能力素质模型词典招聘应用综合手册

胜任特性辞典来源与发展TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc"胜任特性辞典维度与构造PAGEREF_Toc\h2HYPERLINK\l"_Toc"一、描述胜任特性基本维度PAGEREF_Toc\h2HYPERLINK\l"_Toc"二、胜任特性辞典构造PAGEREF_Toc\h2HYPERLINK\l"_Toc"三、胜任特性级别计分方式PAGEREF_Toc\h3HYPERLINK\l"_Toc"成就与行动族PAGEREF_Toc\h4HYPERLINK\l"_Toc"1、成就导向ACHAchievementOrientationPAGEREF_Toc\h4HYPERLINK\l"_Toc"2、注重顺序品质与精准（CO）PAGEREF_Toc\h6HYPERLINK\l"_Toc"3、积极性（INT）InitiativePAGEREF_Toc\h7HYPERLINK\l"_Toc"4、信息收集（INFO）InformationSeekingPAGEREF_Toc\h9HYPERLINK\l"_Toc"协助与服务族PAGEREF_Toc\h10HYPERLINK\l"_Toc"5、人际理解力（IU）InterpersonalUnderstandingPAGEREF_Toc\h10HYPERLINK\l"_Toc"6、客户服务导向（CSO）CustomerServiceOrientationPAGEREF_Toc\h12HYPERLINK\l"_Toc"冲击与影响族PAGEREF_Toc\h14HYPERLINK\l"_Toc"7、冲击与影响（IMP）ImpactandInfluencePAGEREF_Toc\h14HYPERLINK\l"_Toc"8、组织认知（OA）OrganizationAwarenessPAGEREF_Toc\h16HYPERLINK\l"_Toc"9、关系建立（RB）RelationshipBuildingPAGEREF_Toc\h18HYPERLINK\l"_Toc"管理族PAGEREF_Toc\h19HYPERLINK\l"_Toc"10、培养她人（DEV）DevelopingOthersPAGEREF_Toc\h19HYPERLINK\l"_Toc"11、命令：坚决与职位权力运用DIRPAGEREF_Toc\h21HYPERLINK\l"_Toc"12、团队合伙（TW）TeamworkandCooperationPAGEREF_Toc\h23HYPERLINK\l"_Toc"13、团队领导（TL）TeamLeadershipPAGEREF_Toc\h24HYPERLINK\l"_Toc"认知族PAGEREF_Toc\h26HYPERLINK\l"_Toc"14、分析式思考（演绎AT）AnalyticalThinkingPAGEREF_Toc\h26HYPERLINK\l"_Toc"15、概念式思考（归纳）CTConceptualThinkingPAGEREF_Toc\h28HYPERLINK\l"_Toc"16、技术/职业/管理专业知识（EXP）PAGEREF_Toc\h29HYPERLINK\l"_Toc"17：创新思维（creativethinking）PAGEREF_Toc\h31HYPERLINK\l"_Toc"个人效能族PAGEREF_Toc\h32HYPERLINK\l"_Toc"18、自我控制（SCT）Self-ControlPAGEREF_Toc\h35HYPERLINK\l"_Toc"19、自信（SCF）Self-ConfidencePAGEREF_Toc\h34HYPERLINK\l"_Toc"20、弹性（FLX）FlexibilityPAGEREF_Toc\h36HYPERLINK\l"_Toc"21、组织承诺（OC）OrganizationalCommitmentPAGEREF_Toc\h37HYPERLINK\l"_Toc"22、其她个人特色与能力PAGEREF_Toc\h38胜任特性辞典维度与构造一、描述胜任特性基本维度胜任特性尺度是从实证资料中产生，许多胜任特性均有超过一种以上维度。最典型维度有：行动强度与完整性。这是描述胜任特性定义和级别最核心维度。该维度呈现了胜任特性对于驱动绩效目的实现强度，以及为实现绩效目的而采用行动完整性。辞典中惯用A表达。影响范畴大小。影响范畴表达受该胜任特性影响人数量、职位高低以及规模大小。例如：一项胜任特性也许影响到一种人，一种工作团队，部门和整个公司组织，甚至是国际性大型组织。此外，影响范畴还可以通过对一种问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 重要限度来体现。范畴从一种人绩效到一种专案，甚至整个组织经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表达。努力限度。涉及行动复杂限度以及行为人在主观上努力限度、即为达到某个目的而付出人力、物力、资源以及投入额外精力或时间多少等。二、胜任特性辞典构造在辞典中，21项胜任特性都按照 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 或作用相似限度或划分为6个基本特性族。在这6个特性又根据每个特性族中对行为与绩效差别产生影响明显性限度划分为2-5项详细胜任特性，而相对于每一项详细胜任特性均有一种详细释义与至少1-5级分级阐明，并加典型行为描述。