辽宁地税金税三期项目管理方案v

Lastupdatedat10:00amon25thDecember2020辽宁地税金税三期项目管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 v辽宁金税三期工程项目管理方案2006年2月目录TOC\o"1-3"\h\z\u辽宁金税三期工程项目分析项目管理工作范围项目管理范围为辽宁金税三期工程，主要包括：提供项目建设技术方案的咨询；协助进行招标的准备工作；协助审核辽宁金税三期工程中有关合同、协议；进行工程质量、工程进度和工程投资等的控制；进行与各信息系统有关的技术文档等文件的管理；对设备配置与购置、安装调试、验收；对应用需求分析、应用系统设计与开发、共享数据库建设、共享平台与各业务系统接口、应用测试与系统测试、系统集成、系统验收、项目培训等建设内容进行全程监理；代表建设单位协调各承建单位之间的工作关系和协调解决工程项目建设过程中的各类纠纷，确保本工程按期、保质、顺利地完成。北京清软英泰信息技术有限公司在辽宁金税三期工程管理委托合同限定的范围内开展项目管理工作，北京赛迪信息工程监理有限公司作为监理商的合作伙伴提供监理人员、技术方面支持。监理方负责辽宁金税三期工程中有关项目的招投标、设计、实施和验收三个阶段的质量、进度、投资、变更控制、合同、信息和安全管理、采购管理、组织协调工作。项目管理工作内容在项目招投标阶段，监理方将充分考虑用户需求，最大限度的保护投资方利益。在项目设计阶段，监理方将代表建设方审核项目设计是否合理，是否符合建设方的要求，监理方应对规划设计方案提出建设性的建议。在项目实施阶段，监理方对承建方的工程行为进行监督，以使项目的执行符合国家法律、法规和标准，满足承建合同的要求，并控制项目的进度和质量。在项目实际执行过程中，监理方将对工程的质量进行控制，对项目中发生的各种变更进行分析、评价和控制。在项目验收阶段，监理方审核验收方案的符合性和可行性，促使工程的最终功能和性能符合承建合同、法律、法规和标准的要求，推动承建方所提供的工程各阶段形成的技术、管理文档的内容和种类符合标准要求。项目管理需求分析根据监理方对辽宁金税三期工程建设进展情况的掌握和分析，作为项目监理单位应该积极配合建设单位，承担整个项目实施的各阶段性技术指导和协调工作，项目管理单位负责监理项目执行开始后的全过程，即包括招投标、设计、开发、实施到最后验收的所有阶段。主要包括以下部分：招标方案的审核，招标过程的管理与监理；方案深化设计、方案优化设计的管理与监理；设备采购和安装调试管理与监理；系统集成实施过程管理与监理；系统推广培训的管理与监理；整个系统的验收管理与监理，包括：系统测试阶段验收、试运行阶段验收、系统终验；系统保修期及售后服务阶段的管理与监理；工程结束后的移交管理与监理；文档管理及组织协调管理与监理。辽宁金税三期工程项目管理辽宁金税三期工程项目管理需求分析根据上述分析工程的主要特点，辽宁金税三期工程存在如下管理需求：组织保障。需要建立有效的管理组织，形成建设方、监理方和承建方三个层次的组织保障，明确各方职责，落实具体责任人，减少责任不明、互相推诿的情况发生。根据我以往大型信息系统工程管理的经验，组织保障是应对一切随机事件，进行高效协调，保障进度和质量的根本保证。 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 保障。需要建立高效的工作机制，制定三方联合办公与协调制度，完善监督机制，建立畅通的协调沟通信息反馈渠道，便于问题的协商、沟通、解决，减少沟通不畅、配合不力，甚至是隐藏问题等情况发生，导致管理不善的不良后果。外力支持。需要为工程建设和实施过程管理引入具有战略规划能力、较高的技术水平和丰富的信息系统建设管理经验的咨询服务实体作为建设方项目管理的支持、代理或执行机构，弥补建设方在项目管理及项目服务过程中人力的不足，使系统建设过程中在质量、进度、投资和适用性等方面得到相应的保证和控制。业务架构能力。根据国际国内最新研究成果，业务内在逻辑关系决定了业务架构，数据是业务线运行过程和结果的映射。业务是业务主管部门对内对外进行管理与服务工作的综合，是业务主管部门存在的前提。业务线反映了业务处理流程以及部门之间协调配合关系，因此，业务线是纲，没有业务线，数据只能是分散的静态的资源。管理者应该把认识统一到这样一个高度，才能结合业务的发展，规划业务架构，管理好一个国家级的信息系统工程项目，才不会在管理过程中制约系统的扩展性和适应性。技术架构能力。有什么样的业务就有什么样的技术要求，业务的不断发展和业务线的不断延伸，要求技术平台具有相应的扩展能力，以适应业务支撑的需要。为此，管理者必须了解技术发展状况，把握技术成熟性与系统前瞻性的平衡，构建一个先进、成熟、与业务紧密关联的技术架构。否则，管理者在标准制定、方案优化、技术选型、设备选型等方面随意决策是不可想象的。协调控制能力。任何一个项目，只要涉及到多个部门，对建设方来说协调工作量和难度都非常大，需要建设方投入很大精力和智慧。辽宁金税三期工程项目涉及到整个辽宁省地税系统的众多部门以及社保、银行等外单位，协调难度可想而知，这也是本项目最大的挑战。根据我们的经验，不论是项目前期的需求调研与确认需要的支持，还是项目完成后需要的认可，都需要做细致、审慎的协调沟通。没有一定的经验积累和技巧的灵活运用，即使有相关单位领导的大力支持，也很难达到整合相关信息资源的要求。项目管理经验。不同于土建工程具有成熟的标准和不变的需求，信息系统工程往往面临标准不全、需求不明、方案不祥、成果不实等等问题，经常需要在条件和资源非常受限制的情况下开展工作，特别是在不断发生的变更、调整、完善的过程中，项目相关的单位由于所处的位置不同，决定了有不同的处理态度和立场，每一事件都可能隐藏着风险，作为项目监理方，不仅需要坚实的信息系统相关技术功底，而且需要长期从事类似项目管理的经验，这一点对项目成功至关重要。项目管理与监理的实施依据根据项目招标书对项目监理方责任要求和规定的主要工作，本项目监理单位将把以下所列的标准、规范和文件作为项目管理依据。