论中小企业人力资源开发与管理（一）【摘要】随着经济日益全球化和市场竞争的加剧，人力资源在企业管理中起着举足轻重的作用，尤其是对中小企业来说更是如此。中小企业在激烈的市场竞争中应针对其优势与劣势，合理地进行人力资源开发与管理。文章从通过对中小企业人力资源开发与管理的现实问题阐述和分析，进而提出了其相应的现实选择策略。【关键词】中小企业人力资源问题选择人力资源管理是企业管理的重要组成部分，是企业激烈竞争中赖以生存和发展的基础，尤其是对中小企业来说更是如此。现代企业人力资源管理的职能主要有四个方面：进行招聘，录用、调配、晋级、升职各个岗位人员的工作和活动；考核和衡量员工的表现和业绩，并做出正确的评估；建立奖励激励制度并对优秀员工给予奖励；抓好各种培训，以提高员工素质与能力，使得他们更好地适应岗位、胜任职务。因此，中小企业加强人力资源管理，增强企业智力资本的优势，是增强企业竞争力的当务之急，是贯穿企业的生命主线。一、中小企业人力资源开发与管理面临的主要问题1、中小企业人力资源开发与管理的资金、规模约束中小企业由于其一般规模较小、资金有限从而在人力资源开发与管理这方面受到限制。中小企业要根据自身的实际情况进行人力资源开发与管理，如要引进先进技术，人力资源管理模式往往耗资大，也未必适合本企业的发展规模。人力资源开发与管理从
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到薪酬，每一环节都需要一定的资金，而选拔出适合本岗位的人员，又要其忠诚度，
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感等进行培训，见效慢，也有可能一些人才在本企业学习到
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之后便跳槽了。在实践中我们看到许多中小企业在其发展过程中由于受到资金、规模的约束，从而影响其进一步发展，制约了其相互连接的有机体。中小企业在人才培养上大都存在着短期行为，只使用不培养是普遍现象，没有严格的培训制度和规划，没有固定的培训场所和时间，不能对员工分期分批的培训，或组织参观、学习和考察，致使员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的素质要求。其原因一方面受中小企业财力、物力制约，另一方面受规模的约束。有的中小企业老板认为培训是给他人作嫁衣，能省则省，这是不利于企业发展的。2、人力资源开发与管理的创新实施困局中小企业，往往带有家族性质，这种性质有利也有弊，在人力资源开发与管理过程中，中小企业的高层领导，财务管理人员一般都是直系亲属，这对企业的信息，财务等方面的安全系数较高，但同时要进行人力资源开发与管理创新实施过程较困难。带有家族性质的中小企业，在引入人力资源时，往往只是一些中基层人员，当这些人员努力工作，想要提升是比较困难的，因此会挫伤员工工作的积极性。真正的管理大权始终是掌握在亲属集团中。那么在高层管理者之中，没有新鲜血脉，如果再没有一些创新的思想，那么企业是很危险的。在新疆的一些中小企业之中，带有家族性质的企业是很多的，比如“好家乡”、“麦趣尔”、“吉瑞祥”等等。3、中小企业科学、高效激励机制的缺失激励问题即调动人力资源积极性问题，激励的关键在于解决制定什么样的规则，社会中每个成员的自利行为的结果与给定社会（集体）目标相一致。激励有外在激励和内在激励之分，外在激励主要指外部的奖酬；内在激励是工作本身的一部分，产生于企业成员进行工作的同时，或者说工作本身就是一种激励。中小企业往往把激励仅仅理解为物质方面的激励，而忽视了内在激励。一些中小企业的管理者认为企业是我个人的，我想怎样就怎样，这不仅会挫伤员工的积极性，还可能造成人才流失。行之有效的激励机制可以使员工与企业一起成长。中小企业人员的激励
措施
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往往带有很大的随意性，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，激励行为达不到预期目的。此外，中小企业人员层次结构也不合理。激励手段比较单一。4、中小企业的制度性基础弱化，难以形成鲜明、独特和具竞争力的企业文化以价值观念，企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的生产实践和管理实践中。麦当劳在营销过程中是以炸鸡、薯条，快捷如一的服务，幽雅的环境作为载体，把它的绿色消费意识和“勇于开拓不断创新”的美国文化一同推销给消费者。而大多中小企业只顾眼前利益，没有意识去形成一种适合本企业的文化，殊不知企业文化对企业的影响是潜移默化的。当然，有的中小企业老板深知“企业文化”的重要作用，着眼点却是放在对“我”有用，便于“我”管理的立场来接受企业文化的。于是企业宗旨、企业精神、企业之训、企业口号一体出台；考核目标一项项出笼，寄希望于通过这些条条框框，形成一种按“我”的意愿运做的机制，可是制“文”容易，要“化”为员工的自觉行动，“化”为企业运行模式却不那么容易。很难把先进的企业文化融进企业员工的肌体里，血脉里，变成一种员工的自觉行为。二、中小企业人力资源开发与管理的现实选择1、建立科学、合理的业绩评价体系建立一套科学、合理的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的
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程序等。（1）建立以管理主体为基础的业绩评价机制。业绩就是成绩，而成绩总是与一定的主体相联系，所以，业绩也就必然会与一定的主体相联系，业绩一是某一主体的业绩，离开主体的业绩是不存在的。从战略管理出发，企业主体可以分为三个层次：企业整体、战略经营单位和岗位。所以，业绩也就为分企业整体业绩、战略经营单位业绩和岗位业绩。
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