（见图2-1胜任特性辞典构造）成就导向（ACH）积极性（INT）……成就与行动族级别行为描述A.1~5……B.1~5……协助与服务族冲击和影响族管理族认知族个人效能族人际理解（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）……培养她人（DEV）团队合伙（TW）……分析式思考（AT）概念式思考（CT）……自我控制（SCT）自信（SCF）……胜任特性辞典构造三、胜任特性级别计分方式辞典将胜任特性级别划分为至少1－5级，目是显示该胜任特性强度、复杂性等特性限度、每个级别与下一种级别有明显不同（见图2-2，级别系统设计以0为一种自然中点，对有些胜任特性要素还设定了负值；1表达这些行为普通出当前普通绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还阐明这些行为会对高绩效产生负面影响），因而也可以对人力资源管理其她环节提供指引。例如，一旦发现某人浮现了负值，行为浮现红色警戒，表达她某种胜任能力有问题，必要加以培训、调职或辞退。图2-2人际理解（IU）分级释义举例图2-2人际理解（IU）分级释义举例A．-1误解她人A．0对她人缺少对的、全面结识A．1理解她人情感或某些明显内容A．2对当前情感和明显内容可以理解A．3理解她人真正意图A．4理解深层次问题A．5理解复杂深层次问题成就与行动族成就与行动族胜任特性重要针对如何完毕任务如何达到目的。反映是一种人对设定目的和采用驱动目的实现行动取向。该特性族普通不会直接涉及与其她人之间关系，但事实上，无论是提高生产率还是改进工作绩效行为都或多或少地实践着影响她人能力以及为达到目的而运用信息收集能力。1、成就导向ACHAchievementOrientation成就导向就是但愿更好地完毕工作或达到一种先进绩效原则。这个绩效原则也许是个人自己过去体现（积极改进），也许是一种客观衡量原则（成果导向），也许是比她人做更好业绩（竞争力），也许是自己设定具备挑战性目的，甚至是任何人从未做过事（创新）成就导向又可以被称为：成果导向、效率导向、关注原则、专注改进、创业精神、资源充分运用成就导向级别定义级别行为描述A勉励成就行动强度与完整性A.-1不符合工作上原则。在工作上漫不经心只符合基本规定却很关怀工作以外事如社交活动地位兴趣家庭运动和朋友关系在访谈过程中受访者对于自己工作内容无法生动描述关于工作细节却热切地谈论某些工作以外活动。A.0只专注在任务上虽然努力工作但对于产出却没有证据显示达到杰出原则。A.1想把工作做好想要努力工作以符合工作上规定原则试想要把工作做好与做对，偶尔对于挥霍与无效率体现出沮丧例如抱怨时间挥霍和想要做更好但事实上没有实质性进步A.2工作符合其他人原则工作符合管理上原则例如预算管理符合销售业绩品质规定等A.3自己设立衡量优秀原则，使用自己特定办法来衡量产出，而不是使用一套来自上面管理规定优秀原则，例如，费用、考绩、时间管理、裁减率，打击竞争者等，或是设立目的达不到A-5设立限度，都归纳在这个某些A.4持续不断改进绩效。在系统上或工作办法上做出变化，以改进绩效，例如减少成本、提高效率、改进品质、顾客满意，士气提高而没有设定任何特别目的，收益增长。A.5设定挑战性目的。设定及达到挑战目的。例如半年改进销售/品质/生产力15%挑战，表达目的有一定难度但并不是不也许达到。开始设定及执行挑战目的就可以计分，虽然目的没有达到也予以计分。设定所谓安全目的不具备挑战性，不予计分。A.6成本收益分析。依照对投入与产出衡量来做决策，设立优先级或选取目的：对潜在利润、投资报酬率或成本效益做出明确评估。A．7评估公司风险。投入组织重要资源和时间来进行绩效改进，尝试全新并具备挑战性目的。例如开发新产品和服务，进行革新操作方式；同步减低风险性，例如运用市场调查，预先分析客户需求；或勉励及支持部属承担创新风险。A.8坚持不断创新精神。采用积极、充分行动面对挫折和失败，达到创新目的。B成就影响范畴（成就计分上是3或更高分数）B.1只关怀个人体现。通过时间管理技术及良好工作方式，只为改进个人工作效率，或只影响单一种人，如重要部属及秘 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 工作效率。B.2影响一种或两个人。影响其在财务上小额承诺B.3影响一群人（4-15人）。获得中档数量销售或财务承诺，通过使工作更系统或使其他人更有效率，改进群体绩效B.4影响一种部门人（4-15）。超过15个人，获得一项大业绩或相称限度财务承诺B.5影响一种中型组织，或是一种大组织部门B.6影响一种大型组织B.7影响整个产业C创新限度（在成就计分3或更高分数）(微创新)C.0没有任何创新C.1部门工作创新。尝试自己工作上不曾经历创新办法，但也许在组织其他部门已有这样经验。C.2组织创新，尝试某些新颖和不同做法来改进绩效C.3产业创新。运用独特创新来改进绩效，对于产业是全新尝试C.4整体变革。对于产业全新而有效率改革。例如苹果计算机对个人计算机变革，亨利福特对于自动化生产变革等。这个层级是很少见到。成就导向评价有三个维度，第一是行动强度和完整性（A），从想把一件事情做好到达到创新成果。第二是影响范畴（B），从个人工作影响到整个组织。第三是创新（C），即个别行动和创旨在不同组织或工作内容新颖限度成就导向普通行为涉及：工作符合管理上原则设定并达到具备挑战性目的进行成本效益分析评估公司风险面试考核：<一>面谈问题1>、请谈谈你以为最成功一段工作经历，当时面临状况是怎么样？你都做了哪些工作？实现了什么样目的？2>、请简介一种你自己积极设立工作目的?是如何发现这个目的？为实现目的你采用了哪些行动？成果如何？3>、在工作中，您以为您近期最需要实既有哪些目的？你为此采用了哪些行动？4>、当你业绩体现已经达到先进进，你是如何超越自我，实现更大成绩，请请例阐明。5>、你上次绩效考核时，你需要改进方面有哪些？你是如何改进？