埃森哲变革心态

Copyright?2010Accenture.Allrightreserved.Draft“变革心态”——以变制变，变革心态管理在组织调整过程中的作用埃森哲（中国）2011年3月8日（3月15日）Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.2变革是对原有预期的破坏变革是对原有预期的破坏。“抗拒”是对破坏预期的行为的一种不可避免的正常反应；人们总是希望能实现原有的预期。因此对变革的抗拒总是存在着：人们更希望能实现原有的预期，如果他们的预期遭到破坏他们就会抗拒变革。Theonlypersonwholikeschangeisawetbaby.Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.3面对变革的各种反应拒绝冷漠恐惧Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.4识别并应对变革的各种阻力和障碍是提高变革成功率的关键对变革的抗拒现有系统的局限性缺乏执行承诺缺乏对执行的支持者不切实际的期望缺少跨职能部门的团队团队和人员的技术水平有限没有让技术人员参与进来过于限制的项目合约影响变革的主要障碍20%40%60%变革的成功率不是非常成功非常成功中等成功目前判断变革是否成功还太早不确定33%27%27%9%4%根据对企业转变的一项调研，有27%的企业所实施的企业转变“不是很成功”，33%“不确定”，而成功的企业（包括一般成功和非常成功）仅占13%。资料来源：CIO杂志Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.5企业整体进步蒙牛组织变革能否取得成功，全体员工隐性因素上的 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现是重中之重如果只移动冰山的顶部流程战略系统组织架构技能行为价值观文化领导态度变革行动移动组织的冰山技能行为价值观文化流程系统组织架构领导态度有效的变革行动战略我们发现:如果只移动冰山的顶部，隐性因素被忽略了:?按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大障碍是没有正确地评估隐性因素?实际上，70%的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是未充分考虑隐性因素组织和个人行为发生断裂Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.目录?为什么要进行变革管理？?变革管理通常包含哪些内容？?变革后的员工心态管理?蒙牛变革后员工心态的初步理解?变革心态管理的方法介绍?蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作?案例分享6Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.变革解决方案明确了一系列的变革管理举措，使受到影响的利益关系人从对变革的不关心转变为对变革具有主人翁的精神一个成功的变革解决方案是一个有机体，体现在以下几个方面：充分考虑组织文化以及如何运用或者改变这种文化让受影响的群体充分参与，并支持他们的成功转变平衡不同的变革策略以使对其业务的干扰和困惑最小化预测并管理资源以及对变革的抗拒结果明确施加影响的人并提升领导的有效性具有灵活性，能够对受影响群体不同的需求作出反应明确对利益关系人具有意义的变革活动，并通过这些活动项目实现增值明确可衡量的结果以及行为预期7Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.建立高层的领导和承诺此部分包括确定达成变革所要具备的行为模式，及准备、支持和辅导领导者有效地领导变革：寻求领导对变革的支持、帮助领导做好和利益关系人的沟通准备等促成和实施组织转型此部分包括协调组织架构和流程、了解组织的现有能力、发展并支持组织在目标模式所需具备的新能力：设计组织架构、岗位及团队、评估员工技能和知识、调整绩效目标和员工激励、调配人才、设计并实施培训和支持管理变革此部分包括有效地管理变革所需完成的任务及交付成果，这需要确保发起方、变革推动者、利益关系人参与变革的过程，并对即将发生的变革做好准备：启动变革团队、利益关系人参与和沟通、评估变革进度、评估业务变革准备度、变革后期支持此部分涵盖了项目先期所必需完成的各项变革规划:利益关系人分析、目标模式的确定、变革结构及管理方式、变革的品牌、价值 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、变革影响的初步识别及变革计划的初稿。规划变革Accenture变革管理思路8Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.目录?为什么要进行变革管理？?变革管理通常包含哪些内容？?变革后的员工心态管理?蒙牛变革后员工心态的初步理解?变革心态管理的方法介绍?蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作?案例分享9Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.