医疗公司的员工职业生涯综合规划管理实例分析

某医疗公司员工职业生涯管理实例作者：HYPERLINK"http://www.chinahrd.net/zhi_sk/Redirect.asp?AuthorID=3814&ParentID=137"刘昆　　入库时间：7月22日   员工职业发展是员工权利，上级义务。   “每一种上午醒来时，我心中都布满无限期待！——让咱们员工每天都这样说。”   这是翟继满所盼望实现。她是某知名医疗公司人力资源部经理。她与她所属团队一起，倾力于员工职业生涯规划及管理，从创立比较系统理论——职涯愿景理论——翟继满以为理论根据是必要，到形成了一套比较成熟 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 操作模式，已经经历了六年时间。   职涯愿景与职涯管理   1、职涯愿景模型：    此医疗公司将“愿景”概念引入个人职涯发展，意即个人通过搜索所拟定长期职业定位，是人们选取和发展自己职业时所应环绕中心。   正如人盼望是多样而复杂，职涯愿景包括着丰富内容：目的职位、领导风格、价值观念、性向特性、行业领域、规模、职位胜任素质、控制幅度等，其中价值观、个人性向、知识技能等最为重要，是构成个人职涯愿景核心某些。   咱们今天要为明天准备些什么？谁来协助咱们做这些准备？   2、基于职涯愿景职涯管理环节：   ●职业选取   ●适应性测评   ●职业盘点   ●SWOT分析（优势、局限性、机遇、挑战）   ●拟定标型靶   ●标杆管理   ●职业导航   ●继任轮岗规则3、职涯管理组织构造图   职业生涯规划决不是孤立。   职涯管理是整个HR管理体系规划中有机一某些，需要来自员工、HR、直线经理、高层管理者等多方面努力，并与招聘、培训、绩效、薪资等各个环节紧密结合。   始终有那么一条线——职涯管理，在滚动、运营和调节，嵌在寻常工作中，持续不断。   盘点：职涯规划开始   固然，一方面会有一种职业目的——相信大多数人都会有一定职业目的，也许是模糊而粗浅，也许是成熟而明确——而这个职业目的是在不断动态调节中。   然后对员工个人性向和技能进行测评和盘点。   理解员工“个人性向”普通是通过个人感觉判断，并借助某些测量工具或者是征询专家分析。   而对于罗列员工“技能”清单环节是：   1、记录个人熟悉技能。   2、筛选目的职业（目的岗位）需要技能。   3、清点个人具备技能中尚不满足目的职业（目的岗位）需要技能。   4、区别个人技能中专业技能和可转移技能。专业技能是指目的岗位所规定工作操作技能；可转移技能是指那些在不同岗位都合用，也可以在不同职业领域转换技能。例如：有效沟通、公开演讲、分析能力、电脑操作等。   5、谋求建立职涯标型靶，对个人技能进行“标杆管理”。   值得注意是，对于员工工作、行为和管理绩效评估成果将是盘点和规划起点。依照测评、结合绩效评估从而得出这个人定位，并将之与同一级别人进行对比。然后相对目的职业分析个人优势、局限性、机遇和挑战。     职涯标杆管理   对个人职涯实行标杆管理需要先拟定个人职业“标杆”，该公司将具备某些“标杆基准”人士（一种或者各种）－－直观理解就是良师益友，称为“标型靶”。标型靶可以分为几种类型：职能型、人际互动型、迅速学习型、流程规范型以及创新开拓型等，因人而异。   借助施乐公司罗伯特·开普（标杆管理先驱和最知名倡导者）对公司标杆管理做法，该公司将拟定标型靶活动划分为4个阶段，每阶段有2到3个环节：   1、筹划   A 确认对哪些性向、技能进行训练改进   B 拟定职业目的规定具备性向、技能    C 决定收集资料办法并收集资料   2、分析与桥接   A 拟定自己当前性向与技能清单   B寻找自己当前性向与技能清单与职业目的规定具备性向、技能之间差别   C拟定将来性向与技能清单（拟定目的与指标）   3、拓展行动   A 分别拟定用于作比较人士（上级、同事、朋友或者通过媒体理解到某位人士）作为某一方面标型靶   B 制定拓展个人性向以及技能行动筹划（参加培训、征询等）   C 实行明确行动并监测进展状况   4、持续改进   A 确认自己当前性向与技能清单与职业目的规定具备性向、技能达到预期一致   B 全面整合各种活动   C 重新拟定新更高一级标型靶。   