6>请请述一种你努力学习专业知识，从而协助团队提高工作效率经历。7>请谈一次你在工作中需要掌握新知识经历，你是如何做？8>你近来学习了哪些新知识？为什么要学习？如何学？又有什么收获？如何用到工作中？<二>自我描述与房树人测试体现1>、自我描述职业角色明确，且有不远将来具备可实现性高度目的2>、对所从业职业方向角色描述较多，主发展方向左右皆一致3>、亲情情谊角色比重少4>、所描述角色有思考，明拟定义5>、房树人画面信息丰富，如是描述工作职业有关画为佳6>、画面积极、内容不会落太下或偏左过多7>、屋顶、树枝相对方向专注、开放；其他积极因素明显8>、思维或意识类要素质与实物比例偏高9>、写字、画画笔力相对有力、笔速中上10>、男性房树人中画了较多果实；2、注重顺序品质与精准（CO）ConcernforOrder，Quality,andAccuracy注重顺序反映出减少环境不拟定性潜在动机其她注重顺序、品质和精准名称有监控、注重明确、减少不拟定性、持续追踪关于顺序及品质级别定义级别行为描述-1缺少顺序。许多问题产生是由于缺少顺序0顺序不合用。正式顺序不合用，或是虽然缺少有关顺序也不会发生问题1保持一种秩序良好工作场合。把办公家具、档案、工具和其他物品，井然有序地排列整洁2呈现一种整体秩序。将明确工作角色、盼望、任务、资料清晰地以文字形式书写下来3检查自己工作。屡次重复检查自己工作及信息精准度4监控其他人工作。查看其他人工作品质，拟定与否符合工作程序，或保存关于自己及她人清晰而详细活动记录5监控资料及项目。依照筹划表监控项目进度，检查有关资料及时发现缺点或漏掉资料，整体增进既有系统秩序性6开发系统。开发并使用系统来重组及追踪信息。7开发复杂系统。使用全新或详细、复杂系统来提高资料品质，或从已知发现中推导出新顺序需求该特性通过单一维度阐明维持及增进环境顺序行动构造，从空间顺序到设定一种机制维持资料品质和顺序。典型行为涉及：对工作和信息进行监控和检查角色及功能保持清晰建立并维护信息系统面试考核：<一>面谈问题1>、请你讲述你通过不厌其烦地持续改进某个工作流程细节，以求得最优工作质量实际经历。2>、你开发过哪些流程？请述其中一种你以为最有代表意义流程？（管理类岗位）3>、流程再造对提高效率有委大协助，请讲一讲你在这方面工作？4>、有诸多流程非常啰嗦，请你讲一件你化繁为简流程，使工作效率提高例子。<二>自我描述与房树人测试体现1>、画面干净整洁有序2>、画面细节解决到位：如房之边角连接规范、3>、笔迹速度不快，较工整，连笔少，字距行距规范4>、画面、笔迹无明显涂改；5>、自我描述角色涉及此类描述并与房树人测试信息一致3、积极性（INT）Initiative积极性重点在于采用行动，即在没有人规定状况下，付出超过工作预期和原有层级需要努力，通过这些付出可以改进并增长效益，避免问题发生，或创造出某些新机会。其她可以代表积极性名称有：行动、坚决、将来战略导向、前瞻积极性级别定义级别行为描述A时间层面A.-1只会回忆过去，错失良机A.0一点也不积极A.1发现问题。采用两个或更多环节，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。A.2只面对当前机会与问题。辨认和应对当前机会或问题A.3危机决策。在遇到危机时迅速采用行动并做出决策A.4提前2个月前采用行动。通过特别努力来发现机会或减低潜在问题A.5提前3～12个月前采用行动。在问题尚未浮现时候。采用避免将来危机发生办法并创造良机。A.6提前1～2年采用行动。避免问题发生及创造良机。A.7提前2～5年采用行动。避免问题发生及创造良机。A.8提前5～10年采用行动。避免问题发生及创造良机。A.9提前10年以上时间采用行动。避免问题发生及创造良机。B自我勉励。自我努力成果B.-1逃避必要工作。想办法逃避自己工作B.0只做普通性必要工作B.1完毕工作B.2付出额外心力去完毕工作。虽然没有受到规定B.3完毕超过工作阐明书规定工作B.4承担远超过规定新项目任务。B.5体现出对工作狂热。不需任何正式授权方式，承担个人风险努力完毕工作。B.6加入她人力量。付出额外努力去从事工作。在管理职位上，积极表达在将来某些核心点上采用行动，避免问题或创造机会，第一种评价维度是时间幅度（A）从过去决策制定到采用行动获取机会并面对问题。第二个维度是阐明不断努力（B），付出额外时间以及不是组织规定努力，完毕与工作有关任务。普通行为体现是：坚持，面对障碍与困难时不放弃结识并把握机会超过工作规定绩效体现对一项尚未发生特殊机会或问题进行事先准备面试考核<一>面谈问题1>、请举一种详细事例，由于你努力而使一种想法得以成功实行事？2>、你有无发现你前一家公司工作流程或规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 不合理地方？发现后是怎么处理？3>、请讲述一种你在缺少领导状况下完毕项目或任务？4>、当你业绩已经达到先进时，你是如何超载越自我？实现更大成绩？<二>自我描述与房树人测试体现1>、对自我角色描述及房树人测试完毕较快；2>、字行向及画面偏右或右上3>、画面积极内容明显、画面距离近；4>、大墙壁高大屋顶；5>、房子为楼台亭榭6>、树枝为波形线、平行枝（头尾厚度皆同树枝）7>、短树干、大树冠8>、动态人，手脚活动特性明显4、信息收集（INFO）InformationSeeking由于强烈好奇心及渴望，而积极进行信息收集，通过努力去获取更多信息，而不是仅仅接受眼前现成内容。信息收集也被称为：问题定义、诊断焦点、客户/市场敏感度、探究真相信息收集级别定义级别行为描述0除了已经给资料。完全没有搜寻任何其他有关信息1向有利益关系人直接询问某些有关问题，这些人也许不曾浮现过但却是有关征询有价值信息源，甚至不怕遇到障碍，体现优秀人普通会在行动之前，花一点时间收集有用资料。