厦门科技馆经营模式厦门馆建成后，由厦门路桥投资成立了厦门市青少年科技馆有限公司，全面负责科技馆的管理与运营。一年来，厦门馆立足科普教育与科技推广事业，以传播科普知识为己任，坚持“强化服务意识、提高服务水平、树立企业品牌，以良好社会公益形象带动并促进经济效益的实现”的基本思路，勇于探索，大胆尝试，在企业化运作方面做了一些富有成效的工作，不仅科技馆的社会知名度与美誉度不断高涨，而且在经济效益方面也取得了较好的成绩。一年中，厦门馆先后组织了大型仿真恐龙展、六一大型科技游园、厦门市中小学生小发明、小制作大赛等活动，还设立了科技小表演队深入二十余所学校表演四十余场次，更是厦门市各项科普活动，如科技周、科技广场、科普基地活动的中坚力量。截止2002年6月，厦门馆共接待游客14万人次，占城市总人口的10%左右。采用企业经营模式运作科技馆在国内尚属仅有，经过一年多的管理运营与探索，我们认为企业化模式在科技馆筹建阶段是成功和可行的，在经营管理阶段也有其积极的、卓有成效的一面，但是，我们也不能不正视到完全采用企业化模式也有其不可逾越的局限性，如何正确地看待企业介入科技馆的建设，如何将企业化经营模式与科技馆的运作相结合，取长补短，是科技馆事业发展过程中重要的研究课题。企业化运作的先进性与积极性首先，企业与政府职能机构在管理体制与管理模式上均截然不同，企业在人、财、物的使用上更加灵活、便捷、合理、高效。（一）、企业资金的可调度性较高。厦门馆筹建初期，政府的投资渠道及投资金额尚未明确，项目也未立项，而开馆日期已确定，种种问题都制约着项目的深入，在此情况下，厦门路桥所有的资金管理与融资部门都不遗余力地与项目执行部门密切配合，通过各种渠道调配整合资金，首先保证项目的需求；如果由政府职能部门来操作，势必存在着大量的审批环节和协调工作，极有可能因资金来源问题而悬置或延缓建设。（二）、企业用人极其灵活，适用者留与升，不适用者降与退，残酷的用人机制保证了企业始终能够保持新鲜的活力；大胆、果断地引进和聘用专业人士避免少走弯路，加速项目的运转。（三）、一个好的企业其部门职能极为清晰，相互的协作有条不紊，责、权、利到位，决策快速便捷，避免了官僚、推委、扯皮的作风。以厦门馆为例，在展品采购中，因为科技馆展品不同于批量生产的商品，展品既没有国家标准，又无法套用国家定额，且同一原理不同的展现形式其制作价格又大不相同，展品即使招投标其可比性也不高，在这样的情况下，厦门路桥的
合同
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审查部门、定额审核部门均表示了异意，认为合同无法审核，总经理办公会在听取了项目部及有关专家的意见后，仍决定采用议标方式，但监察部门在展品选择、考察、立项、比价、合同谈判全过程介入，在每一个环节均有文字记录和
总结
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，事实证明，厦门馆212项大、中型展品总造价控制是好的，与预算控制是吻合的。其次，企业以效益为中心，追求经济效益的最大化给科技馆的管理与经营带来了新的理念，注入了新的活力。厦门馆开放后，没有财政补贴、不能享受公益事业用电标准、没有免税优惠、社会捐助不能享受税收政策等等。面对这样的情况，厦门馆制订了开源节流的若干项方针和措施。一、用人而不养人。1、严格控制管理人员数量，保证基层展厅工作人员。厦门馆一期
工程
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展出面积室内5000平方米，室外6000平方米，另有近20000平方米的周边广场，西锚碇又是海沧大桥的核心部分，管理面积大，难度高，但工作人员总数控制在38----40人以内，其中辅导员（含售票员、验票员、小卖部、仓管员）25人，维修维护人员3人，管理后勤人员（含馆长、部门负责人、主办人员、司机、出纳、文秘）10----11人。管理后勤人员均一位多职，如：展览部负责展厅管理、企业宣传、活动策划、营销推广等工作；保障部负责展品维修维护、保洁卫生、安全保卫、房屋设施管理等工作。2、人员全面培训，合理调配，保证工作需要。厦门馆成立伊始，全体工作人员平均年龄22岁，是一支年青但缺乏社会经验、工作阅历和专业知识的队伍，但同时又是一支可塑性极强的队伍，因此我们先后对员工进行了业务培训、业务考核、封闭式军训、礼仪培训、普通话培训，使员工素质得到了整体提升。在日常人员安排上，采用了动态管理模式，如：在参观旺季，辅导员全部在展厅工作，基本实现辅导员独立处理展厅所有事务，包括突发事件的处理，高峰期则组织志愿者及所有管理人员参加展厅工作；而在参观淡季，则根据辅导员的不同特长，分别辅助各部门工作，如营销推广、活动策划与组织、文字处理等工作。二、引进企业成本控制理念，不仅加强对物资采购与使用各环节的控制，还选择不同形式进行品牌推广和宣传，并对策划活动进行全程成本控制。三、引进企业奖惩机制，配套相关
制度
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，奖优罚劣。1、一方面设立优秀辅导员，另一方面采用末尾淘汰制，配合一系列考核制度，使辅导员队伍整体素质日益提升。2、鼓励创造性地工作，凡对企业提出创造性建议的员工均予以物质和精神双重奖励。
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