绩效综合考核的几种工具

绩效考核工具SWOT分析法：  Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁  意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面优势与劣势，把握环境提供机会，防范也许存在风险与威胁，对咱们成功有非常重要意义。  2、PDCA循环规则  Plan：制定目的与筹划 Do：任务展开，组织实行 Check：对过程中核心点和最后成果进行检查 Action：纠正偏差，对成果进行原则化，并拟定新目 标，制定下一轮筹划。  意义：每一项工作，都是一种PDCA循环，都需要筹划、实行、检查成果，并进一步进行改进，同步进入下一种循环，只有在日积月累渐进改进中，才也许会有质奔腾，才也许获得完善每一项工作，完善自己人生  3、5W2H法  What：工作内容和达到目的 Why：做这项工作因素 Who：参加这项工作详细人员，以及负责人 When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生地点 How：用什么办法进行 Howmuch：需要多少成本  意义：做任何工作都应当从5W2H来思考，这有助于咱们思路条理化，杜绝盲目性。咱们报告也应当用5W2H，能节约写报告及看报告时间。   4、SMART原则  S：Specific详细 M：Measurable可测量 A：Attainable可达到 R：Relevant有关 T：Timebased时间  人们在制定工作目的或者任务目的时，考虑一下目的与筹划是不是SMART化。只有具备SMART化筹划才是具备良好可实行性，也才干指引保证筹划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有又如此解释此原则】 ——S代表详细(Specific)，指绩效考核要切中特定工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化，验证这些绩效指标数据或者信息是可以获得； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力状况下可以实现，避免设立过高或过低目的； ——R代体现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在，可以证明和观测； ——T代表有时限(Timebound)，注重完毕绩效指标特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝  5、时间管理-重要与紧急    |   急迫     |     不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－   |    Ⅰ      |      Ⅱ   |紧急状况      |准备工作 重要|迫切问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题      |防止办法   |限期完毕工作   |价值观澄清   |你不做其她人也不能做|筹划   |           |人际关系建立   |           |真正再创造   |           |增进自己能力 －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－   |    Ⅲ      |      Ⅳ 不|导致干扰事、电话 |忙碌琐碎事 重要|信件、报告     |广告函件   |会议        |电话   |许多迫在眉捷急事 |逃避性活动   |符合别人盼望事  |等待时间  优先顺序=重要性*急迫性  在进行时间安排时，应权衡各种事情优先顺序，要学会“弹钢琴”。  对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使咱们工作永远解决被动之中。  6、任务分解法【WBS】  WBS：任务分解法（WorkBreakdownStructure） 如何进行WBS分解：目的→任务→工作→活动  WBS分解原则：  将主体目的逐渐细化分解，最底层任务活动可直接分派到个人去完毕 每个任务原则上规定分解到不能再细分为止  WBS分解办法：  至上而下与至下而上充分沟通 一对一种别交流 小组讨论  WBS分解原则：  分解后活动构造清晰 逻辑上形成一种大活动 集成了所有核心因素包括暂时里程碑和监控点 所有活动所有定义清晰 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才干心里有数，您才干有条不紊地工作，您才干统筹安排您时间表  7、二八原则  巴列特定律：“总成果80%是由总消耗时间中20%所形成。”  按事情“重要限度”编排事务优先顺序准则是建立在“重要少数与琐碎多数”原理基本上。举例阐明：  80%销售额是源自20%顾客；  80%电话是来自20%朋友；  80%总产量来自20%产品；  80%财富集中在20%人手中；  这启示咱们在工作中要善于抓重要矛盾，善于从纷繁复杂工作中理出头绪，把资源用在最重要、最急迫事情上。 1、级别评估法级别评估法是绩效考核中惯用一种办法。依照工作分析，将被考核岗位工作内容划分为向互相独立几种模块，在每个模块中用明确语言描述完毕该模块工作需要达到工作原则。同步，将原则分为几种级别选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人依照被考核人实际工作体现，对每个模块完毕状况进行评估。