2个人调查。直接观测现场，如工场机舱客户设备状况申贷人业务、教室等等，现场观测有助于发现问题3挖掘真相。通过一系列进一步询问可以探知状况及问题核心4接触其他渠道或对象，掌握她们观点，背景资料及经验5研究。在一种特定期间，通过一项系统办法获得资料或反馈，或通过正式研究渠道，例如通过报纸、杂志或其他来源。6运用自己持续不断方式收集信息，也许基于对某种资料兴趣与偏好7其他人加入。一起进行非正式探访，获取信息。信息收集只有单一维度。阐明一种人收集信息深度及类别，从对问题涉及人进行研究到进行更深刻研究，甚至去寻访其她不有关人以获得信息。典型行为涉及：对一系列问题进行探究，针对矛盾之处，不断挖掘真正解决办法探察将来可以运用潜在机会或各种信息对现场进行直接观测面试考核<一>面谈问题1>请给我讲讲你近来为完毕某个项目而遇到收集信息方面困难？2>每天咱们都会接触大量信息，真正有价值不多，你如何辨别？请举一种在这方面你做得不太成功案例。3>有无过由于没能获得有效信息而作出错误决定或采用不当行为经历？当时状况是怎么样？<二>自我描述与房树人测试体现1>、协助与服务族协助与服务重要体当前乐意满足别人需要，使自己与她人兴趣需要相一致以及努力满足她人需要等方面。该族胜任特性既能单独影响人行为，同步也可以支持影响力族与管理族胜任特性发挥作用。该特性族涉及人际理解和客户服务导向两类胜任特性。5、人际理解力（IU）InterpersonalUnderstanding人际理解力表达一种想去理解她人愿望，可以协助一种人体会她人感受，通过对她人语言、动作等理解分享她人观点，把握她人没有表达疑惑和情感，并采用恰当语言协助自己和她人表达情感。人际理解与沟通也被称为同理心(共情)、倾听、对她人敏感度、洞悉她人感觉、诊断式理解人际理解力(倾听)级别定义级别行为描述A对她人理解深度（对内：理解）A.-1缺少理解。误解或对她人知觉及行动觉得意外；其中也包括重要以种族，文化或性别刻板印象看待她人A.0不恰当。未体现出对她人明确洞察力但又无证据显示产生严重误解。A.1这一级别经常与直接说服力结合（影响力级别A-2~3），理解情绪或内容，理解当前情绪或陈述清晰内容，但不是两者都理解A.2情绪和内容两者都理解。理解当前情绪和陈述清晰内容。A.3理解含意。理解既有尚未阐明想法，紧张或感觉，或敦促她人自动自发地采用行动。A.4理解主线议题。理解主线问题所在，理解某人对持续感受行动或紧张因素或公平看待某人特定优缺陷。A.5理解复杂主线问题。理解她人基本态度、行为模式或问题复杂因素。B倾听与响应她人（对外体现）B.-1缺少共情。冒犯她人。B.0不恰当或没有显示倾听之意B.1倾听。听出她人感受或含意，或在她人前来倾诉时洗耳恭听，也许提出问题，以拟定对说话者分析判断。通过理解她人心情来理解她过去行动。B.2体现出乐意倾听。敞开心扉，刻意营造谈话机会，或是积极设法去理解（经常是为了影响、培养、协助或领导她人。）B.3预测她人响应。运用倾听与观测获得理解，预测她人反映并预作准备。B.4有回应倾听。回应人们关系事情，是轻而易举沟通，或是以助人态度表达对人们关怀。B.5采用行动提供协助。对通过积极提出或观测得知问题提供协助。人与人之间理解与沟通包括两个维度:一是对她人理解深度或复杂度（A）：从理解明确想法或明显情感到理解她人行为背后复杂，隐藏动机;第二是倾听与反馈她人（B），从基本倾听，理解她人过去行为，到特意协助她人解决个人或人际之间困难。普通行为体现涉及：认知她人情绪和感觉运用倾听与观测获得理解，预测她人反映并做出准备。理解她人态度。兴趣、需求和观点。理解她人基本态度。行为模式或问题因素。面试考核:<一>面谈问题1>请讲一种你印象最深刻、与人发生矛盾或意见不一致经历，你当时是如何解决？2>在团队中人们经常会故意见不一致时候，你是如何解决？请举例阐明。3>在给下属分派工作时候难免会遇到某些问题，请举一种你解决很妥当例子。4>请讲述你与一位非常情绪化或非常敏感员工做绩效反馈经历.5>你与上级反映重要信息时,她误解了你意思,你当时是如何解决?6>当谈话氛围变得紧张时,你会如何解决?<二>自我描述与房树人测试体现1>、画人中，耳、口、眼正常；无对口着重强调；2>、画面信息呈开放状态；画面为近画，防卫心态较轻；3>、线条柔和，曲线、圆拱形等；4>、自我描述角色合伙性角色鲜明为佳；6、客户服务导向（CSO）CustomerServiceOrientation客户服务导向指具备协助或服务她人，满足她人需求愿望，将努力焦点放在发掘和满足客户需要上。客户服务导向也被称为：协助与服务导向、以客户需求为焦点、称为客户伙伴、末端使用者焦点诉求注重满意度客户服务导向级别定义级别行为描述A以客户需求为重点（对内）A.-3体现出对客户负面看法。对某些客户评价发出全球负面评论，指责客户。涉及对客户种族或性别歧视，(评分注意事项，对于客观上属实负面评论不予计分，例如一位因诈欺坐过牢客户“她是罪犯”在此处不列入评分)。A.-2缺少清晰理解。不清晰客户需求和自己参加细节，不是很拟定为什么开这个会，从来不拟定客户想要什么，并且没有采用行动，逐渐让状况明朗化。A.-1专注于自身能力。渴望客户看到事实，是以自身或公司能力为重点，而不是以客户需要为重点。A.0提供最低限度必要服务。对客户问题予以及时但未经准备响应，不刻意探究客户主线需求或问题。A.1追踪。对客户提出询问、规定、抱怨进行追踪，让客户理解筹划进展最新状况（但不探究客户主线关怀或问题所在）A.2与客户在共同盼望上保持清晰沟通。留意客户满意度，提供有协助信息给客户，并且提供亲切高兴服务。A.3承担个人责任。卸下自我防卫面具，迅速解决顾客服务问题。A.4让客户随时找得到自己。