本次工程管理与监理的主要依据如下：建设单位与项目监理单位签订的项目监理合同建设单位与项目承建单位签订的合同已批准的工程项目可行性研究报告、项目建议书、总体规划、初步设计及工程概算，以及建设单位对工程计量支付有关资料的编制要求等文件建设单位对本工程的批示、函电、决议及技术文档正式的建设 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、规划要点、设计要点及有关文件项目开发过程建设单位、监理单位、承建单位之间形成的并得到批准的会议纪要、函电及其他文字记录项目关键环节的管理与监理明确工程的建设目标和建设任务项目建设目标和建设任务明确是项目成功的基础，所以要充分对建设单位的发展状况、急需解决的问题进行调查研究，充分体会建设单位的需求、建设目标、建设任务。工程在建设和管理的目标上应该把握以下关键点：项目监理单位必须准确的把握建设单位的建设方针和目标，为建设单位在规划方案的优化的把握和审定上起到咨询顾问的作用。全面深入地了解该项工程建设的具体内容。知识产权的保护应该引起建设单位和承建单位的高度重视，作为项目监理单位，我们会按照国家知识产权保护的相关法律法规要求，与建设单位签订知识产权保护协议，协助建设单位和承建单位管理好项目建设技术文档，制定知识产权保护办法，有效地保护好该项目的知识产权。项目招标阶段的管理与监理内容协助建设单位进行子项目需求分析，组织专家组评审建设单位提出的工程需求方案，提出修改建议和意见，确定标书的主体部分；为子项目的招标过程提供技术咨询，协助建设单位编写项目工程招标方案；协助建设单位和招标公司确定评标方案；参与对投标单位的投标文件的资质审查；协助建设单位和招标公司进行评标工作，协助邀请相关领域的技术专家参与评标；监督评标过程，并协助建设单位确定中标单位；协助建设单位与中标单位谈判并签订项目工程承包合同。需求分析与设计阶段项目需求分析是项目实施的关键环节。然而好的需求分析如果得不到有效、及时的确认，将会阻碍项目的正常实施。项目监理单位在这个阶段要起到引导、把关和协调作用。需求分析项目需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的项目中，大多数是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。作为第三方的监理公司，我们会及时提醒承建单位、客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调研，同时监理组人员也会对深入具体的需求进行调研，切切实实地把握用户的需求和方向。需求确认需求确认阶段是界定项目工作内容外延和内涵的重要阶段。首先需求确认必须建立在承建单位内部评审基础上；其次需求确认可以通过多方协调，邀请有关专家，对需求进行确认。确认每个需求及相互关系，需求的质量是否达到标准。系统设计阶段网络系统和业务数据平台建设、应用系统建设的开发是本项目的重要组成部分，只有系统软件的开发满足实际业务需求，才能达到该项目的实施目的。控制关键点：系统架构要具有一定的灵活性和扩展性，能够满足业务流程的变化和扩展。审核承建单位实施方案我们要协助建设单位做好技术方案的优化设计和实施方案的评审工作。主要审查五个方面：实施方案是否充分考虑该项工程项目的特点、技术可行性等，是否做出切实可行的合理安排。对于可能出现的严重问题是否做出充分估计和妥善的预处理方案。技术方案是否进行了优化，已确保建设单位的投资效益最大化。对于确保关键工程的质量和进度及投资目标的实现，是否订出了切实可行的实施程序、进度安排和人员配备等。采用的质量控制措施是否合理、可行。项目风险分析是否充分，应对措施是否可行。控制工程的建设进度对于工程的核心部分，如果不能按期完成，则会造成整个工程不能按计划开始工作，进而影响到整个工程的工期。因此，我们会在这个阶段对承建单位进行严格监督，项目的详细进展情况必须及时汇报；同时，监督和控制承建单位的每个工作计划和步骤，保证工程实施按计划进行。保证各子系统之间的协调运行因为各子系统之间的相互关联性，而其之间的协调运行是项目成功的关键，因此，项目管理单位会在这个阶段经常要求承建单位，及时召开不同层面的联系会议，保证所有子系统建设的思路统一。试运行阶段及时发现问题系统试运行阶段在整个项目中占有及其重要地地位。在这个阶段发现系统的错误和瑕疵是非常重要的。系统的工程项目实施人员刚刚完成建设任务，对系统非常熟悉。在这个阶段发现问题，我们可以在最短的时间内，做出最有效的修改、补充和整改。同时，在这个阶段越多的发现和解决问题，为以后的实际应用会带来更多便利。因此，项目管理单位会在这个阶段积极协调建设单位，配合建设单位进行不同层面、各种功能的实际应用，并督促承建单位及时完成修改。设备采购阶段本次工程涉及采购大量的软硬件设备，所以所有采购的货物必须要求其通过正规渠道采购的正品。密切跟踪外购设备的采购进度和采购渠道；设备到货后，及时协助建设单位进行设备的清点和验收，保证所到货物符合国家及行业标准和规范，杜绝水货和假冒产品进入系统。设备的可靠性和稳定性是整个系统正常运行的核心保障，所以整个系统的设备选择应考虑其是否有成功案例。设备的到货验收应着重考察其相关证明文件以及其合法性。对于采购的软件，根据我们以往的经验，也出现过软件的匹配问题，故应考虑其是否有成功案例和考察其相关证明文件以及其合法性，如许可协议等。此阶段我们会要求承建单位将所有设备统一到现场拆封，交付验收，并按监理要求进行加电测试。控制要点：设备进货渠道、设备加电测试。设备安装调试阶段监督承建单位的实施人员进行关键设备的安装调试及项目质量，并受理承建单位提出的项目阶段性验收申请。为保证安装调试质量，此阶段监理人员采用旁站方式进行项目监理工作，同时要求承建单位作好系统安装调试日记。此阶段建议建设单位系统管理及维护人员协助进行安装，以便未来维护、管理工作。控制要点：安装调试计划及施工日志。