总成绩便为该员工考核成绩。 　　2、目的考核法目的考核法是依照被考核人完毕工作目的状况来进行考核一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应当对需要完毕工作内容、时间期限、考核原则达到一致。在时间期限结束时，考核人依照被考核人工作状况及原先制定考核原则来进行考核。目的考核法适合于公司中试行目的管理项目。 　　3、序列比较法序列比较法是对相似职务员工进行考核一种办法。在考核之前，一方面要拟定考核模块，但是不拟定要达到工作原则。将相似职务所有员工在同一考核模块中进行比较，依照她们工作状况排列顺序，工作较好排名在前，工作较差排名在后。最后，将每位员工几种模块排序数字相加，就是该员工考核成果。总数越小，绩效考核成绩越好。 　　4、相对比较法这也是对相似职务员工进行考核一种办法。它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好员工记“1”，工作较差员工记“0”。所有员工互相比较完毕后，将每个人成绩进行相加，总数越大，绩效考核成绩越好。相对比较法每次比较员工不适当过多，范畴在五至十名即可。 　　5、小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作经理，构成评价小组进行绩效考核办法。小组评价法长处是操作简朴，省时省力，缺陷是容易使评价原则模糊，主观性强。为了提高小组评价可靠性，在进行小组评价之前，应当向员工发布考核内容、根据和原则。在评价结束后，要向员工讲名评价成果。在使用小组评价法时，最佳和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价成果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小构成员应当一方面理解员工详细工作体现和工作业绩，然后在做出评价决定。 　　6、重要事件法考核人在平时注意收集被考核人“重要事件”，这里“重要事件”是指被考核人先进体现和不良体现，对这些体现要形成书面 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 。对普通工作行为则不必进行记录。依照这些书面记录进行整顿和分析，最后形成考核成果。该考核办法普通不单独使用。 　　7、评语法评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价一种办法。评语内容涉及被考核人工作业绩、工作体现、优缺陷和需努力方向。评语法在国内应用非常广泛。由于该考核办法主观性强，最佳不要单独使用。 　　8、强制比例法强制比例法可以有效避免由于考核人个人因素而产生考核误差。依照正态分布原理，先进员工和不合格员工比例应当基本相似，大某些员工应当属于工作体现普通员工。因此，在考核分布中，可以强制规定先进人员人数和不合格人员人数。例如，先进员工和不合格员工比例均占20%，其他60%属于普通员工。强制比例法适合相似职务员工较多状况。 　　9、情境模仿法情境模仿法是一种模仿工作考核办法。它规定员工在评价小组人员面前完毕类似于实际工作中也许遇到活动，评价小组依照完毕状况对被考核人工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力一种考核办法。 　　10、综合法综合法顾名思义，就是将各类绩效考核办法进行综合运用，以提高绩效考核成果客观性和可信度。在实际工作中，很少有公司使用单独一种考核办法来实行绩效考核工作。  如何在公司里导入六西格玛管理体系  　　这是非常核心一种问题。六个西格玛不但仅涉及软件提高，更核心在于给员工带来什么样思想，同步强调人积极性与团队精神，这是着眼于全面提高公司竞争力。  　　六个西格玛最明显用途是在节约成本方面，这是非常成功。而当公司上移到六西格码质量水平时，质量费用减少到总收入１％～２％。这种费用节约是由于质量成本已从“失败费用”（如产品保修、顾客申诉等）转移成“防止费用”（如 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 可靠性分析，以发现顾客需求为目顾客调查等）。  　　三西格玛公司挥霍掉“失败费用”直接进入六西格码公司底线，可以被重新投资到增值业务中以提高销售额。成果是六西格码不但减少了公司质量成本，并且通过注入更多资金于营销和扩大发展，增长公司利润，提高利润率。  　　在个人层次上引入六西格玛。中华人民共和国公司家，甚至中华人民共和国人始终都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一种很有用思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以协助领导者理清思路。  　　在团队层次上引入六西格玛。诸多时候，团队指是项目小组或部门，可以在小团队里面，积极找某些项目来做，运用六个西格玛工具去改进流程。如果团队在整个公司里没有那么大影响力，那么不如就先改进团队所主导局部流程。例如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改进。  　　在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一种公司。也就是在一种公司里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入话则需要建立一种大厦框架，慢慢地铺进，六个西格玛就会使公司文化变化。  　　