企业的一切差不多上空谈。因此，企业要成功，既要保证选择正确的事，又要按正确的HYPERLINK方法来做事。也确实是说，企业既要有正确的战略规划，又要有支持这种战略规划的治理机制。　　战略治理确实是将战略规划与治理机制融为一体的一种治理思想，它第一确定企业的战略规划，然后，依照企业的战略规划来建立和调整治理机制，形成以战略规划为统领，完全支持战略规划，以战略目标的实现为要紧目标的治理机制。战略规划统领治理机制，治理机制支持战略规划。　　1.战略规划：分析外部环境和内部资源及能力，确定企业总体战略、业务单元战略和职能战略。　　2.战略导向治理结构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ：在战略规划的基础上，对企业的治理结构进行改造，使企业治理结构与企业战略相适应。　　3.战略导向 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 再造：以战略规划为统领，构建企业的价值链，在价值链中营造企业的核心竞争力，并在此基础上进行业务流程再造。　　4.战略导向组织再造：以战略规划为基础，并结合流程再造的要求，对企业的组织结构进行重新设计。　　5.战略导向岗位设计：在流程再造和组织再造之后，对企业的岗位重新进行设计，依照战略规划的需要来确定各个岗位的作业HYPERLINK内容、作业程序和作业HYPERLINK方法。　　6.业绩评判设计：在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位设计的基础上，设计针对每个组织和每个岗位的数量化业绩评判指标，发挥业绩评判的导向作用。　　7.战略导向鼓舞机制设计：以业绩评判体系为基础，设计以业绩为要紧付酬因素的鼓舞机制体系，使各个组织和各个岗位所得酬劳与它们的奉献相一致。　　二、与战略治理相配合的数量化体系的总体设计　　战略治理差不多架构为我们构建为之服务的数量化体系提供了差不多思路。为了建立与这配合的数量化体系，我们对这一治理模式作如下调整：　　1.将战略规划分解为两个部分，一是资源，也确实是外部战略环境和内部战略环境；二是战略选择，包括公司战略、业务单元战略和职能战略及支持上述战略的战略投资项目。　　2.将公司治理、公司组织、业务流程和岗位设计归结为内部过程，也确实是将资源转化为产出的过程。　　3.业绩评判反映的是各治理主体的产出，也确实是各治理主体将资源通过内部过程所产生的结果。　　4.鼓舞机制确实是以各治理主体的奉献为基础，以数量化业绩评判为基础的分配机制。因此，企业是通过内部过程将资源转换为产出〔业绩〕的机制。　　依照这一模式，与战略治理模式相匹配的数量化体系包括以下五个部分：　　1.战略环境数量化体系：用定量指标将各种外部资源和内部资源表现出来。　　2.战略选择数量化体系：用定量指标将战略选择表现出来。　　3.内部过程数量化体系：用定量指标将内部过程表现出来。　　4.业绩评判数量化体系：用定量指标将各治理主体的业绩表现出来。　　5.鼓舞机制数量化体系：用定量指标将鼓舞机制表现出来。　　三、战略环境数量化体系　　企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性HYPERLINK阻碍的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。　　〔一〕外部战略环境数量化体系　　按照战略环境对企业的HYPERLINK阻碍层级不同，外部战略环境能够分为三个层次：一样战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：　　一样战略环境：不管其产业分布如何，对所有企业都会产生阻碍的重大环境因素。这些因素的阻碍没有产业特性，它对一定范畴内的所有企业都会产生阻碍。　　产业战略环境：产业战略环境是比一样战略环境更有直截了当阻碍的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有阻碍，但对产业外的企业几乎没有阻碍。企业只要处于某一产业内，差不多上难以幸免产业环境的阻碍。HYPERLINK企业战略环境：对特定HYPERLINK"ny/"企业重大HYPERLINK阻碍的外部环境因素，是特定企业最直截了当的外部战略环境。