面临变化时，大多数人的心态都会经历波动—消极对变革的态度变化Source:Kuebler-Ross,1969:Conner,1992静默否定愤怒谈判沮丧试探接受被动主动10消极的变化Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.盲目的乐观知情后的悲观公开或私下关注期待实现知情下的乐观完成积极的变化Source:Conner,1992,afterKelley,1974面临变化时，大多数人的心态都会经历波动—积极11对变革的态度变化被动主动Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.蒙牛组织变革后可能的员工非积极心态及原因分析12忙碌忽视焦虑担忧缺乏信心消极对抗安于现状管理层投入不够对变革进程的影响：管理层陷入日常运营工作之中，没有额外时间关注及推动变革，会影响到变革的推进组织调整带来的对适应新工作的担忧：部分管理层员工在业务能力上无法适应新的职位、工作或管理架构的要求，必然会产生担忧和不安全感利益调整产生的变革阻碍：变革中利益丧失者对变革产生抗拒或消极态度，不支持甚至阻碍变革原产品线下的惯性思维不利于新方案的实施：保持现状总比改变要容易，惯性使然，成为变革的天然屏障系统间冲突导致的变革信心动摇：如果沟通不足，各系统变革步骤不能协调；因各系统流程冲突，造成变革之后无法产生协同作用，则会影响到员工对于变革成功的信心对变革目标本身的理解不到位：由于变革目标没有沟通充分，导致观望和等待观望等待Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.13作为管理者，我们需要了解：人们大多不愿意改变。在变革过程中．．．?记住20-50-30规则：–20％的员工将总是抵制改变；–50％将持“观望”的态度；–而30％将积极推动这些改变。?更重要的是要确保：–这20％不会破坏我们的工作；–我们要投入大力气去争取这50％；–我们需要支持和鼓励这30％。管理者要预期到抵制情绪!Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.目录?为什么要进行变革管理？?变革管理通常包含哪些内容？?变革后的员工心态管理?蒙牛变革后员工心态的初步理解?变革心态管理的方法介绍?蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作?案例分享14Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.变革心态管理的方法?利益关系人管理?变革网络?培训?沟通?变革接受度衡量15f关键利益关系人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.利益关系人的定义?什么是利益关系人?–直接或间接被变革影响到的个体、组织?什么是利益关系人管理?利益关系人管理包括?识别利益关系人?理解利益关系人对变革的态度?通过一系列 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 使利益关系人的态度向积极的方向转变，以确保项目的成功16Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.所有变革管理方法都是围绕利益关系人开展的?变革管理将帮助利益关系人走过一个从认知到承诺的变革历程。17变革的支持度知道理解接受承诺时间负面观点困惑实施后变革失败决定不尝试/支持实施变革支持曲线?赞助人?推动者?变革代言人?变革对象Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.18利益关系人的主要构成角色赞助人启动变革的人，在变革过程中具有最高权力。推动者促进和支持变革的人，拥有分配资源和预算的权力；具有在部门实施变革的权力。变革代言人执行变革计划、具体开展变革工作；具有在相关部门实施变革的权力。变革对象将受到变革影响的人。变革管理团队基于利益关系人分析建立网络，定义网络中不同的变革角色和职责。职责集团高层领导团队集团变革推进小组总裁办协调小组各系统的变革推进小组各级管理者所有蒙牛人Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.19利益关系人的参与和沟通变革代言人赞助人推动者反馈信息将通过以下方式收集：-电子邮箱－所有人都可以提交，由项目组统一给予答复。-沟通人员反馈－通过面对面的沟通所得到的反馈。-变革评估调查－通过问卷调查，了解目标受众在承诺曲线中的位置。-试点之后，与一线团队进行焦点小组讨论－获取一线试点反馈。电子邮箱焦点小组变革管理团队根据反馈改进沟通及相关变革活动反馈意见改进后的沟通活动针对不同的利益关系人，采用不同的有针对性的沟通方式。沟通计划会持续不断地更新。从利益关系人中收集到的反馈，是衡量沟通效果的重要依据，可以及时发现并解决关键问题，以使解决方案得到更多的认可。非正式渠道利益关系人Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.变革心态管理的方法?利益关系人管理?变革网络?培训?沟通?变革接受度衡量20f关键利益关系人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.21什么是变革网络变革网络是指企业中不同层级的一群人，他们帮助企业理解、接受和准备变革。