系统联调阶段本项目涉及全网联调和管理信息系统的数据初始化和试运行工作，现场监督承建单位进行系统联调和测试，出现情况时，按照预订方案监督承建单位进行处置。控制关键点：联调方案。系统初验阶段系统联调结束后，及时受理承建单位提交的网络和信息系统初验申请，审查承建单位提供的初验测试方案。初验条件具备时，会同建设单位见证承建单位进行系统初验测试过程，验证系统是否达到了合同所要求的功能和性能指标。并给出系统初验测试报告，供系统初验参考，积极组织初验。控制关键点：承建单位对网络性能的测试报告、安装配置文件、维护手册。资料管理在系统的分析、设计、开发、运行和维护各阶段中需要编制各种文档，这些文档与应用程序、数据库一起构成信息系统的重要组成部分。高效率和高质量的开发、管理和维护文档对于转让、变更、修正、扩充和使用文档，具有重要意义。辽宁金税三期工程由于涉及非常多：主机网络平台、应用系统开发、系统集成、数据维护和更新等，所以自然会面对较多的承建单位，而各承建单位的文档编制、管理、维护能力不同。我们会根据项目的生命周期与各种文档编制的对应关系及文档资料不同的使用者进行组合管理。项目管理工作制度方案、计划审查制度承建单位项目实施安装前需要提供的《设计方案报审表》和《项目进度计划报审表》，在项目实施前，会同项目监理方复查设计方案及实施计划，广泛听取意见，避免设计中的差错和遗漏。各承建单位项目小组在具体项目实施前需要报进度和实施计划，填写《项目进度计划表申请表》并附详细进度和实施计划。开工报告审批制度当承建单位的准备工作已完成时，承建单位填写《项目实施方案报审表》、《项目开工/复工报审表》，经监理工程师现场落实后，即可审批，并上报项目总监。对重大项目及有争议的项目，报项目总监审批，必要时通过项目总负责人与建设单位取得共识后执行。变更设计制度如因设计错误和遗漏，或发现实际情况与设计不符时，由承建单位提出《项目进度计划变更申请表》、《项目变更申请表》和《项目变更费用申请表》，经承建单位陈述理由、项目监理单位审查核实、建设单位批准通过方能实施变更。如果因承建单位设计问题造成项目质量不符、工期延长、项目费用增加均由承建单位承担责任，并接受相应的经济处罚。项目质量检验制度项目监理单位监理工程师对承建单位的实施质量有监督理顺的权力与责任。监理工程师在检查项目中发现一般的质量问题，应随时 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 承建单位及时改正，并做好记录。测试不合格时可发出《不合格项目通知》，限期改正。克服缺陷后填写《监理工程师通知回复单》通知监理工程师复验签认。如承建单位不及时改正，总负责人要出面干预。情节较严重的，总监可报请项目总负责，得到建设单位批准后，发出《项目部分暂停指令》，指令部分项目或全部项目暂停施工。待施工单位改正后，承建单位填写《项目开工/复工申请单》通知监理复验、签认，报工程项目管理部进行复验，合格后监理方才发出《复工指令》。阶段项目或全部项目完工后，承建单位自验合格，可填写《XX报验申请表》、《项目初验/终验报验单》，经监理现场查验后，发给《阶段项目检验认可书》或《竣工证书》。项目事故处理制度在项目建设过程中，由于设计或安装原因，造成项目质量不符合规范或设计要求，或者超出验收标准规定的偏差范围，需做修正处理。如果影响到整体项目质量的称为“项目质量事故”。项目质量事故发生后，承建单位必须用书面形式逐级上报。对重大的质量事故和意外事故，承建单位向项目监理方报告的同时，立即上报建设单位。凡对项目质量事故隐瞒不报，或拖延处理，或处理不当，或处理结果未经项目监理方同意的，对事故部分及受事故影响的部分项目应视为不合格，不予验收，待合格后，再补办验收手续。承建单位应及时上报《质量问题报告单》。对于一般项目质量事故，由承建单位处理，填写事故报告，报送一份给项目监理方。对大质量事故，由承建单位填写《质量问题报告单》一式两份，报送项目监理方一份。由项目监理方安排有关单位研究处理。对重大质量事故，由承建单位填写《质量问题报告单》一式三份，报送项目监理方和建设单位各一份，由项目监理方安排有关单位研究处理方案，经建设单位批准后，承建单位方能进行质量事故处理。待质量事故处理后，经项目监理方复查，确认无误，方可继续进行安装或开发。设备检验、测试和验收制度为确保质量，所有硬件设备应直接从厂商或其授权的代理商处进货。货物验收时，承建单位应提交《项目材料/设备/配件报审单》和《设备抽样试验的方法》，如果不能按时到货，按有关合同的违约条款处理。同时按要求提供进货证明，正品证明，出厂合格证、技术说明和售后服务承诺等作为《项目材料/设备/配件报审单》附件。所有硬件设备，包括安全系统设备、服务器、多媒体设备和通信设备等在安装之前必须提交《项目材料/设备/配件报审单》。所有设备只有通过测试并经监理工程师审核，才能予以安装。所有磁盘或可装载计算机软件的媒介均应向监理工程师报验，提交《项目材料/设备/配件报审单》，方可使用。计算机网络系统所使用的电缆、光纤或者ISP提供的通信线路，在使用前，承建单位必须予以测试并向监理工程师提交《项目材料/设备/配件报审单》，经监理工程师审查合格后，方可使用，监理工程师有权对这些电缆、光纤、线路进行抽验，如果抽验结果与承建单位提供的测试报告不符合，承建单位应重新予以测试并提交报告。对未经监理人员验收或验收不合格的硬件设备，监理人员应拒绝签认，并应签发《监理通知》，书面通知承建单位项目组限期将不合格的设备撤出现场，并由承建单位提交《监理工程师通知回复单》。承建单位项目组在整改后重新填写相应申请并报验。设备安装、软件调试制度项目实施过程中的质量控制监督主要由项目管理负责人、项目总监及各监理小组负责。项目总监应对项目实施过程进行巡视和检查，对项目实施过程中出现的质量缺陷下达《监理通知》，要求承建单位限期整改，整改完毕后填写《监理工程师通知回复单》，并由监理工程师检查整改结果。监理人员发现施工存在重大质量隐患，可能造成质量事故或已经造成质量事故时，应报告建设方，情节严重的通过总监理工程师下达《项目部分暂停指令》，要求停工整改。