一样来说，不同的企业会有不同的专门战略环境因素。　　1.一样战略环境数量化指标　　〔1〕宏观HYPERLINK经济环境：包括GNP的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价操纵；可任意支配收入；产业结构和市场总需求状况。　　〔2〕HYPERLINK"tuda.net/Politics/"政治环境：包括政府的稳固性；专门HYPERLINK经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；就业立法。　　〔3〕HYPERLINK社会文化环境：包括生活方式；就业预期；爱护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄HYPERLINK分析；人口迁移；文化及亚文化。　　〔4〕技术环境：包括国家HYPERLINK研究开发支出；HYPERLINK科技HYPERLINK研究重点；专利爱护；新产品和新技术的商品化。　　2.产业环境数量化体系　　产业战略环境往往决定该产业的竞争方式和利润前景，关于那些毫无吸引力的产业，最好的公司也难以获得中意的利润；相反，有吸引力的产业中，微小的公司也能获得较好的经营业绩。产业战略环境要紧包括以下HYPERLINK内容：　　〔1〕产业经济特性：市场规模；市场增长率；生产力过剩或紧缺；产业盈利水平；进入退出障碍；产品 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化程度；技术变革迅速；资本条件；垂直一体化程度；规模经济；产品革新速度。　　〔2〕产业关键成功因素：与技术相关的成功因素；与制造相关的成功因素；与分销相关的成功因素；与市场营销相关的成功因素；与技能相关的成功因素；其他成功因素。　　〔3〕产业生命周期：引入期；成长期；成熟期；衰退期。　　〔4〕产业变革驱动因素：产业长期增长率变化；产品使用方式变化；产品革新；技术创新；营销革新；厂商进入或退出；技术扩散；产业全球化；成本和效率变化；购买者偏好变化；HYPERLINK社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化。　　3.企业战略环境　　〔1〕特定市场竞争结构：现有竞争者各自的市场占有率；潜在的加入者；代用品的威逼；购买者讨价还价能力；供应者讨价还价能力。　　〔2〕要紧竞争者产业关键成功因素状况：与技术相关的关键成功因素状况；与制造相关性的关键成功因素状况；与分销相关的关键成功因素状况；与市场营销相关的关键成功因素状况；与技能相关的关键成功因素状况；其他关键成功因素状况。　　〔3〕要紧竞争者核心竞争力：用指标将要紧竞争者的核心竞争力反映出来，并予以跟踪。　　4.外部战略环境综合评判　　将三层次的外部环境因素进行HYPERLINK总结，确定外部机会和挑战，并用评分的HYPERLINK"da.cn/"方法予以数量化评判。　　〔二〕内部战略环境数量化体系　　内部战略环境要紧是企业内部资源，表示企业能有什么。内部战略环境数量化体系确实是要用一系列的指标体系将这些资源反映出来，并予以跟踪。　　1.实物资源　　〔1〕生产经营场所：生产经营场所的数量、质量和状态。　　〔2〕经营设备：要紧经营设备的数量、质量和状态。　　〔3〕能源：操纵能源和数量、质量和状态。　　〔4〕矿产资源：操纵矿产资源的数量、质量和状态。　　2.财务资源　　〔1〕现金流量：现金流入量、现金流出量、现金净流量。　　〔2〕再筹资能力：资产负债率、流淌比率、速动比率、资本利润率。　　3.技术资源　　〔1〕专利技术：专利技术数量和等级。　　〔2〕非专利技术：非专利技术数量和等级。　　〔3〕科研成果：科研成果数量和质量。　　4.人力资源　　〔1〕全部人力资源：全部人力资源数量、全部人力资源质量结。　　〔2〕核心人力资源：核心人力资源数量、核心人力资源质量结构。　　5.社会资源　　〔1〕企业知名度：业内知名度；大众知名度。　　〔2〕企业美誉度：业内美誉度；大众美誉度。　　〔3〕企业重要度：行业排名名次；地区排名名次。　　6.内部环境综合评判　　将五方面的内部环境因素进行HYPERLINK总结，确定内部优势和劣势，并用评分的HYPERLINK方法予以数量化评判。　　