实行六西格玛公司成功经验与启示  　　依照其她公司在实行六西格玛成败经验，在导入六西格玛时要充分注意如下问题：  　　第一，是高层思想转变。美国通用电器在刚导入六西格玛时候遭到非常强烈反对，这些都是公司高层人员，拥有着大量公司股票。当时公司尚有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬履行，给员工最后两个选取：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利履行了六西格玛。这也就造就了今天始终保持两位数增长美国通用公司。 　　第二，要充分考虑公司财政状况怎么样。自己公司与否有资金保证明行六西格玛。 　　第三，公司文化选取。实行六西格玛也许要对原有公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保存既有文化稳定发展还是进行变化。 　　第四，公司发展战略选取。如果公司发展战略错误，大方向错误，那么不论怎么导入六西格玛都是极坏后果。 　　第五，要考虑成本。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛实验一种项目，看能不能带来一种收益。  　　实行六西格玛详细操作办法  　　团队形式有几种。一种是以领导为中心。人们围着她转；一种是领导人在边沿，作为普通一员；尚有一种是领导人在外围，所有人都运用自己力量在做事。  　　团队在实行六西格玛时，要做到： 　　一、团队角色演变。团队角色演变重要是指个人身份及承担责任变化。 　　二、成立项目小组，解决疑难问题。从公司里面找出某些有潜质、先进员工，成立一种小组委员会，那么这个小组委员会，或者说是项目小组应负责在这个公司里面全面地实行六个西格玛。 　　三、支持跨越部门水平沟通。水平沟通就是横向跨部门沟通，并且要在公司内部形成这样一种氛围，这样一种工作思路。 　　西格玛是希腊字母σ，这是记录学里一种单位，表达与平均值原则偏差。在这里面涉及到几种概念，六西格码是协助公司集中于开发和提供近乎完美产品和服务一种高度 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化过程。测量一种指定过程偏离完美有多远。六西格码中心思想是，如果你能“测量”一种过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出，如何消除它们和尽量地接近“零缺陷”。 　　在六西格玛里，“流程”是一种很重要概念。举一种例子来阐明。一种人去银行开账户。从她进银行开始，到结束办理开户叫一种“流程”。而在这个流程里面还套着一种“流程”，即银行职工会协助你填写开户账单，然后她把这个单据拿给主管去审核，这是银行一种原则程序。去银行开户人是一线员工“顾客”，这是固然顾客，叫“外在顾客”，而同步一线员工要把资料给主管审核，因此主管也是一定意义上“顾客”，这叫“内在顾客”。工厂与这个案例也很像，即一道工序是下一道工序“顾客”。 　　另一种重要概念是“规格”。客户去银行办账户，时间是很宝贵。办账号需要多长时间就是客户“规格”。客户规定在１５分钟内办完，１５分钟就是这个客户规格。而如果银行一线职工要用十七八分钟才干做完，那么，这就叫做“缺陷”。如果职工要在一张单上五个地方打字，有一种地方打错了，这就叫做一种“缺陷”，而整张纸叫一种单元。 　　“机会”，指就是缺陷机会，如果一张单据上有五个地方要打，那么这个单元缺陷机会为五。 　　ＤＰＭＯ是指１００万个机会里面，浮现缺陷机会是多少。这里有一种计算公式，即ＤＰＭＯ＝总缺陷数／机会×一百万分之一百万。 　　如果ＤＰＭＯ是百万分之三点四，即达到９９．９９９６６％合格率，那么这就叫六西格玛。（ＤＰＭＯ与西格玛相应关系如下表所示） 　　１西格玛＝６９００００次失误／百万次操作 　　２西格玛＝３０８０００次失误／百万次操作 　　３西格玛＝６６８００次失误／百万次操作 　　４西格玛＝６２１０次失误／百万次操作 　　５西格玛＝２３０次失误／百万次操作 　　６西格玛＝３．４次失误／百万次操作 　　引入了西格玛这个概念后来，不同公司、工厂、流程、服务之间都可以进行量化比较。 　　六西格玛管理体系特点 　　第一，它注重量化综合管理。六西格玛很强调对数据收集、分析。中华人民共和国公司家从来很注重感性结识，对实体理解比较进一步，而缺少理性关注，因此在管理时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量东西转化成可测量东西。作为人力资源经理，要怎么做？把服务再进一步肢解，温柔动听如何量化？普通来说，声音频率高，声音比较尖；声音频率低，声音比较有磁性。依照频率在哪里可以看出与否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化？这就可以把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语比例是多少。微笑，如何衡量？可以依照微笑时露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是原则微笑。这事实上都可以量化。人管理也是如此。 　　第二，对公司流程强烈关注。在六个西格玛管理体系里，非常注重公司流程，关注内容普通分为两个某些。一某些叫流程提高，第二个叫流程设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者普通是指ＩＴ行业编写程序或者是新产品研发，依照顾客需求及时调节产品。 　　