整改后由承建单位相应项目组填写并提交《项目开工/复工报审表》，经复查符合规定要求后下达《复工指令》。监理工程师应将停工令及复工报审结果事先向建设单位报告。承建单位在安装网络安全设备、服务器系统、通信系统等各分项目之前，必须向监理工程师提交《项目进度计划申请表》并附《安装配置计划》，经监理工程师审查同意后，方可进行安装配置。监测系统服务器、通信设备、安全系统等的安装、调试及配置，达到《项目招标书》和设计方案中的技术指标和性能，并且硬件和软件连续运行达到72小时无故障，承建单位提交《项目初验/终验报验单》经总监理工程师审核通过后，签认《阶段项目检验认可书》。项目延期处理制度如项目延期，需要承建单位提交《项目延期申请表》，项目监理方审核延期理由，如果因为工艺工序客观要求，承建单位已经无法挽回失误，为确保质量必须延期，原则上准予延期，报建设单位审批后执行；如果因为承建单位投入不足、管理不善等主观原因，原则上不同意延期申请。任何情况下，直接导致项目延期的责任方承担延期责任和损失，包括对其他方造成的损失。费用索赔制度承建单位如需要向建设单位索赔，需要提交《费用索赔申请表》，说明索赔理由，提交相关证据和索赔依据，经项目监理方调研审查核实无误后，报送建设单位，并协调各方达成索赔认可协议。总体验收制度项目监理方依据有关法律、法规、标准、设计文件及合同，对承建单位报送的竣工资料进行审查，并对项目质量进行验收。由总监理工程师签署承建单位提交的《项目初验/终验报验单》。项目验收的依据是批准的设计文件（包括变更设计、系统设计方案、设备采购清单及验收标准、应用系统项目需求说明书及需求说明书的补充或变更），有关规范，项目质量验收标准，以及合同及协议文件等。承建单位按规定编写和提出验收交接文件是申请验收的必要条件，验收文件不齐全、不正确、不清晰，不能验收交接。承建单位应在验收前将编号的全部验收文件及技术文档，提交项目监理方一份，审查确认完整后，报项目监理方和建设单位，其余分发有关使用单位保管。培训的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 培训进行前承建单位提交《项目培训申请表》并附《培训计划》，经总监批准后执行。承建单位必须按照以下培训类别做好培训计划：网络系统及设备技术培训：接机培训、操作员培训、系统管理员培训；服务器设备技术培训：接机培训、操作员培训、系统管理员培训、其他系统软件培训；系统监控和备份及系统恢复培训：本部分主要是系统数据的安全备份和数据恢复的操作培训；系统管理培训：接机培训、操作员培训、系统管理员培训。培训计划至少应包括：培训内容、人员、场地（环境）、设备、时间、周期、费用、教师、教材等。管理日志和会议制度在项目实施过程中，由项目监理方负责协调项目涉及的各方进行项目实施，并且负责组织有关项目协调会议，执行承建单位、建设单位和项目管理单位三方协调制度。监理例会召开时间：每周定期召开监理会议。参加人员：由总监理工程师组织与主持，建设单位、承建单位项目经理、项目组组长及相关监理人员参加。会议目的：对上次会议存在的问题的解决和纪要的执行情况进行检查；施工情况及需要解决的问题；对下月（下周）的进度预测；有关技术问题。会议记录与纪要：会议由总监理工程师指派专人进行记录并整理成纪要，经与会各方签字认可后发给有关单位存档备案，供与会者查证和落实。专题会议除定期召开监理例会外，为解决项目实施中的专项问题，如严重违规行为处罚、重大责任事故处理、违约索赔等。项目总监及时主持召开相应的专题会议；合同各方与专题有关的负责人及专业人员应参加会议，会上应有会议记录，会后应形成会议纪要，会议纪要应由与会各方代表会签，并发至合同有关各方备案。付款申请制度在阶段项目完成并通过项目监理方签发《阶段项目检验认可书》或按合同规定需要支付项目款时，承建单位需要提交《项目款支付申请表》。项目监理方审核无误后，报建设单位审批执行。周、月报制度月例会：一般常以每月最后一周的周五作为月例会时间各项目小组负责人在每周五上午10：00前提交工作周报《工作周/月报》，每月例会前一天提交当月月报《工作周/月报》。项目监理方人员职业道德守则1、维护国家的荣誉和利益，按照“守法、诚信、公正、科学”的准则职业；2、执行有关工程的法律、法规、规范、标准和制度，履行合同规定的义务和职责；3、努力学习专业技术和监理知识，不断提高业务能力和管理水平；4、不以个人名义承揽监理业务；5、不同时在两个或两个以上监理单位注册和从事监理活动，不在施工和材料设备的生产供应等单位任职；6、不为所监理项目指定承建商、构配件、设备、材料和施工方法；7、不收受被管理单位的任何礼金；8、不泄露所管理工程各方认为需要保密的事项；9、坚持独立自主的开展工作。其他承建单位认为必要填写的其它申请，本制度未规定的表格，填写《通用申请表》。多方协调与沟通机制根据辽宁金税三期工程项目建设目标和管理需求，以及我们在其他类似项目管理经验，辽宁金税三期项目需要交流的信息类型和协调制度、项目管理协调工作如下。实施过程中的综合协调和项目管理为保证辽宁金税三期工程的成功实施，首先需要建立有序、规范的管理体系。这是因为：1、项目涉及到的子系统繁多，需要建立良好的管理方法和沟通机制保证项目的协调顺畅；2、系统中包括大量的应用信息系统的研制和开发工作，这些开发工作必须建立良好的软件工程队伍管理方式，保证开发内容按照一定的软件开发模型有序进行。因此，对于本项目的建设，有必要形成一套有组织的专业化的工程实施体系——即建立功能明确、决策有效、执行有力的项目组织机构，从而有效进行资源控制、进度控制和质量控制，以确保项目能够正常顺利实施及达到将来整个系统维护方便的目标。为了能够有效的保证项目的成功实施，在项目的整体实施过程中，项目管理机构也会要求建设单位成立相应的管理组织人，如早先介绍的建设单位项目指挥部等。这是我们根据建设单位在项目中的工作所设想的组织结构。