〔三将外部机会与挑战及内部优势和劣势综合起来，进行SWOTHYPERLINK分析，做出环境因素的综合数量化评判。　　四、战略选择数量化体系　　〔一〕公司战略选择　　1.公司愿景：在定性描述的基础上，以定量指标将公司愿景表现出来。　　2.公司目标：用数量化指标体系将公司目标体系表现出来，形成目标指标体系。　　3.公司产业组合：用数量化指标将各产业在公司全部产业中的地位表现出来，如营业收入比例、利润比例和资产比例等。　　〔二〕业务单元战略选择　　1.战略目标：用数量化指标将业务单元所选定的战略目标表现出来。　　2.竞争战略：将业务单元所选定的竞争战略用数量化指标表现出来。　　3.核心竞争力：用数量化指标将业务单元所选定的核心竞争力表现出来。　　〔三〕职能战略　　1.HYPERLINK企业文化战略目标：用数量化指标将HYPERLINK企业文化战略目标表现出来。　　2.企业营销战略目标：用数量化指标将企业营销战略目标表现出来。　　3.企业品牌战略目标：用数量化指标将企业品牌战略目标表现出来。　　4.企业产品战略目标：用数量化指标将企业产品战略目标表现出来。　　5.企业技术战略目标：用数量化指标将企业技术战略目标表现出来。　　6.企业物流战略目标：用数量化指标将企业物流战略目标表现出来。　　7.企业人力资源战略目标：用数量化指标将企业人力资源战略目标表现出来。　　8.企业财务战略目标：用数量化指标将企业财务战略目标表现出来。　　9.企业成本战略目标：用数量化指标将企业成本战略目标表现出来。　　五、内部过程数量化体系　　〔一〕公司治理数量化体系　　1.股东结构：用数量化指标将公司的产权结构表现出来。　　2.经营者综合结构：用数量化指标将董事会、监事会及经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来。　　3.董事会数量化体系：董事会结构〔用数量化指标将董事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来〕；董事会开会次数；董事会成员到会率；董事会表决率；董事会决策正确率；董事会提案通过率；董事会规范运作指数。　　4.监事会数量化体系：监事会结构〔用数量化指标将监事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来〕；监事会开会次数；监事会成员到会率；监事会表决率；监事会决策正确率；监事会提案通过率；监事会规范运作指数。　　5.经理班子数量化体系：经理班子结构〔用数量化指标将经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来〕；经理班子开会次数；经理班子成员到会率；经理班子决策正确率；经理班子提案通过率；经理班子规范运作指数。　　〔二〕公司组织数量化体系　　1.治理层次：组织层级；领导层级。　　2.治理幅度：高层治理幅度；中层治理幅度；基层治理幅度。　　3.副职配置：高层副职指数；中层副职指数；基层副职指数。　　4.功能作业分解：功能分解率；作业分解率。　　5.关键功能设置：关键功能指数；关键作业指数。　　6.集权程度：企业整体集权指数；单位〔部门〕集权指数。　　7.专业化程度：单位〔部门〕专业化指数；岗位专业化指数。　　8.规范化程度：功能规范化指数；作业规范化指数。　　〔三〕业务流程数量化体系　　1.价值链　　〔1〕价值链宽广度：企业价值链宽度〔企业产业种类数量〕；企业价值链长度指数〔某一产业中企业价值链差不多功能数与产业链差不多功能数之比〕。　　〔2〕价值链成本结构：差不多功能成本结构；支持功能成本结构；全价值链成本结构。　　〔3〕价值链资产结构：差不多功能资产结构；支持功能资产结构；全价值链资产结构。　　〔4〕价值链人力资源结构：差不多功能人力资源结构；支持功能人力资源结构；全价值链人力资源结构〕外部环境和内部环境综合评判。2.差不多流程　　〔1〕原材料储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。　　〔2〕生产制造流程：流程中的基础数据〔产品基础数据、工艺基础数据〕；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量〔制造质量稳固性；制造流程弹性；交货可靠性；交货速度〕。　　