当顾客正处在危机时期（这一点特别有协助）把家里电话号码或其他容易联系方式告诉客户，或是拜访客户时多停留某些时间，（这一级别也许跟某些职位不有关，但对另某些职位也许极为重要，视详细状况而定。）A.5采用某些行动让事情更完善。详细地为客户提供价值，为客户着想让事情做更完美表达对客户正面期待。A.6满足主线需求。收集关于客户真正需求，虽然远超过原先所表述，并找出符合其需求（或定制）产品或服务。A.7注重长期效益。以长远眼光来解决客户问题。为了维持长期关系，也许会付出短期成本作为互换，为客户寻找长期利益，或采用行动为顾客创造可以预见成果，然后把成果归功给该客户。A.8担任足以信赖顾问角色。依照客户需要、遇到问题或机会，以及执行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，提出具备独特看法意见遵循此意见（例如推荐新颖而恰当方案，越来越进一步地参加客户决策过程A.9担任客户辩护角色。站在客户与自己组织立场。思考自己组织长期利益，例如，建议客户不要过度采购自己产品或督促自己管理层解决顾客有关问题，面对有事实依照客户抱怨申诉时站在客户立场解决。B积极协助或服务她人（对外）B.-1阻挠行动。也许刊登关于顾客负面评论或厌恶麻烦顾客B.0不采用任何行动。故意找借口，我没办法解决那件事由于…B.1采用例行或基于规定行动B.2特意提供协助。积极采用例行公事以外行动，最高付出比普通多余两倍时间和精力。B.3付出诸多额外精力。满足她人需求，付出比普通多余大概二到六倍时间和精力。B.4召集她人一起采用非例行公事行动以满足需求。B.5付出极多精力。持续使用自己很长时间去协助她人，承担或付出远超过正常工作规定艰难限度或精力。客户服务导向包括两个维度，一是动机强度和行动完整性（A），整个行动中以客户信赖顾问或辩护人角色为重点。是代表客户付出心力或采用行动限度（B），从耗费时间多少到自愿为客户付出超常心力举动。更多客户服务导向典型行为涉及：收集关于客户真正需求，虽然远远超过客户原先表述，找出符合其需求产品或服务乐意独立承担客户服务问题责任，不采用自我防卫态度并迅速改正问题担任可信赖顾问角色依照客户需要和问题提出具备独特看法意见以长远眼光来解决客户问题面试考核<一>面谈问题1>我对你当前工作中与顾客打交道经验很感兴趣,你能否谈谈近来发生一种有代表性例子.2>工作中难免会遇到某些难缠顾客,请回忆一下你遇到客户中提出很挑剔规定经历,你是如何解决?3>有些客户是需求也许需要你耗费大量时间与精力才干理解,请谈谈你这方面例子,成果怎么样?4>请回忆一次你服务使客户非常满意经历.5>当客户对你解决方式不满时,你会怎么做?请举一种近来发生例子.<二>自我描述与房树人测试体现1>、开放画面信息，无过度自我中心信息体现（如过大房子、房树人三者比例中房子比例过大，代表本人人肖像过大等）2>、画人信息中体现出微笑、温和有关信息：线条柔和、波浪形；无明显袭击信息，如爪根、叉腰、过多尖枝；3>、画、笔迹不会显出呆板，树枝、房型等不会过于机械样；4>、画面位置不会严重偏于四边任何一边；5>、乐群性明显：人群信息6>、自我描述中团队角色有表达，鲜明个体角色较少冲击与影响族冲击与影响族反映是一种人对她人影响力大小，常被称为“权力动机”。该族胜任特性可以作为其她特性族发挥作用基本，涉及协助与服务族、管理族和成就与行动族等，该族中胜任特性能否在公司中发挥积极作用经常受到公司中各方面利益导向影响。也就是说，如果运用冲击与影响族中特性，以整个公司利益为代价换取个人成就话，特性评价上只能为负值该特性族涉及冲击与影响、组织认知和关系建立三类胜任特性。7、冲击与影响（IMP）ImpactandInfluence冲击与影响表白了一种试图支配和统率她人倾向，这种倾向使一种人采用各种劝诱、说服甚至是逼迫行动来影响她人思想、情感或行为。冲击与影响也被称为：战略影响力、印象管理、表演能力、目的说服、合伙影响冲击与影响级别定义级别行为描述A为了影响她人而采用行动A.-1个人化权力。在组织内进行激烈人际竞争，无视对组织伤害，只关怀个人地位。A.0不适合或未体现出任何影响或劝导她人意图A.1体现出意图但未采用特别行动、意图具备特定影响或冲击，体现出对名誉，地位和外表关怀。A.2采用单一行动进行劝导。未做出配合观众层级和利益任何尝试。在讨论或演示会议中使用直接劝导方式，例如通过推理、资料、更大目的，运用品体事例、视觉辅助材料、示范阐明等.A.3采用一两个环节行动进行劝导。未做出配合观众层级和利益任何明显尝试。涉及仔细准备具有各种资料演示文稿，或在讨论会议中提出两个或两个以上论据。A.4预测一种人行动或言语冲击。调节演示文稿或会议讨论，以配合她人利益和层级。预先考虑到一种行动或其他细节，在人们对说话者印象上所导致影响。A.5设计一种戏剧性行动。以身作则。展示想要她人做出行为，或采用一种通过认真考虑不。寻常或戏剧性行动，以便制造一种特定冲击[评分注意事项：愤怒威力或体现，不算是为影响而采用戏剧性行动：见命令级别A-8]A.6采用两个环节以导致影响。每个环节都配合特定观众，或为一种特定效果而策划，或是预先考虑到她人反映并提前做准备A.7三个行动或间接影响。运用专家或其他第三者导致影响，或采用三个不同行动提出复杂，通过策划论据构成政治联盟，为使自己想法成立赢得幕后支持，从容而谨慎地提供或保存信息以获得特定效果A.8复杂影响方略。使用专为个别状况而设计复杂影响方略（例如，运用间接影响连锁反映，让A呈现给B看，然后B就会如此这般告诉C。使用复杂政治手段达到一种目的或产生一种效果B影响理解或网络幅度（自己或其他组织）B.1另一种人B.2工作单位或筹划小组B.3部门B.4分公司或整个中型公司B.5整个大型组织B.6市政府政治或专业组织B.7省政府政治或专业组织B.8国家政治政府或专业组织B.9国际政府政治或专业组织描述冲击与影响有两个维度。