鉴于项目中包括网络建设、硬件系统建设和应用系统开发等几个主要部分，我们在整体项目实施过程中，针对项目的分项子系统特点采用矩阵式工作结构，结合项目管理理念，形成对承建单位的全面监督管理。在上述工作结构关系中，我们根据不同阶段在监理要点上的不同需求，加强全方面的管理。此外，为保证高质量、高速度、有计划、按步骤地进行项目实施，并使项目资源能够得到合理分配和有效利用，明确工程项目的组织管理以及安装、调试、测试、验收交付和售后服务流程，确保工程实施过程在受控状态下进行，我们将辽宁金税三期工程按照一个综合项目进行目标管理。根据项目中的关键点，进行人员、时间的工作划分，并制定严格工作程序和工作制度，通过有效的管理手段，保障项目的成功实施。在具体的开发和实施过程中，建议中标的承建单位要针对建设单位机构，项目管理机构的辅助支持职能，建立自己的组织结构关系。建议采取项目经理负责制在项目的开发中，为了保证项目执行过程中责权明晰，建设单位、监理单位、承建单位的协调一致性，建议各方都应针对本项目采取项目经理负责制的方式，明确各方项目负责人对相应的职责范围内承担责任。承建单位的项目经理就是承建单位负责该项目的具体责任人，对承建单位的各个项目开发小组进行全盘控制。建设单位的具体负责人不一定成为项目经理，但是，在本项目中的工作性质应该与项目经理一样，特别是在承担责任方面。项目经理要协调解决项目所必需的专业技术队伍的组织，在公司内协调解决主要工程项目的经费及其他资源配置。作为项目经理，从工程项目实施队伍组建之日起，就承担起将合同范围内的各项工程任务全面完成的重要职责。项目经理须做好日常资源管理工作，并直接控制项目管理计划的各个要素，具体说来主要包括以下几个方面：1、项目执行——对以下几方面工作提供指导：总体方案设计及工程设计；设备配置确认；工程质量保证；设备安装、调试、集成及测试；系统验收,培训。2、项目检查——通过其下属各工作组提供的工程进展汇报，将项目进展状态与项目计划进度进行比较，发现过程误差，提出整改措施。3、项目控制——审核项目进展状态，必要时调集各种备用资源，确保项目按计划进度实施。4、项目协调——与客户、各分系统建设部门进行协调，解决工程组织接口及技术接口问题；定期主持系统建设协调会，及时解决各系统间出现的相关问题。明确交流的信息类型工程项目总控类文件总控类文件是指承建合同、总体方案、项目组织实施方案、技术方案、项目进度计划、质量保证计划、资金分解计划、采购计划、监理规划及实施细则等总控类文件。监理实施类文件实施类文件主要包括：项目变更文件、进度监理文件、质量监理文件、质量回归监理文件、监理日报、监理月报、专题监理报告、验收报告、总结报告等必要文件。工程项目实施文件包括项目开发计划书、需求分析说明书、数据需求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试方案、测试计划、测试分析报告、开发进度月报、项目开发总结报告等。工程进度监理文件工程项目的进度控制是工程监理的重要内容。项目监理方对工程项目的进度控制主要是通过进度审核、纠偏、纠偏过程审核的过程，使工程进度趋于正常。工程进度监理文件包含两部分：进度监理和进度纠偏，如果监理意见认为存进度偏差，则必需包含进度纠偏。在进度监理过程中，监理工程师对某一工程阶段的进度情况进行客观描述，由总监理工程师组织对进度情况进行评审和分析，并提出进度监理意见。工程质量监理文件工程质量监理文件是按照工程质量过程控制和测试技术是进行工程质量控制的主要手段。过程控制依靠测试、分析、评审、回归修改、再测试的循环来实现。测试技术包括单元测试、集成测试，是进行过程控制的基础。工程质量监理文件包含两部分：质量监理和回归情况监理，如果监理意见认为存在质量缺陷，则必需包含回归情况监理。在质量监理过程中，总监理工程师组织对测试情况进行评审和分析，并提出质量监理意见。工程监理日志工程监理日志由监理工程师根据实际需要每日编写，主要针对近期的工程进度、工程质量、合同管理及其他事项进行综合、分析，并提出必要的意见。工程监理月报工程监理月报由总监理工程师组织编写，由各相关专业监理工程师参加，对本月的工程进度、工程质量、合同管理及其他事项进行综合、分析，总结出本月监理结论，并提出下月的监理计划。一般来说，监理月报应含以下几个要素：工程验收监理报告工程监理验收报告是工程项目验收阶段产生的主要监理文件，此阶段的主要监理工作是监督合同各方做好竣工准备工作，组织三方对工程系统进行验收测试以检验系统及软硬件设备等是否达到设计要求。验收采用定量或定性分析方法，针对问题进行分析和研究，最后提出监理报告，因此工程监理验收报告的主体应该是验收测试结论与分析工程监理总结报告工程监理总结报告由总监理工程师组织编写，由各相关专业监理工程师参加，综合各工程月报和所有的监理资料，对工程进度、工程质量、合同管理及其他事项进行统一的综合分析，总结出整体监理结论。监理回复（批复）类文件监理回复类文件是指项目管理单位在收到承建单位或者建设单位的工程文档时，由项目监理方负责回复或批复意见的文件。监理回复文件可分为：总体监理意见、系统集成监理意见、软件开发监理意见、培训监理意见、其它监理意见。建立协调与沟通的机制建立项目信息管理制度；项目相关各方都必须建立项目信息管理制度，指定专人负责项目信息的沟通，确定沟通的对象、方式、时间、目标等具体事项。项目监理方起着信息流转的核心作用，相关各方主要通过项目管理单位转发各种信息。建立项目信息的收集、分类、存档和整理制度；项目相关各方都必须建立与所承担工作相关的信息收集、分类、存档和整理制度，每一个环节由指定人负责，确保项目信息及时上报、分类与归档管理。建立项目管理信息汇报制度；项目相关各方都必须主动向上一级汇报项目实施过程中出现的各种信息，用简明扼要的方式表达，包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理报表等，并要形成制度，杜绝瞒报、漏报，报喜不报忧等可能掩盖问题的事件发生。建立会议制度；会议是信息系统工程项目协调的最有效手段，特别是在时间压力较大，工程变更较多，情况比较复杂等情况下，面对面的沟通几乎是唯一的有效决策模式。