〔3〕产成品储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量〔工作质量稳固性；流程弹性；交货可靠性；交货速度〕。　　〔4〕营销流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。　　〔5〕服务流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。　　3.支持流程　　〔1〕战略规划流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。　　〔2〕行政治理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。　　〔3〕HYPERLINK企业文化建设流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。　　〔4〕HYPERLINK会计流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。　　〔5〕财务流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。　　〔6〕人力资源治理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。　　〔7〕采购流程：流程中的基础数据；流程中的数量比决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。　　〔8〕技术开发流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。　　〔9〕设备治理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。　　〔10〕安全治理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。　　〔四〕岗位设计数量化体系　　1.岗位调查HYPERLINK分析数量化体系岗位各类工时消耗；岗位劳动强度；岗位工作环境相关数据〔空气流速、噪音等级、粉尘等级、有毒物质等级、高空等级等等〕；职员要求相关数据〔学历、资历、躯体状况等等〕。　　2.岗位设计数量化体系作业工时定额率；作业消耗定额率；作业标准化率；作业结果数量化率；作业信息化率；岗位丰富化指数。　　3.岗位评判数量化体系在岗位评判中，将劳动业绩、劳动技能、劳动强度、劳动环境和HYPERLINK社会心理因素一样分为五个方面22个指标。　　〔1〕劳动技能：技术知识要求；操作复杂程度；看管设备复杂程度；产品品种与质量要求的程度；处理预防事故复杂程度。　　〔2〕劳动业绩：质量业绩；产量业绩；看管业绩；安全业绩；消耗业绩；治理业绩。　　〔3〕劳动强度：体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制。　　〔4〕劳动环境：粉尘危害程度；高温危害程度；辐射热危害程度；噪声危害程度；其他有害因素危害程度。　　〔5〕HYPERLINK社会心理因素：社会心理因素要紧采纳人员流向指标。人员流向属于心理因素，它是由于岗位的工作性质和地位对职工在社会心理方面产生的HYPERLINK阻碍而形成人员流淌的趋势。〔6〕岗位系数：以每个岗位为对象，按上述五个方面22个指标分别做出评判之后，将评判结果综合起来，确实是岗位系数，它既表示岗位的要紧性，也表示岗位的难度和复杂性。　　六、业绩评判数量化体系　　〔一〕高层业绩评判　　1.治理结果数量化：确实是将HYPERLINK企业作为一个整体的经营结果用数量化的指标体系反映出来。专门明显，不同的公司战略，会有不同的要求，从而也就会产生不同的结果。因此，治理结果数量化实际上是通过HYPERLINK企业整体预算来实现的，预算值确实是整体治理结果的要求值，预算执行结果确实是整体治理结果的实际值。　　2.治理过程数量化：通过数量化的指标，将企业整体状况表现出来。依照企业整体治理的HYPERLINK内容，整体治理过程指标包括总体战略治理过程指标、企来治理过程指标和组织治理过程指标。　　