一是为影响她人而采用行动数量和复杂限度（A）：从坦率陈述到涉及几种环节或更多人一系列筹划等;第二是冲击幅度（B）：从公司中一种人到整个组织，甚至到世界范畴产业或政治事件。冲击与影响常用行为涉及：在行动之前、预先考虑人们对说话者印象上所导致影响提请她人注意资料、事实和数据运用品体事例、视觉辅助材料、示范阐明等等构成政治联盟，形成“幕后”支持从容而谨慎地提供或保存信息，以获得特定效果面试考核：<一>面谈问题1>、你是如何使别人参加、支持你工作，并最后达到预期目？请例。2>、你与否遇到这样情形，下属某位员工不乐意干自己工作，你采用什么办法来变化这种状况？如果她不得不继续从事这些工作，你会如何阐明她？3>、请回忆一下这样经历：你通过第三方来施加影响而达到某人目？4>、阐明变化领导观点是一件比较困难工作，请讲讲你在这方面经历。<二>自我描述与房树人测试体现1>、画人测试中领、袖、衣袋等明显；2>、树为竹、松等冒尖形，画中，树形状积极向上；3>、房较大，屋顶比例大；短树干，大树冠；4>、自我角色描述目的明确，职业或事业方向努力同步；5>、太阳画在了明显位置6>、笔迹中字体偏大，有力，速度较快等；8、组织认知（OA）OrganizationAwareness组织认知是指个人理解在自己组织或其她组织中权力关系能力，以及在更高层次上，该组织在更大范畴当中地位。这里涉及辩明谁是真正决策者以及哪些人可以影响她们；预测新信息或状况将如何影响该组织中个人与群体。组织认知也被称为：参加组织、带领她人、对客户组织认知、政治敏感度组织认知级别定义级别行为描述A对组织理解深度A.-1误解组织构造。浮现了较大错误。A.0非政治。响应明确规定，将焦点放在做自己工作上，忽视或鄙视组织政治A.1理解组织正式架构。辨识出或论述使用一种组织正式架构或层级组织,如,命令链、职权、规定、原则操作程序等等。A.2理解组织中非正式架构，理解并也许使用非正式架构明辨谁是主角，影响决策者等等。A.3理解普遍情形和文化。辨识出未言明组织约束力――在特定期间或特定位置上什么也许以及什么不也许，认出并使用效果最佳公司文化或语言等等。A.4理解组织政治。理解描述或操纵组织内部权力和政治关系联盟，竞争。A.5理解主线组织议题，理解和提出进行之中组织行为或主线问题因素影响组织机会或政治力量或者描述组织主线职务架构。A.6理解组织长期主线议题，理解和提出影响组织与外界关系长期、主线问题、机会或政治力量。B认知幅度自己或其他组织B.1另一种人B.2工作单位或筹划小组B.3部门B.4分公司或整个中型公司B.5整个大型组织B.6市政府、政治或专业组织B.7省政府、政治或专业组织B.8国家政治、政府或专业组织描述组织认知有两个维度，第一是理解复杂限度或深度（A），一种人了解一种组织所考虑要素数量。对组织理解深度，从理解正式命令链，到理解长期主线问题系列。第二是个体理解组织大小，和冲击与影响使用幅度相似。组织认知典型行为涉及：理解组织非正式构造辩明谁是主角，影响决策者等等辨认未言明组织约束力在特定期间或特定位置上，什么是也许以及什么是不也许辨别并指出影响组织主线问题、机会或政治力量面试考核：<一>面谈问题1>、你所在组织文化是什么样？请讲讲在这样文化中你是如何工作？2>、有时对客户组织理解会有助于你赢得客户支持，请谈谈你这方面经历。3>、你理解你公司运作模式吗？请讲述一下。4>、请讲一种由于你对公司不理解不够进一步，导致你没能完毕这方面工作经历。<二>自我描述与房树人测试体现9、关系建立（RB）RelationshipBuilding关系建立指与有助于完毕工作有关人建立或维持友善、良好关系或联系网络关系建立也被称为：建立网络、资源运用、开发人脉、对客户关系关切、建立融洽关系能力关系建立级别定义级别行为描述A建立关系密切限度A.0避免联系。避免社交活动A.1接受邀请。接受她人邀请或其他友善建议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系A.2与工作有关接触。维持正式工作关系重要限于工作有关事项上，在氛围、风格或架构上不一定是正式A.3偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式关系，如谈论孩子运动、新闻等等A.4建立融洽关系经常在工作中与同事或顾客进行非正式接触刻意努力建立融洽关系A.5偶尔社交接触。偶尔在工作之外俱乐部、餐厅等地，开始或继续与同事或顾客建立友善关系A.6经常社交接触。经常在工作之外俱乐部、餐厅等地开始或继续与同事或顾客保持友善关系A.7家庭与家人接触。偶尔带同事或顾客回家或去她们家。A.8密切私人情谊。经常在家招待同事或顾客，和她们成为密切私人朋友，或运用私人情谊扩展业务网络.描述关系建立有两个维度，一是关系密切限度（A）从完全没有到正式工作关系，再到涉及家人密切私人情谊；二是建立关系网络大小或范畴（B）同冲击与影响幅度。典型行为涉及：故意识地致力于建立融洽关系；分享个人信息以创造共识或交流；和诸多此后也许提供协助人建立友善关系。面试考核：<一>面谈问题请讲述你在建议关系方面最成功一次经历请描述一次你在运用自己关系网，将自己工作与公司内其他部门正在进行工作进行整合经历请请述一次你刻意与某人建立关系，最后这个关系协助你完毕工作目的经历。当你在一种新环境工作时，是如何与她人建立关系？请举例阐明。请与咱们分享一下你成功与一种陌生客户建立良好关系例子。<二>自我描述与房树人测试体现1>、自我描述角色为社会关系关联度较高某些角色，而非仅仅是亲情等基本角色2>、自我描述中个人努力方向是社群性较充分3>、房树人画中体现出明显乐群性4>、画面为近距离管理族管理族反映是影响并启发她人胜任特性，它是“冲击与影响”胜任特性一组特殊才干。