职业导航   “职业规划不等于看病，HR也不是医生。要让员工掌握职涯管理技能，HR起辅导作用。固然，作为职业导航者，HR需要给员工职业发展提供专业意见和建议，并协助规划员工职业发展通道。”翟继满强调。   职业发展建议：重要长处、需改进之处、职业兴趣和改进筹划等。   “咱们以为，做好职业导航绝对是公司管理者责任。涉及三个方面内容：发展方向、职业持续性及就业跨度。”                                一方面是发展方向规划、指引。   举个例子，分别相应于心理准备、知识技能，按照职位对“管理、技能”不同需求限度，可以将目的职位分为“低管理、低技能”“高管理、低技能”“低管理、高技能”“高管理、高技能”等不同类群，结合职业生涯面临机会，职业发展方向响应普通有三种：管理方向、专家方向、征询方向。其中征询方向是较为均衡、全面方向，也是公司但愿员工努力方向。有调查成果显示，由于现实种种因素制约，大概90%个人是分别沿着管理方向或者专家方向发展，真正实当前征询方向达到一定高度少之又少，并且这为数不多征询方向达到一定高度人才往往又会由于公司资源限制无法将个人价值完全发挥而最后离开所在公司，成为专业培训师、征询师。    咱们懂得，瞄准职业目的和发展方向，个人提高普通是分阶段逐渐实现，每一阶段往往会有一种或者几种详细、标志性行为或者现象，例如职位升迁、薪资大幅提高、重大课题完毕甚至学历提高等——对于个人而言，这就是所谓职涯突破。每一种职涯突破阶段参照标型靶对自身训练和塑造普通历程为6-12个月。这期间，始终离不开公司引导和支持。   然后是职业链管理指引：协助员工一起分析她职业链条走向，避免发生硬性断裂，以保证一定限度上职业持续性、足够职业周期和就业跨度。   职业发展通道：   职业目的实现=胜任阅历*成功系数   胜任阅历=发展系数*职业周期幅度*就业跨度   继任轮岗规划：接班人制度   “咱们会在每个岗位上级和本人之间进行明确商定：上级什么时候培养出能接替她人，本人什么时候能胜任上级职位。”这是该医疗公司职涯管理中一项独具特色制度——继任规划：对公司内部员工进行跟踪、培训、辅导、考察、评估，分别按照胜任力评估成果（以绩效评估为主）和提高潜力列为公司当管理层级岗位以及其他重要岗位浮现空缺或者是需求时相应候补岗位替补人筹划和实行过程。   为了保证继任规划不是流于 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 面，管理者和重要岗位现任人员责任被详细做了规定，如拟定继任候选人、对所属全体员工继任分类、制定实行辅导筹划等。并将这些作为其绩效评估中“部属哺育”重要考核项目和升职加薪必要条件。   对直接下属进行继任分类：   及时可以继任   一年内可以继任   三年内可以继任   同步，给继任候选人挑战性工作和体现锻炼机会。该公司规定：管理或者重要岗位现任人员在三个工作日以上出差、请假、轮岗、转岗（含晋升）以及其他因素浮现岗位空缺期间，该岗位第一顺位继任人选负责主持该岗位责任范畴内工作。   并且，为继任候选人提供相应培训辅导：员工被拟定为岗位第一顺位继任候选人后，公司在每一年内提供不低于两次关于继任岗位胜任力方面培训。   此外，她们还十分强调轮岗对员工职业发展重要性。“在把一名员工/主管培养成更高档别、更综合规定人才前，咱们一定会安排她一方面轮岗。这是为了实现一定就业跨度。基本打得不牢，后劲就局限性。如做经理前要在部门内其她岗位轮岗。要提拔销售经理做大区经理前会让她去市场、财务等部门轮岗，否则难以想象她能顺利胜任。”