相关各方都必须按照统一的会议制度，积极参加由项目管理单位或指挥部主持召开的会议，了解相关的情况，解决相应的问题。建立项目管理文档体系；项目相关单位都应该建立项目管理文档，掌握与自身任务相关的信息，自觉地按照项目建设的要求完善项目文档，并按照相关规定及时提供文档交流。项目监理方的协调工作监理现场协调工作现场监理的主要方式有以下几种：监理会议；项目管理汇报等。有形技术服务的主要方式，除以上现场监理所能提供的技术服务外，还有：能提供的监理工具；监理工程师的技术支持；监理组织管理的能力支持；为业主提供科学管理的监理文档等。项目管理例会项目管理例会是履约各方沟通情况，交流信息，协调处理，研究解决合同履行中存在的各方面问题，由工程项目监理单位总监理工程师组织与主持的例行工作会议。项目管理例会参加单位及人员通常包括：总监理工程师、总监代表、有关监理工程师；承建单位项目经理、技术负责人及有关专业人员；建设单位驻现场代表等；根据会议议题的需要还可邀请设计单位、分包单位及其他有关单位的人员参加。（1）项目管理例会的主要议题：检查和通报项目进度计划完成情况，确定下一阶段进度目标，研究承建单位人力、设备投入情况和实现目标的措施；通报项目实施质量的检查情况和技术规范实施情况等，针对存在的质量问题提出改进措施要求；检查上次会议议定事项的落实情况，检查未完成事项及分析原因；分包单位的管理和协调问题；项目款支付的核定及财务支付中的有关问题；接收和审查承建单位提交相关项目文档；监理提交相关监理文档；解决项目变更的相关事宜；违约、工期、费用索赔的意向及处理情况；解决需要协调的其他有关事项。（2）会议准备项目监理方应及时收集汇总有关情况，为召开会议做好准备：了解上次会议的落实情况和存在的问题；准备会议资料、确定有关事项的处理原则；与有关方面通报情况、交换意见，督促做好准备。（3）会议纪要的记录、签认和分发项目管理例会内容通常由指定的监理人员记录，除笔记以外会根据实际情况使用数码相机、摄相设备、录音笔和手提电脑等设备进行辅助记录和演示。会议纪要由监理工程师根据会议记录整理，主要内容有：会议地点和时间；会议主持人；出席者姓名、隶属单位、职务；会议内容和决议事项，（包括负责落实单位、负责人和时限要求）；其他事项。会议纪要的内容应真实，简明扼要。纪要经总监理工程师签认，发放到项目有关各方，并应有签收手续。纪要中的议定事项，有关方面应在规定时限内落实。专题会议专题会议是为解决专门问题而召开的会议，专题会议由总监理工程师或授权监理工程师主持。专题会议应认真做好会前准备，监理工程师会认真做好会议记录，并整理会议纪要，由总监理工程师签认，发给项目有关方面。专题会议通常包括技术讨论会、现场（项目组织）协调会、紧急事件协调会和技术（或方案）评审会等。对于因突发性变更事件引起的进度问题，项目管理单位会召开紧急协调会议，督促各方采取应急措施赶上进度要求，以便项目的开发能以预期的进度完成。根据项目的实际情况，在承建单位完成关键阶段的工作时，监理将及时组织专家，会同业主对阶段成果进行评审，以便在评审通过后能使承建单位及时转入下一阶段的工作实施中。信息汇报建立项目的监理汇报制度是保证工程顺利进行的有效方法，可以使工程实施处于透明的可监控状态。作为信息系统工程建设的承建单位，有责任定期或不定期向业主及监理提交的工程进展情况报告，同时提交下一阶段的工程施工计划，监理协同业主审核该工程的进度与质量，监理将向业主提交监理意见并反馈给承建单位，以此建立项目各方密切的联络，保证项目有计划、稳妥地向前推进实施。监理据此将定期或不定期地向业主提供监理周报、月报和书面通知回复等有关项目管理过程中对该项目进行“四控三管一协调”等方面的信息。项目风险分析与应对措施项目关键点和难点分析业务需求调研与确认由于辽宁金税三期工程整体需求还存在一定的成熟度制约，要想确认需求，需要考虑到需求的发展和变化的客观情况。即使是对过去业务非常熟悉，也存在一定的深化要求。各省地方税务局业务存在一定的差异，业务系统不能简单地将过去的工作搬过来，确认需求存在极大风险，这也是很多项目直到验收阶段才勉强通过确认，为项目正常进行带来不便。总体设计最近几年，我国信息化建设为解决互联互通、资源共享进行了大量的探索，发现总体设计非常重要，特别是，业务架构、技术架构、数据架构等问题，越来越引起专家和学者的重视。我们的建设单位常常会因为自身的能力限制，甚至可能采用非主流的设计，给项目带来很大的隐患。应用系统开发应用系统开发是历来各种信息系统项目开发的难点，项目开发中各种风险都可能在应用系统开发过程中造成事故。应用系统开发对软件开发商来说是重点和难点，对项目管理方来说也是重点和难点，必须通过有经验的开发商和有经验的管理者有效的配合，才能获得顺利的实现。人力资源人是项目建设的决定因素，项目实施过程中出现的任何问题都可以归结为人的问题，因此，项目各方的人力资源条件成为项目管理和实施的瓶颈，不合适的人做不合适的事肯定达不到预期效果。优化与变更应用系统开发常常随着需求的变化、市场的变化和承建单位内部情况的变化产生各种各样的变更，很多变更都是带有隐性目的，区分变更的原因，识别变更风险，评估变更效果都需要足够的实际经验。采购控制采购是影响质量、进度和投资的重要环节，采购渠道的合法性、产品的真伪到需要在采购过程中得到有效的控制。安全体系安全体系是信息系统必须建设的部分，安全体系规划的必须与业务需求相一致，过于庞大会影响系统性能，增加大量投入。反之，安全控制存在风险。风险的量化分析项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，监理要协助建设单位做好风险辨识、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控，从而主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。在进行风险管理策略，就是辅助建设单位和承建单位建立处理项目风险的策略。