通过这些特性可以传达具备不同效果意图或目的，涉及培养她人、指引她人、增强团队合伙等，这些对于管理者来说都是非常重要。管理族涉及培养她人、命令、团队合伙团队领导四项胜任特性。10、培养她人（DEV）DevelopingOthers培养她人表白了一种协助她人成功倾向与意图，每一种培养她人正面含义均有促成她人学习或发展真实意图。培养她人核心在于培养她人意愿和影响力，而不但仅在于与否承担了培训者身份或角色。因而在衡量成果时关注是培养她人成果，而不但仅是采用了什么样形式。培养她人也被称为：辅导与训练、保证下属可以成长和发展、指引她人提供增援培养她人级别定义级别行为描述A培养她人强度与培养行动完毕度A.-1使人灰心，表达出刻板或个人负面期待，讨厌下属、学生、客户，具备“带步人”（竞赛时为人定步调人）管理风格A.0不恰当或未做出培养她人明确努力，焦点放在做好自己工作，成为好典范A.1表达对她人正面期待。对她人能力或潜能提出正面看法，虽然在“困难”状况下也是如此。相信她人想要学习也有能力学习A.2提供详细指引或示范阐明。阐明如何完毕任务，提出明确有用建议。A.3提供理论方面或其她方面协助。予以实际支持或协助，让工作进行更顺利（即义务提供额外资源、工具、信息、专家建议、提出问题），通过测验或运用其他办法确认她人理解阐明或批示A.4基于培养目，予以必定或恰当否定反馈意见A.5安慰与勉励。在挫折之后安慰她人，针对行为而非个人予以负面反馈，并对将来绩效表达出正面期待或予以个别化改进建议；或将困难任务分成较小某些，或运用其他方略，以利于问题解决。A.6进行长期指引或培训。安排恰当任务，正式培训或其他体验，促成她人学习与发展，涉及让人们自己设法找出问题答案.这样她们才干真正懂得怎么做，而不是仅仅提供答案纯粹为了政府或公司规定而做培训不包括在内。A.7创造新教诲培训方式。明辨培训或开发需求，并设计新筹划或准备好有关资料以满足需求，设计新有效培训方式，变化老式思维方式，或安排她人体验成功，以培养她们技巧，建立她们信心。A.8充分授权。评估部属能力之后，据此充分授予权力和责任让她们按照自己办法完毕任务涉及在无关紧要条件背景下出错，以及从错误中学习机会。A.9予以奖励。晋升特别有能力部属，或针对良好绩效予以其他奖励B培养或指引人员数量和层级B.1一名下属（或学生，或征询类型客户）B.2几名（2~6个）下属B.3诸多（超过6个）下属B.4一名同僚（涉及供货商）同事等等B.5几名（2~6个）同僚B.6诸多同僚B.7一名主管或顾客（或顾客类型客户）B.8一名以上主管或顾客B.9混合层级大团队（超过200人）评分要点，每一种级别都具有恰当限度需求分析之意：如果是不恰当或误导培养她人方式，在本评价中则不予评分。如果是遵循法令或公司规定而派遣人员参加例行训练筹划，或重要为适应业务需求所做升迁，由于没有表达培养她人企图，因而在评价中并未予以评分描述培养她人第一种维度是培养她人行动强度和完毕度（A）从尊重员工发展潜力，表达持续必定盼望，到勉励员工通过培养获得成功；第二个维度是培养对象数量以及她们在组织中职位（B），从培养一名下属到培养一种主管或顾客始终到培养涉及混合层级大团队表达出培养她人意图常用行为涉及：表达对她人正面期待，虽然在“困难”状况下也是如此。相信她人想要学习也有能力学习培养内容包括原理或理论，培养方式包括指引或示范等予以负面反馈时只针对行为，并对将来绩效表达正面期待辩明培训与开发需求，设计新培养筹划或准备好有关资料以满足需求基于培养她人能力而授予任务或责任面试考核：<一>面谈问题在近来一次绩效考核中，你是如何协助下属拟定需要提高能力？并制定相应培训筹划。当你团队中有一位体现平平成员时，你会怎么协助她提高业绩。请请一种你指引或辅导的确协助下属提高了工作绩效例子。有些员工对绩效反馈非常敏感，你是如何与这样下属沟通，协助她们提高绩效？对于那些工作出众下属，咱们会很容易忘掉及时给她们提供反馈和发展建议，给我分享一下：你手下最能干员工，你多久和她做一次绩效沟通？如何做？与其她员工相比有什么不同？11、命令：坚决与职位权力运用DIRDirectiveness:AssertivenessandUseofPositionalPower命令表达出个人促使她人依照其但愿行事意图，命令行为带有告诉人们做什么主题或语调，命令语调从坚定批示到苛求甚至是威胁而各有不同。如果要在正面级别得分，则必要是从组织长远利益出发，恰当且有效运用个人权力或个人职位上权力。命令也被称为：坚决、权力运用、积极影响力运用、主导、坚持提高品质原则、维持教室秩序命令级别定义级别行为描述A命令强度A.-1服从。服从她人规定，虽然这样做会干扰重要工作完毕,比较在乎被人爱慕或者不让她人失望或气愤，而不是恰本地完毕工作，也许胆怯打扰或阻碍她人。A.0不发号施令。或者在被规定或不是该职位所时，不予以批示。当经理人体现出这一级别时，虽然她人直接提出规定，她们也许还是不清晰规定内容，典型体现是下属抱怨说，她们不懂得某某人想要她们做什么。A.1予以基本例行批示。予以恰当批示,相称清晰地表白需要和规定A.2予以详细批示。将例行任务授权分派给她人，以便自己有时间思考更有价值或长远事务，或者予以细节非常明确批示，如果授权分派是为了增进她人能力或知识，则列入培养她人，当中予以评分，如果授权分派目是让自己成为领袖，则参见团队领导，此处企图普通只是为了完毕工作A.3说话坚决。对于不合理规定，坚定地说“不”，或是对她人行为设定限制。A.4规定较高绩效。单方面设定原则：规定较高绩效、品质或资源：以一丝不苟或坚持立场态度，坚持她人遵守自己命令或规定。A.5明显监督绩效。干涉地或公开地依照清晰原则监督绩效例如把局限性数额销售成果用红笔圈出并张贴在个人目的旁边A.6面对面质问她人。坦率直接与她人面对面讨论绩效问题。如果讨论涉及安慰、对将来绩效正面期待或提出明确有用改进建议，即评估为发展导向A5A.7陈述行为后果。