最高阶层的领导理论

小案例王德功刚接任一家公司的领导，主要任务是进行薪酬结构改革和让四分之一的员工下岗。这四分之一下岗员工的薪酬是要用来改善高阶层人员薪资的，因此人员下岗是薪酬改革的成败关键。但是，他同时将面临工会的坚决反对，而工会的力量却非常强大。如果你是王德功，你将如何订定你的战略。最高阶层的领导现代领导理论偏重高阶层领导，强调领导者所面对的外在环境，以及整个组织体系和整体员工。讨论的主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 是对环境的认识、组织的变迁、战略的拟订、人力资源的配置、系统的设计、组织文化的创造等等。注重员工内心的高层需欲和自我。=》魅力领导、愿景领导、变革领导、战略领导----高阶层领导孙子兵法+韩非子兵者，国之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也领袖（帝王、帅）：五事、七计、诡道、庙算将者：智、信、仁、勇、严创业与守成唐太宗问魏征，创业难还是守成难？中国帝王学：守成的领导理论守成领导：交易型领导、工具型领导创业领导：变革领导、魅力领导、愿景领导、战略领导韩非子之外唐太宗问魏征，创业难还是守成难？案例：康熙皇帝的治术内、外=》韩非子+孙子兵法天行健，君子自强不息；改革开放；发展是硬道理；解放思想，勇于创新=》时间，变化、适应、变革孙子兵法组织：分析解读预测造理环境：竞争者及其他危、机知天地（审时度势）定位主（道）将（能）法令（行）兵众（强）士卒（练）赏罚（明）与敌国比较庙算适应、影响（造势）（攻守）五事道者：令民与上同意，可与之生，可与之死，而民不畏危也。天者：阴阳、寒暑、时制也。地者：远近、险易、广狭、死生也。将者：智、信、仁、勇、严也。法者：曲道、官道、主用也。此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。七计主孰有道将孰有能天地孰得法令孰行兵众孰强士卒孰练赏罚孰明听吾计必胜；不听吾计必败庙算多算胜，少算不胜；无算必败。经之以五事，校之以计，而索其情。计利以听，乃为之势，以佐其外因利而制权诡道为势、佐外，因利制权能而示之不能用而示之不用近而示之远远而示近用。利而诱之乱而取之实而备之强而避之怒而搅之卑而骄之佚而劳之亲而离之。攻其不备，出其不意孙子忽视的地方最高阶层团队：主、将、大臣们高阶层为中心的战略管理模式祥见一个战略管理的模式高阶层目标组合理念、特性、经验知识、能力、传承成员组成与关系过去、目前和未来外在环境的形势和竞争者核心能力资源、组织和过去的战略与绩效投资者、顾客、员工、社区、政府、上下游厂商的要求预测、解读造理、学习愿景战略内容和态势效率品质服务创新组织的目标持续发展利润市场占有率形象员工献身目标组合现在和未来环境组织系统 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和评估不知、不可测、不可控制的因素案例：捷克威尔许的领导你上司的领导风格自我练习评分结果？领导技巧组合（leadershipProfile）有效的无效的积极的消极的价值为基础的B8--B11B1、B3、B5B2、B4B6、B7魅力领导：三个变量Leaderbehaviors:（谁是最好的例子？）InnovativevisioningUnconventionalbehaviorImpressionmanagementSelf-sacrifice&personalriskRolemodelexemplarybehaviorShowconfidenceinfollowersEnhanceteamidentitySharepowerforkeydecisionsScan&analyzeenvironmentInfluenceProcessPersonalidentificationValueinternalizationSocialidentificationSocialcontagionEnhancedself-efficacyFacilitationConditionsCrisisdisenchantmentComplex,significanttaskWeak,dependentfollowersNegativeConsequences(1)ReducegoodsuggestionsInhibitscriticismCreatesdelusionsofinfallibilityOverconfidenceandoptimismblindleadertorealdangerReducesorganizationallearningRisky,grandioseprojectsaremorelikelytofail.NegativeConsequences(2)AlienatessomekeyfollowersCreatesenemiesandfollowersInhibitsdevelopmentofcompetentsuccessors,whichCreatesaneventualleadershipcrisis变革领导和交易领导TransformationalbehaviorsIdealizedinfluenceIndividualconsiderationInspirationalmotivationIntellectualstimulationTransactionalbehaviorsContingentrewardActivemanagementbyexceptionPassivemanagementbyexceptionGuidelinesfortransformationalleadershipArticulateaclearandappealingvisionExplainhowthevisioncanbeattainedActconfidentlyandoptimisticallyExpressconfidenceinfollowersUsedramatic,symbolicactionstoemphasizekeyvaluesLeadbyexampleEmpowerpeopletoachievethevision变革模式连续性的和阶段性的变革连续不断的活动是第一层次的变革，它是线性的、连续性的、缓慢的、微小的、渐进的变革。在的变革中，组织成员在世界观和组织功能没有更本的改变—演变、渐变阶段性是指第二层次的变革，它是多方面的、多层次的、不连续的、激进的变革，是断裂-均衡的模式—裂变变革的动力劳动力的性质技术经济的冲击竞争社会趋势世界政治催化因素组织成长或缩减利益关系人压力实质或意识的危机绩效压力变革过程时间现况未来（理想）解冻移动重新冻结对应型态先知先觉者（Prospector，前瞻者）先知后觉者（Analyzer，跟随者）后知后觉者（Defender，防御者）不知不觉者（Bystander，无力者、弱势者、麻痹者----）==>先知先觉者（不一定是领导者）如何影响其他人朝向所认知的目标前进变革阻力变革是均衡的破坏均衡 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 示：－－－－－阻力表现的方式很多来源：个体方面：习惯、安全感、利益、恐惧、信息选择组织方面：结构惯性、非变革部门的阻力、群体惯性、威胁百年来中国的变革那个模式？那几个阶段？动力和阻力？功过？如何评价？如何克服阻力教育和沟通参与促进和支持谈判操纵和收买强制变革者推动的工作结构变革技术变革物理环境变革（文化改变）人员变革变革与领导需要两类的领导：变革（魅力）型领导和工具型领导变革型领导：抬头望路提供组织成员心理支撑与力量泉源，是组织成员理想的具体化与认同的标的。但是，这种领导容易造成 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的失败与中阶主管的失能变革与领导工具性领导：低头拉车擅长组织的结构制度，并能落实作业控制，确保变革计划的执行前者魅力四射，后者扎实行动，两者必须相互搭配才能使变革成功变革领导者的工作（１）Nadler&Tushman抬头望路，勾画愿景：提出一套清楚可信的未来愿景设定新而困难的目标运用并塑造历史，以创造出成员对过去的骄傲与对现在使命的热诚变革领导者的工作（２）赋予成员活力散播个人的光和热与组织成员打成一片寻找并运用成功事例来创造动力建立角色模范变革领导者的工作（３）有效促成提供新行动必要的资源运用奖励来激励变革建立支持性的管理风格工具性领导者（1）低头拉车，落实行动设计组织（structuring）掌握管制机制（controlling）安排激励和报酬（rewarding）工具性领导者（2）时间有效分配环境的适当布置议题与议程的妥善掌握事件与时机的恰当运用归纳和诠释的兼容并用幽默感与将 故事 滥竽充数故事班主任管理故事5分钟二年级语文看图讲故事传统美德小故事50字120个国学经典故事ppt 能力的发挥价值象征的管理变革领导的制度化高阶层团队的建立扩大高阶层的团队发展组织内的领导精神Guidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)Politicalororganizationalactions:DeterminewhocanopposeorfacilitatechangeBuildabroadcoalitiontosupportthechangeFillkeypositionswithcompetentchangeagentsUsetaskforcestoguideimplementationGuidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)Makedramatic,symbolicchangesthataffecttheworkIfnecessary,implementchangeinitiallyonasmallscaleChangerelevantaspectsoftheorganizationalstructureMonitortheprogressofchangeGuidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)People-orientedactions:CreateasenseofurgencyabouttheneedforchangePreparepeopletoadjusttochangeHelppeopledealwiththepainofchangeProvideopportunitiesforearlysuccessesKeeppeopleinformedabouttheprogressofchangeGuidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)DemonstratecontinuedcommitmenttothechangeEmpowerpeopletoimplementthechange管理理念、远景和企业文化上欲、下欲上下同欲者胜管理理念某一孵化器公司服务、整合、创新、发展光华管理学院团结、博采、实践、创新某一生技企业以人为本中集集团尽心、尽力、尽善、尽美；诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限管理理念某一饲料集团诚信正一集团的经营理念竭诚服务社会信义为本正当合法经营事事争创一流个人的经营理念诚恳待人信守承诺公平公正言行合一理念和文化的不同管理理念就是企业的宗旨，它是老总个人或领导们的信仰和理想；作为自己行为的准则和对他人（员工）的期望；这些信仰或理想也成为价值观。（上欲）理念和文化的不同企业文化是企业内员工共同的信仰或价值观，是领导和员工行为、企业制度和系统的结果。（上下同欲）个人的信仰可以转换为集体的信仰，但需要一个转换的过程，进行许多的配套的工作。施振荣我所提出的愿景，必然要经过大家认同才行，有了共识，才有机会让大家共同落实这些愿景。---因此，从产生愿景、形成共识、执行理念三个层次来看，宏基未来成功的比例，应该会比过去高。而不断创生和追求愿景的体系，也将敦促着宏基永不停歇地前行。施振荣我认为企业主必须在经营企业的过程中，实现贡献社会的理想，也就是以贡献社会为企业经营的目标。目标人人都有。我曾不只被问起，宏基的目标与其他企业有何不同？对我自己而言，目标都是贡献社会，而我相信，许多创业家的目标是赚钱，差别只是如此而已。正因为我的人生目标是贡献社会，所以一生追求不完，因为贡献是无止尽，追求的进步而是无止尽的。施振荣宏基的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。宏基的同仁之所以愿意和公司同甘共苦，最重要的原因，是因为“龙梦成真”的愿景，我们希望让年轻人在这里找到志同道合的伙伴，重拾心中的希望。=》管理理念来自愿景和整体企业运作的认知愿景构成核心意识核心价值核心目的所预见的未来10-30年的大胆的目标生动的描述以索尼为例（50年代）核心的价值提升日本和国家文化成为拓荒者-不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创新核心目的经历以提升科技来改进大众福祉的喜悦以索尼为例（50年代）大胆而详细的目标成为改善日本产品形象最著名的公司生动的描述我们要创造风行全世界的产品---。我们会成为第一家进入美国、直接铺货的公司---。美国人做不到的事，例如电晶体收音机，我们会成功地加以创新，---。50年后，我们的名字会与世界任何一个名牌一样响亮，而且代表创新和品质，可以与任何公司匹敌。“日本制造”将代表高品质，而不是劣等的仿冒品。愿景有什么作用？为什么重要，尤其是对高科技公司？卓越的愿景才能留住人才彼得杜拉克说：表现最好、最投入的员工一定是自愿者，因为他们为此防下了生命中其他的事。当社会流动日趋频繁，越来越多人不屑于追求企业生涯，个人创业风气日盛，企业此时急需制订清楚的企业目的，使工作富有意义，以吸引、激励并留住杰出的人才。企业的任务就是留人知识员工留在一家公司工作，并不是他们的“需要”，而是他们的“选择”--选择有利于发挥他们专业知识的企业里工作。由于知识员工易于流失，企业的任务就是留住他们，避免智慧财产溜走。知识员工是难管的一群人用Maslow的需欲理论来看知识员工属于有“性格”的员工，他们忠于职业多于企业，忠于自己的脑袋多于他人的脑袋，在处理繁杂和多变的环境，他们是游刃有余的。(ThomasStewards)知识工作（用脑不用手）知识工作的性质是复杂、不明朗、不确定而高风险的，因此工作就难于分割成专门和循例的工作，这样却为知识员工创造了工作上的创意和自由的空间（ThomasStewards)知识工作（用脑不用手）Toshiba已把工厂的工作称为“知识工作”，把把单调的生产线称为知识工作，其中一个意义是，重视生产工序中衍生出来的知识，多于生产线上的产品。价值就在于把另一个产品得来的知识运用在另一种产品上。在这种生产模式里，工厂是根据工人而设计，而不是以工作来分工。RoyalDutchShell的研究100岁以上大公司仍存在的原因：许多公司在年青的时候就消失了，因为他们的战略和措施太偏重于经济的思考和语言，忘记了公司是人组成的社团，永续的生存是主要目的。100岁以上大公司仍存在的原因：这些公司对利润的看法像大部分人对氧气的看法一样，它是必要的，但不是真正的目的。管理的优先目的是公司的永续成长，像园丁一样，关注的是土壤和成长的环境，而不损害植物的成长。