项目开发是一个高风险的活动，如果项目采取积极的风险管理策略，就可以避免或降低许多风险，反之，就有可能使项目处于瘫痪状态。一般来讲，一个较好的风险管理策略应满足以下要求：在项目开发中规划风险管理，尽量避免风险；指定风险管理者，监控风险因素；建立风险清单及风险管理计划；建立风险反馈渠道。根据我们过去的实施经验、该项目的特性以及国内信息系统承建单位的公司状况，我们为该项目建设单位做出了以下初步的风险分析和相应的风险避免和解决措施建议。监理对本项目风险分析及措施建议风险名称风险等级风险出现可能性风险解决措施建议需求变更159%成立CCB、需求跟踪确认、系统原型法、可扩展架构人员变动233%开发管理团队组织培训、文档规范管理和配置管理技术匮乏510%配置行业专家和核心技术团队、充分技术预见和设计系统不稳定330%质量保障措施、充分联调压力测试系统满载（crash）525%第三方测试、QoS策略实施该项目的承建单位根据我们的建议，在接下来的项目实施过程中，将风险管理纳入日常工作，建立了风险量化模型和预警机制，要明确成本与风险、成本与时间的关系。进一步将风险的量化（通常可以以货币或者时间损失加以估算），量化过的风险是项目经理采用相应对策的前提。规避风险措施审核和确认各承建单位的技术实施方案积极协助项目设计单位、系统集成单位、项目建设单位方，共同审核和确认各承建单位的技术实施方案，确保技术实施方案符合项目总体设计的要求。审核和确认实施人员组织和实施计划使用工作结构分解图（WBS）方法进行项目复杂度分解，然后进行工作排序，通过通盘考虑做好工期估计工作，在上述工作的基础上完成进度安排。在进度安排上注意识别关键路径和里程碑点的划分，便于同时审查承建单位是否提出了相应的应急对策和措施。重点审查承建单位的实施人员计划是否将合适人力资源应用到了项目的每一工作的执行过程之中。加强多家承建单位之间的工作协调由于项目所涉及的建设内容相当多，牵涉到的部门和业务也比较复杂，这就要求建设单位做好统筹规划，重点突破，分步实施。但这时，也会出现这样一种情况，当多个子项目同一时段运作时，建设单位会缺乏相应人力（尤其是工程技术人员和管理人员）及时介入和跟踪，导致工程出现畸形发展甚至失控。避免这种不利情况的发生，根据我们的监理经验，有两方面的工作。一方面，在项目实施前应先招标一个实力雄厚的厂商作为总集成单位统领项目的整体实施工作，将来建设单位各个子项目招标所选中的承建单位都要受总集成单位指导。另一方面，选择经验丰富的项目管理单位，分担建设单位的大部分的管理工作，建设单位只要关注宏观的方向和关键点的成果验收，其他的工作可以由项目监理方直接管理，事先制定合适的工作流程，协调各子项目之间的建设工作，以确保工程集成的顺利实施。加强阶段成果的验收和问题分析在每个子项目结束时，监理单位都会对项目整个实施过程进行回顾、分析和评判，考察项目实施结果，分析项目实施的得与失，确保各方对今后项目实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。这部分的工作主要有：分析整个系统实施工作和计划目标的吻合程度；分析系统的实施效果；分析系统还存在哪些需要改进和提高的地方；总结适合建设单位的大型管理系统的实施方法。审核和确认各承建单位的质量保证计划在各个软件项目中，承建单位必须有针对此项目的质量保证机构，建立质量保证体系，并制订包括管理、文档、评审、工具等内容的质量保证计划。工程项目的建设在严格的质量监督之下才能够完成预期的工程目标。忽视软件工程质量保证体系的建设，将造成开发过程随意性增大，出现不按设计编码、系统版本失控、测试工作不到位等情况，导致工程建设质量、进度及资金投入等失控。审核承建单位的质量保证体系承建单位质量保证体系，从内容和执行方式上大体可分为以下几个方面：承建单位质量控制体系能否有效的运行是整个项目质量保障的关键。监理单位对组织结构、工序管理、质量目标、自测制度等要素进行检查；监理单位监控质量控制体系的日常运行状况，包括设计质量控制、分项工程质量控制、质量控制分析、质量控制点检测等内容。在信息系统工程建设过程中，承建单位针对不同的项目，在需求分析、方案设计、网络设备采购集成、代码编写、阶段测试、验收等不同阶段，其管理模式会有所不同，质量控制体系的内容也应该具有针对性。针对软件开发项目的实际情况评审承建单位的质量保证体系，督促承建单位按照监理意见完善质量保证体系，并确定可行的质量保证计划。审查承建单位的工程建设质量保证体系是否遵循国家相关的法律、法规及标准制定。在工程实施过程中，按照确定的质量保证计划监控实施，检查质量控制实行情况。采用抽测方式核定工程的中间质量，比如重要模块的质量、开发单位内部测试的质量等等。在软件的验收阶段，应由建设单位、承建单位和监理单位共同参与软件工程验收，采用测试技术手段，以确定软件是否达到质量保证计划中确定的质量目标。审核承建单位的质量保证计划工程项目的质量保证计划是在承建单位的质量保证计划的基础上建立起来的。根据合同要求的质量目标，企业应制定相应的质量计划，既要有提高工程质量的综合计划，又要有分项目、分部门的具体计划，形成一套完整的质量计划体系，并且有检查，有分析。承建单位企业领导应对质量计划的制定负全面的责任。监理审核承建单位质量保证计划作为审核其质量保证体系的重要工作内容，目前是核实其质量保证承诺是否能够落实到实处，是否能够满足建设单位要求的一项重要措施。首先监理单位会审核承建单位的质量保证计划是否符合国家和行业的相应技术规范标准。其次，监理会审核承建单位在质量保证计划中提到的需求说明书、设计说明书、确认和验证计划以及用户文档内容是否符合该项目工程要求。监理会重点审核质量保证计划中提到的配置管理、（质量成果）评审和检查的方法、对承建单位项目进展的度量报表等质量管理要素。配置管理活动必须包括配置标识、配置控制、配置状态记录和报告、配置检查和评审四个方面。包含有关软件配置管理的条款，规定用于标识软件产品、控制和实现软件的修改、记录和报告修改实现的状态以及评审和检查配置管理工作等活动，及规定以维护和存储软件受控版本的方法和设施，规定对所发现的软件问题报告、追踪和解决的步骤。