运用惩罚或奖励管制行为例如，如果你体现好话，我会奖励你，要否则……A.8运用受控制愤怒体现或威胁激发服从。大叫或威胁再这样做我就炒你鱿鱼，如果不是受控制愤怒或说话者体现出后悔或提出负面后果则不予以计分A.9在使她人改进恰当努力已失败，或在依照恰当法律程序解决之后，毫不踌躇地解雇绩效不佳者，如果说话者体现出内心矛盾或后悔，则不予以计分。描述命令有两个维度，一是坚决强度（A），从清晰规定到体现出谨慎且受控制愤怒，或在必要时毫无罪恶感或毫不踌躇地解雇人。第二个维度是命令幅度（B），指受命令指挥人员数量和层级同培养她人。命令不是先进经理人寻常风格，而是在特定状况下，特别在组织浮现危机或变革状况谨慎使用。常用行为涉及：坦率直接地与她人面对面讨论绩效问题单方面设定原则，规定高绩效高品质以，一丝不苟或坚持立场态度坚持她人遵守自己命令或规定对于不合理规定，坚决说不或是对她人行为设定限制面试考核：<一>面谈问题1>、当上级命令有误时，你怎么解决？请举例阐明。2>、作为一种团队领导，你怎么看待“不在其位不谋其政”？以事例阐明。3>、团队中有下属较温顺，有较会积极争取利益，当遇一种积极员工积极争取模糊利益时，你怎么解决？请举例阐明.4>、对绩效不佳员工，你怎么进行绩效沟通？请举例阐明。5>、请与咱们分享一下你下级没有按规定执行你命令事例，你是如何解决？6>、过往有开除过下属吗？为什么开除？怎么开除？<二>自我描述与房树人测试体现1>、自我描述角色表述模糊定语较少，权威性用词明显2>、自我元素鲜明：太阳显眼、房树较大、人头比较偏大12、团队合伙（TW）TeamworkandCooperation团队合伙指与她人通力合伙，成为团队中一某些一起工作，而不是分开工作或互相竞争，团队成员身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门人员彼此互相沟通，以便解决问题或完毕筹划就是以团队形态运作。团队合伙也被称为：群体管理、群体增进、化解冲突、管理部门氛围、勉励她人团队合伙级别定义级别行为描述A团队合伙强度A.-1不合伙。导致分裂，导致问题产生A.0中立。中立被动不参加或不属于任何团队A.1合伙。自愿参加，支持团队决定，是个好团队成员，克尽职守A.2分享信息。不断向人们提供关于群体进展新信息分享所有有关或有用信息A.3表达出正面期待。表达出对她人正面期待用正面词语谈论团队成员凭借理性体现出对她人才智尊重A.4哀求人们提供意见。真注重她人意见和专业知识,乐意向她人学习，特别是下属。哀求她人提供意见和看法协助执行特定决策或筹划，勉励团队所有成员一起为过程做出奉献。A.5予以她人动力。公开表扬她人良好体现。勉励并予以她人动力，让她们感觉到自身价值。A.6团队构造。采用行动增进友善氛围良好士气及合伙维护并提高团队在外部名誉。A.7化解冲突。公开团队里冲突并勉励或促成有利冲突解决方案必要要有化解冲突行动而不是隐藏或避开问题B涉及团队规模B.13到8人小型非正式群体。也许涉及社交或情谊性质群体，在工作环境下不常评估这一级别，但对于应届毕业生筛选面试也许有用B.2任务小组或暂时性团队B.3进行中工作群体或小型部门B.4整个大型部门大概16~50人B.5大公司部门，或是整个中型公司B.6整个较大型公司C促成团队合伙努力或积极积极限度C.1不做任何额外努力C.2采用超过例行公事行动多达四次额外电话对话或行动C.3付出超过寻常努力，运用自己较长时间，也许长达数月C.4督促她人采用非例行公事行动，举办额外会议等等，对于同事、上司或其他组织人员，可评估为此级但是分派某些个人行动给下属则不可评估为此级，除非下属行动的确不在其正常工作范畴内，涉及下属普通性协助积极性，则评估为第三、四或五级。C.5让她人也一起付出超过寻常努力描述团队合伙有三个维度第一是为促成团队合伙所采用行动强度和完毕度：（A）从简朴合伙、做份内事到建立团队纪律或化解团队冲突而采用行动，第二是团队规模（B）从小型任务小组到整个组织，第三是为了促成团队合伙而努力和积极积极限度。典型团队合伙行为涉及：哀求她人提供意见和建议，协助完毕特定任务或筹划不断向人们提供关于团队进展最新信息，分享所有有关或有价值信息表达出对她人正面期待公开表扬她人成绩勉励她人，使她人结识到自身价值面试考核:<一>面谈问题有人很难相处，要与这样人共事是一种挑找，请你讲一种成功与这种人建立合伙关系经历。你意见与团队意见不一致时，你怎么做？你遇到最难合伙团队或部门是什么样？你以为影响你们合伙因素有哪些？你当时是如何解决？作为团队成员，有时为了团队成目的实现，不得不放弃某些对个人来说很重要东西，请讲述一下你在这方面经历？11、团队领导（TL）TeamLeadership团队领导指担任团队或其她群体领导者角色意图，具有想要领导她人意思，团队领导普通与团队合伙相结合，特别是最高主管和较高层级经理人更是这样。领导也被称为：指挥、负责管理、远见、群体管理和勉励建立群体目的、真心关怀下属团队领导级别定义级别行为描述A领导角色强度A.-1放弃和退让。回绝或不能领导例如在下属有需要时不提供批示或陈述任务。A.0不合用。工作不需要领导。A.1掌控会议。陈述筹划和目的控制时间，分派工作等等。A.2告知人们。让受到决策影响人们懂得发生什么事。保证新群体拥有所有必须信息。也许为决定阐明因素。A.3公平运用权威。以公平和平等态度运用正式职权和权力。A.4提高团队绩效。运用复杂方略提高团队士气和生产力录取和解雇决定，团队任务分派，交叉训练等等A.5照顾群体。保护群体及其名誉获得群体所需人员资源信息，保证群体实际需要得到满足。这一级别经常出当前军队或工厂中但也合用于为专业或管理下属获得不太详细资源。A.6将自己定位为领导者。保证她人接受领导者任务、目的、筹划、语调政策等。“树立模范”即以身作则保证群体任务