这些公司创造了学习的环境，让员工互相学习，自我发展像园丁一样（PeterSenge)公司像花园，要让植物成长，而不是要变革植物。强化成长的力量，让这个力量压过限制成长的力量。成长的过程都是从小的开始。成功的变革往往也是从一个小地方开始，逐渐扩大、强化其影响力，而达至全面的变革。虽然旧势力仍会进行困兽之斗，但只要园丁细心培养，变革的花朵终久会成长。重要涵义天性健，君子自强不息发展是硬道理不创新就淘汰学习型组织=》领导的新思维（彼得、圣吉的第五修炼）学习（创新）组织的特色（理想）(seealsoYukl,p.296)有人人赞同的愿景有机式的组织员工任期长和有保障有宽松的资源部门间沟通密切创新的组织文化，鼓励尝试，不怕失败积极推动员工的培训和发展主持人具有变革式领导的特色企业领导者的角色（PeterSenge)学习组织的领导者不再是传统的英雄伟人，或方向的设计者。他们是对组织学习负责，要建立一个能持续发展能力的机构。他们是设计者（designer）、老师(teacher)、辅导员(stewards)。他们要能建立共同的愿景，挑战传统的心态，强化员工系统性的思考。老子说：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。----公成事遂，百姓皆谓“我自然”。管理理念花旗银行的价值重视绩效独立进取重视沟通发展员工尊重个人公平合理的制度管理理念惠普的风范（BillHewlett)惠普的风范意谓着一种信念，那就是我们相信只要提供好的工作环境及资源，那么人们会自然努力做好他们的工作Merk公司追求各方面绝对卓越，以科技追求创新，丛有益于人类的工作中追求利润管理理念Sony提升日本和国家地位，成为拓荒者，不追随别人，做不可能的事，鼓励个人能力和创新Disney不偾世嫉俗，培育并宣扬“有意身心的美国价值”，创造梦想、想象力，狂热地追求一致性和细节，保存Disney不可思议的力量管理理念Northdam顾客服务之上，努力工作，注重个人生产力，永不满足，追求卓越的声誉，展现独特力PhilipMorris保障自由选择的权利，追求胜利，打败敌人，鼓励自动自发，论功行赏，没有人理应享受一切，努力工作，自我改进Johnson&Johnson’sCredo我们必须对员工负责我们一定要尊重员工的尊严，并赞赏他们的优点，让他们工作时有安全感我们一定要给予员工合理的补偿，清洁和安全的工作我们必须帮助员工营造一种宽松的环境，让员工发挥他们的才能招聘和晋升机会一定要平等我们一定要有一个有效的管理方法员工的行为一定要正直、合乎道德标准以人为本Wal-Mart的华特生说：与你的员工分享更多的利润，不论是薪资、奖金、红利或股票，将会使公司拥有更多的利润。为什么？因为管理当局对待员工的方式就是员工对待顾客的方式。而且若员工对待顾客很好，则客户将会一而在，在而三的光顾，这就是实质利润之所在-----。不要试者利用价格促销或昂贵的广告来吸引知道你店里来消费一次的陌生人。以人为本Branson（维京集团）说：顾客满意最重要。顾客持续地购买有赖于高品质的服务，而高品质的服务有赖于以公司为荣的员工。这就是为什么我们优先考虑员工的利益。----长期而言，股东最终的利益确实会被短期肤浅的作法所伤害。以人为本的管理理念实务就业安全严格的挑选自我管理团队分权密集训练减少差异信息共享按绩效计酬高待遇绩效表现创新弹性顾客服务生产力降低成本学习和技巧发展难以模仿持续性的利润Guidelinesforformulatingavision（Yukl，p.286)InvolvekeystakeholdersIdentifystrategicobjectiveswithwideappealIdentifyrelevantelementsintheoldideologyLinkthevisiontocorecompetenceEvaluatethecredibilityofthevisionContinuallyassessandrefinethevision高阶层目标组合理念、特性、经验知识、能力、传承成员组成与关系过去、目前和未来外在的形势:环境和竞争核心能力资源、组织和过去的战略与绩效投资者、顾客、员工、社区、政府、上下游厂商的要求预测、解读造理、学习愿景战略内容和态势如何改变组织文化？（Yukl，p.280）Primarymechanisms：WhatthingsareattendedtobytheleadersWaysofreactingcrisisRolemodelingCriteriaforallocatingrewardsCriteriaforselectionanddismissal如何改变组织文化？（Yukl，p.280）Secondarymechanisms：DesignofmanagementsystemsandproceduresDesignorganizationalstructureDesignoffacilitiesStories，legends，andmythsFormalstatements效率品质服务创新组织的目标持续发展利润市场占有率形象员工献身目标组合现在和未来环境组织系统标准和评估不知、不可测、不可控制的因素