（质量成果）评审和检查的方法至少列出软件需求规格说明书评审、概要设计评审、详细设计评审、验证与确认评审、物理检查、功能检查和管理评审如何组织、评审与检查的标准等内容和措施。项目进展报表（格式见下表）中的计划进度是指在项目实施计划中确定的计划进度，须由管理人员事先填好。实际进度是指该项目实际的开工日期与结束日期，它将随着该项目的不断进展填写。其中调整进度是指项目组长发现实际进度与计划进度不符时提出的进度修改建议，最终的调整进度由项目经理来确定。表6项目进展报表阶段名称计划进度调整进度实际进度备注开工日期结束日期开工日期结束日期开工日期结束日期系统分析与定义需求分析概要设计详细设计编码与单元测试组装与系统测试安装与验收整个系统开发阶段最后，评审后的质量保证计划至少应包含以下基本内容：包含对本工程质量保证计划的必要的背景说明，包括编写目的、背景、定义、参考资料；包含对负责质量保证的机构、任务及其有关职责的描述；包含对工程建设过程中的文档进行评审与检查的准则；列出工程研发过程中要用到的标准、条例和约定，并列出监督和保证执行的措施；规定所要进行的技术和管理两方面的评审和检查工作，并编制或引用有关的评审和检查规程，以及通过与否的技术准则；包含有关配置管理的条款，规定用于标识软件产品、控制和实现软件的修改、记录和报告修改实现的状态以及评审和检查配置管理工作等活动，及规定以维护和存储软件受控版本的方法和设施，规定对所发现的软件问题报告、追踪和解决的步骤；指明用以支持特定项目质量保证工作的工具、技术和方法；指出保护计算机程序物理媒体的方法和设施；包含对供货厂商控制的说明，规定对这些供货厂商进行控制的规程；指明需要保存的质量保证活动的记录，指出保存和维护这些记录的方法、设施和保存期限。审核和确认各承建单位的进度控制计划项目进度控制计划通常包括4个核心计划和4个辅助计划。4个核心计划为：范围计划、人力资源计划、进度计划和费用计划；4个辅助计划为：质量计划、沟通计划、风险计划和采购计划。在审核承建单位进度控制计划的监理工作重点就是要对计划中的项目目标进行审查：项目目标必须明确、具体和量化，符合SMART原则，以确保实施项目所要达到的期望结果符合工程信息系统建设要求。SMART原则即：Specific明确；Measurable可量化；Achievable虽然极具挑战性，但是有计划完成；ResultDriven面向成果；Time按时完成。项目目标通常会因工程内容和要求的不同而分为约束性目标和成果性目标。约束性目标主要指进度、费用、质量三重约束，监理会审查和评估该目标是否合理；成果性目标主要指要完成的产品，监理会审查和评估该目标是否合适。进度控制是一种循环性的活动。因此，进度控制过程必然是一个周期性的过程。一个完整的进度控制过程大致可以分为四个阶段，先后顺序是：编制和审核进度计划、实施进度计划、检查与调整进度计划、分析与总结进度计划。当工程进度出现偏差后，监理工程师启动该过程对进度计划实施调整。在实际工作中，出现进度偏差是不可避免的，重要的在于出现偏差后及时进行进度调整。审核和确认各承建单位的投资使用计划在项目实施准备阶段，监理通过《监理通知》与建设单位、承建单位及时沟通信息，提出项目投资控制的建议。对某些特定的阶段作业的计量方法，则由监理单位、建设单位和承建单位协商约定。并通过风险分析，找出项目投资最易突破的部分、最易发生费用索赔的原因及部位，并制定防范性对策。承建单位的投资使用计划除了依据合同规定的按实施进度进行阶段制定支付计划外，还要求承建单位根据工程承包合同的工程内容，制定工程总的资金分解使用计划，包括工程项目各阶段作业及月度资金使用计划，交由监理部审核批准后执行。监理工程师要督促承建单位报送与工程承包合同相应的分段、分工点的概算账目投资和补充，变更的设计资料。经常掌握投资变动情况，按其统计分析并报告建设单位。在投资使用计划实施时，工程量计量原则上按阶段作业计量。监理工程师依据设计工程量清单，认真计量已完成的工程，合理、准确计价。监理机构严格执行工程计量和工程款支付的程序和时限要求，对实际发生值与计划控制值进行分析比较。具体又根据投资计划的内容不同而遵照相应的流程，包括：（1）工程预付款承建单位填写《工程预付款报审表》，报工程监理部；总监理工程师审核是否符合建设工程合同的规定，并及时签发《工程预付款支付证书》。监理工程师应按合同的约定，通报给建设单位，及时抵扣工程预付款。（2）阶段支付工程款（含变更导致的付款）按阶段支付工程款（包括工程进度款、设计变更及洽商款、索赔款等）时，承承建单位应根据监理工程师审批的阶段作业工程量，按工程承包合同的规定（或工程量清单），计算工程款，并填写《阶段付款报审表》、《阶段支付汇总表》报工程监理部审核；对重大变更设计或因选用新设备、新技术而投资较大的投资工程，监理工程师应及时掌握并报告建设单位，以控制投资。监理工程师依据合同进行审核，确认应支付的工程进度款、设计变更及洽商款、索赔款等；监理工程师审核后，由项目总监理工程师签发《工程款支付证书》，报建设单位。（3）竣工付款工程竣工后，经监理单位、建设单位及相关部门对承建单位验收合格后，承建单位应在规定的时间内向工程监理部提交竣工结算资料。监理工程师应及时进行审核，并与建设单位、承建单位协商和协调，提出审核意见。总监理工程师根据各方协商的结论，签发竣工结算《工程款支付证书》。建设单位收到总监理工程师签发的结算支付证书后，应及时按合同约定与承建单位办理竣工结算有关事项。审核和确认各承建单位的源代码和文件管理计划监理将严格审查承建单位提交的配置管理计划，到承建单位的开发现场考察项目配置管理体系，监控配置管理过程，审核和确认承建单位的源代码和文件管理计划。在承建单位提交的配置管理计划中，必须明确定义出其受控于软件配置管理的款项。所有源代码，包括构成文件，及其它所有制作软件产品所需的文件，都必须在软件配置管理控制之下。软件产品某一特定版本的源代码及