〔二〕中层业绩评判　　1.单位治理结果数量化：确实是用数量化指标将单位的治理结果表现出来。事实上，治理结果的数量化是通过单位预算实现的，单位预算中的预算值确实是治理结果的要求值，预算执行结果确实是治理结果的实际值。不同的单位会有不同的治理结果指标，同一单位在不同战略指导下，也会有不同的治理结果指标。　　2.单位治理过程数量化：单位治理过程数量化确实是通过一些指标，将单位的治理状况表现出来，不同的单位其治理过程的组成HYPERLINK内容不同，对这些过程进行数量化的指标也会不同。一样来说，要依照单位的战略选择，关于重要的治理过程采纳数量化指标来反映，并依照这些指标进行动态监控。　　〔三〕一般员HYPERLINK工业绩评判　　1.岗位作业结果数量化　　岗位作业结果数量化，确实是用一些数量化指标将各个岗位的作业结果反映出来。岗位作业结果数量化指标设计应遵循以下三条原那么：　　〔1〕数量化指标要与岗位功能相匹配：数量化指标要表达岗位功能，让指标促使岗位功能的实现，不能设置HYPERLINK阻碍岗位功能发挥的数量化指标。　　〔2〕全面考虑突出重点。对岗位业绩的评判要考虑到职员作业的各个方面，但又必须突出重点，以岗位功能确定要紧数量化指标和辅助数量化指标。一样来说，每个岗位作业结果数量化指标都应该包括作业数量指标、作业质量指标和作业消耗指标三个方面，而作业数量指标和作业质量指标是要紧指标，作业消耗指标是辅助指标。　　〔3〕分类设置。由于差不多作业、辅助作业的创新作业是不同性质的作业，差不多作业是完成本岗位功能所必须完成的作业，这些作业的数量越多、质量越好，岗位的功能就完成越好；辅助作业是与岗位的功能相关但不是完成本岗位功能所必须的作业，辅助作业尽管不是完成本岗位功能所必须的作业，但绝不是可有可无，而是必须完成的作业；创新作业是职员对现实的一种超越。因此，对上述三类作业要分别设置数量化指标。　　2.岗位作业过程数量化　　岗位作业过程数量化确实是以数量化指标来反映岗位作业过程。我们提出岗位作业过程要素计分的方法，即对岗位作业过程的具体内容进行计分。计分的具体方法如下：　　〔1〕设定一个总分值，一样定为100分。　　〔2〕依照每项作业要求的重要性，分别确定不同的分值，它们之和是设定的总分，即100分。　　〔3〕评判人员定期按如下公式HYPERLINK运算岗位作业过程相符程度：　　C=〔100-D÷T〕×100%式中，C表示岗位作业过程相符程度，D表示评判期扣分总数，T表示评判期的天数。　　七、鼓舞机制数量化体系　　〔一〕企业鼓舞机制总体状况　　薪酬总额；人均薪酬额；薪酬水平〔人均薪酬在当地的排名或行业内的排名〕；薪酬分配比率〔薪酬总额占增值总额的比例〕；薪酬弹性率〔弹性薪酬额占全部薪酬额的比例〕；薪酬长期率〔长期薪酬额占全部薪酬额的比例〕；非金钱鼓舞人次数；非金钱鼓舞职员比率。　　〔二〕经营者鼓舞数量化体系　　经营者薪酬总额；经营者人均薪酬额；经营者薪酬水平〔经营者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名〕；经营者薪酬比率〔经营者薪酬总额占企业全部薪酬的比例〕；经营者薪酬弹性率〔经营者弹性薪酬额占经营者全部薪酬额的比例〕；经营者薪酬长期率〔经营者长期薪酬额占经营者全部薪酬额的比例。〔三〕治理者鼓舞数量化体系　　治理者薪酬总额；治理者人均薪酬额；治理者薪酬水平〔治理者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名〕；治理者薪酬比率〔治理者薪酬总额占HYPERLINK企业全部薪酬的比例〕；治理者薪酬弹性率〔治理者弹性薪酬额占治理者全部薪酬额的比例〕；治理者薪酬长期率〔治理者长期薪酬额占治理者全部薪酬额的比例〕；非金钱鼓舞治理者人次数；非金钱鼓舞治理者比率。　　〔四〕职员鼓舞数量化体系　　一般职员薪酬总额；一般职员人均薪酬额；一般职员薪酬水平〔一般职员人均薪酬在当地的排名或行业内的排名〕；一般职员薪酬比率〔一般职员薪酬总额占全部薪酬的比例〕；一般职员薪酬弹性率〔一般职员弹性薪酬额占一般职员全部薪酬额的比例〕；一般职员薪酬长期率〔一般职员长期薪酬额占一般职员全部薪酬额的比例〕；非金钱鼓舞一般职员人次数；非金钱鼓舞一般职员比率。