第三，以顾客为中心。即以顾客原则为规格，来满足顾客规定。 　　第四，六西格玛管理体系会影响到公司文化。 　　六西格玛规定思想无边界性，即规定开放。在中华人民共和国加入ＷＴＯ后来，咱们国内公司要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合伙”。一种公司做大，做强，然后要保持长期活力和竞争力，这都离不开思想开放和海纳百川精神。 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。老式绩效评价，重要由被评价者上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系人，涉及被评价者上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员依照关于人员对被评价者评价，对比被评价者自我评价向被评价者提供反馈，以协助被评价者提高其能力水平和业绩。 作为一种新业绩改进办法，360度反馈评价得到了广泛应用。世界500强所有公司都已经采用了这种评价办法。当前，国内某些公司也开始采用这种评价办法。但是，有某些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反--导致评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词差别反映了观念差别。或许，正是这个差别导致了360度反馈评价在中华人民共和国“水土不服”。因而，国内公司在引进、实行360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 　　评价目 　　360度反馈评价重要目，应当是服务于员工发展，而不是对员工进行行政管理，如提高、工资拟定或绩效考核等。实践证明，当用于不同目时，同一评价者对同一被评价者评价会不同样；反过来，同样被评价者对于同样评价成果也会有不同反映。当360度反馈评价重要目是服务于员工发展时，评价者所做出评价会更客观和公正，被评价者也更乐意接受评价成果。当360度反馈评价重要目是进行行政管理，服务于员工提高、工资拟定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价精确性和公正性。因而，当公司把360度反馈评价用于对员工行政管理时，一方面也许会使得评价成果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者上级进行评价；另一方面，被评价者很有也许会质疑评价成果，导致公司人际关系紧张。 　　究竟是把360度反馈评价用于员工发展，还是对员工行政管理，固然取决于公司高层管理人员。但是咱们建议，尽量把360度反馈评价用于员工发展。特别是当把360度反馈评价用于管理人员发展时，其投资收益比是相称可观。 　　这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工行政管理。但是在这样做时候，一定要注意事先向员工如实讲清晰。不要在开始评价时候，告诉员工评价成果将用于员工发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价成果将用于对员工行政管理，否则就会使员工对管理层信任大打折扣。 　　同步，要调查理解公司内部员工之间信任限度。如果公司内部员工互相信任限度比较低，最佳不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司组织文化、组织氛围进行评价，以协助提高内部员工信任限度。 　　问卷设计 　　360度反馈评价普通采用问卷法。问卷形式分为两种。一种是给评价者提供5分级别，或者7分级别量表（称之为级别量表），让评价者选取相应分值；另一种是让评价者写出自己评价意见（称之为开放式问题）。两者也可以综合采用。从问卷内容来看，可以是与被评价者工作情景密切有关行为，也可以是比较共性行为，或者两者综合。 　　当前，市场上常用360度反馈评价问卷都采用级别量表形式，有同步涉及开放式问题。问卷内容普通都是比较共性行为。采用这种问卷进行360度反馈评价有两个长处。第一，成本比较低。美国CCL公司提供360度评价问卷，涉及1份自评问卷，11份她评问卷，其价格只有大概200美元。国内赛思博公司也提供专业360度反馈评价问卷和配套软件，其价位也不是很高。第二，实行起来比较容易。采用既有360度反馈评价问卷，公司所需要做事情就是购买问卷，发放问卷，然后将问卷交给供应商记录解决，或者按照供应商提供办法进行记录解决就够了。但是，这种办法也有其局限性，最重要一点就是问卷内容都是共性行为，与公司战略目的、公司文化、详细职位工作情景结合并不是很紧密，加大了成果解释和运用难度，会减少360度反馈评价效果。 　　因而，某些公司开始编制自己360度反馈评价问卷。采用这种办法规定人力资源工作者能分析拟评价职位工作，抽取出典型工作行为，编制评价问卷，对评价成果进行记录解决，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种办法所编制问卷，能保证所评价内容与公司战略目的、公司文化以及详细职位工作情景密切有关，使得评价成果能更好地为公司服务。但是，这种办法对人力资源部门技能规定比较高，同步其成本也要比购买成熟问卷高。 　　在实际工作中，越来越多公司开始采用折中 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。即先从外部购买成熟问卷，然后由评价者、被评价者和人力资源工作者共同构成专家小组，判断问卷中所涉及行为与拟评价职位关联限度，保存关联限度比较高行为；然后，再依照对职位分析，增长某些必要与工作情景密切有关行为。采用这种方式，既能减少成本，同步也能保证问卷所涉及行为与拟评价职位具备较高关联性。  　　评价者 　　在进行360度反馈评价时，普通都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，的确扩大了信息收集范畴，但是并不能保证所获得信息就是精确，公正。同样，虽然匿名评价也许会使评价成果更加真实，但是更真实评价并不一定就是更有效。 　　在360度反馈评价过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素影响，也许会导致所获得评价成果是不精确，不公正。从信息层面来说，评价者对被评价者所承担职位角色也许并不是非常理解，也有也许不懂得应当对被评价者哪些行为体现进行评价，也有也许没有或者很少有机会观测被评价者行为体现。由于没有掌握相应信息，或者理解信息是不全面，会使评价成果浮现误差。 　　从认知层面来说，由于对人评价是一项复杂活动，需要评价者对的地获取、储存、提取并集成不同步间段与被评价者所担任职位、工作业绩关于各项信息，来对被评价者做出评价。而评价者也许会简化这项活动，只是依照她们对被评价者整体印象，而不是详细行为体现来对被评价者进行评价。 　　从情感层面来说，评价者也许会无意识或者故意识地歪曲对被评价者评价。为了维护自己自尊，普通评价者在评价时，会给自己较高评价，而给其她人以较低评价。并且在对自己进行评价时，倾向于把成功归因于自己能力，把失败归因于外部环境限制；而对她人进行评价时，倾向于把成功归因于外部环境，把失败归因于被评价者。在同一公司工作员工，既是合伙者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者评价。例如，也许会给跟自己关系好被评价者以较高评价，给跟自己关系不好被评价者以较低评价。 　　由于以上因素，如果不对评价者进行有效培训，会导致评价成果产生诸多误差。为了提高评价成果精确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选取、指引和培训。360度反馈评价普通是让被评价者上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见人充当评价者。虽然是这样，也不一定规定所有评价者对被评价者所有方面进行评价，可以让被评价者拟定由谁来对她（她）哪些方面进行评价。例如，对于被评价者客户服务意识，也许由客户来评价更适当；对于被评价者人际关系，也许由同事来评价更适当。在评价之前，还要对评价者进行指引和培训，让评价者对被评价者职位角色有所理解，让评价者懂得如何来做出对的评价，让评价者懂得在评价过程中经常会犯哪些错误。在培训时候，最佳能让评价者先进行模仿评价，然后依照评价成果指出评价者所出错误，以提高评价者实际评价时精确性和公正性。 成果反馈 　　虽然评价是360度反馈评价中重要一环，但是360度反馈评价最后能不能改进被评价者业绩，在很大限度上取决于评价成果反馈。评价成果反馈应当是一种双向反馈。一方面，应当就评价精确性、公正性向评价者提供反馈，指出她们在评价过程中所出错误，以协助她们提高评价技能；另一方面，应当向被评价者提供反馈，以协助被评价者提高能力水平和业绩水平。固然，最重要是向被评价者提供反馈。 　　在评价完毕之后，应当及时提供反馈。普通可由被评价者上级、人力资源工作者或者外部专家，依照评价成果，面对面地向被评价者提供反馈，协助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面尚有待改进，该如何来改进。还可以比较被评价者自评成果和她评成果，找出评价成果差别，并协助被评价者分析其中因素。如果被评价者对某些评价成果的确存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈方式向评价者进一步理解有关状况，然后再依照座谈成果向被评价者提供反馈。固然，如果公司有着良好信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家辅导下，自由地就评价成果进行沟通交流。 　　实行360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量财力和人力，一方面必要获得高层管理人员支持。此外，最佳让高层管理人员能公开承诺公司引进360度反馈评价是服务于员工发展，而不是服务于公司行政管理需要，以获得员工信任和配合。 　　公司在引进360度反馈评价法时，普通都是由人力资源部门来发起并控制整个项目运作过程。但是，咱们应当考虑到由人力资源部来负责项目执行会给员工带来恐惊感。员工会紧张公司把评价成果服务于公司行政管理，会紧张公司能否保证她们评价都是匿名。因而，虽然是由公司人力资源部来运作整个项目，也应当挑选评价者和被评价者非常信任，并且对360度反馈评价特别熟悉人来从事这项工作。或者公司也可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个项目运作。如果在公司内部找不到适当人来负责项目运作，公司也可以聘请外部专家。为了获得员工信任，应当尽量聘请与公司有长期合伙、已经获得员工信任专家作为项目负责人。