他们通过自己的行动和对同事的影响，来消除不确定性和解决变革相关的问题，促进企业的变革。它的特点是自上而下，进行持续变革。它提供了一个架构，可以帮助我们识别变革过程中的角色。Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.22为什么需要搭建变革网络3.仅依靠核心项目组来推动变革的力量是很有限的当没有变革网络建立和运用了变革网络1.变革项目组和直接受影响群体的桥梁2.变革推动者可以提供一手和更为精确一致的信息资料3.在受影响群体中直接植入变革的推动力量4.组织内部的变革目标协同一致Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.23变革网络的架构工厂现场协调员关键用户工厂项目管理层（变革推动者）变革拥护人各工作组变革管理组方面角色工厂项目管理层担任项目领导层与工厂利益关系人的桥梁，帮助推动工厂层面的变革工厂现场协调员协调工厂层面的变革管理活动以及相关资源关键用户提出建议，进行知识转移工作变革拥护人与利益关系人进行沟通，制定适合本工厂的沟通计划，搜集反馈，支持工作和角色的更新工作Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.变革心态管理的方法?利益关系人管理?变革网络?培训?沟通?变革接受度衡量24f关键利益关系人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.25基于角色的培训课表运用模块化方法设计课表，将有助于更好地满足一线个体培训需求。合同评审人课程1岗位课程3课程2培训课程角色例如：销售管理部商务专员合同评审组织人客户经理销售项目经理例如：代表处代表助理例如：产品线产品经理商务测算专员Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.变革心态管理的方法?利益关系人管理?变革网络?培训?沟通?变革接受度衡量26f关键利益关系人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.沟通渠道?集中答疑?日常答疑核心组一线变革引导组一线团队?培训?…?区域例会?专门组织会议?区域例会?市场大会?述职?专门组织会议?点对点沟通?Notes/Email（状态报告、时事通讯、新闻快递、变革系列宣传、FAQ）?网站（Portal）?培训?点对点沟通?Notes/Email（状态报告、时事通讯、新闻快递、变革系列宣传、FAQ）?网站（Portal）27Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.沟通时机决策委员会承诺Employeesadoptnewbehaviours,usenewtechnologyandperformnewprocesses接受Employeesshowsignsofbuy-inanddemonstrateawillingnesstoembracethechange理解Employeesunderstandthenatureofthechangeaswellashowtheyfitin.Peopleunderstandspecificchangestoworkprocesses知道Employeesareawareoftheemergingchange,butunclearofthefulldepthandhowtheywillbepersonallyaffectedSepNovJanMarMayJulSep分管领导职能领域负责人直接受影响群体一般关联群体Off-siteMeeting“xx”MagazineProjectKick-offWhitepaperMarchDirector'sMeetingYBMWarm-upW.S.“WE”Magazine1-to-1MeetingVideofromExec.RoadShow1-on-1MeetingLetterformEdConf.CallEmail&HotlineEmailfromSponsorEmailfromSponsorEmailfromSponsorBi-weeklyProjectStatusReportSteerCo.MeetingNewsletterUsersupportPackMeetingMeeting实施计划设计搭建外部利益相关人Pre-transitionCommunication2/2010~4/2010Post-Go-LiveCommunication9/2010TransitionCommunication4/2010~8/201028Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.变革心态管理的方法?利益关系人管理?变革网络?培训?沟通?变革接受度衡量29f关键利益关系人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.30变革接受度评估的目的?变革接受度评估活动从变革管理的视角，收集和分析信息，进而判断变革项目群距离变革目标的进展情况.变革进度评估也有助于我们了解，组织是否已经为即将发生的变化做好准备。具体来说，变革管理测量活动有助于：–促进员工参与变革，测量和报告变革进程–发现可能导致变革方向偏离的问题–确定推动变革接受度的方法与措施–确立各个相关层面的行动计划，以确保变革的成功变革的支持度知道理解接受承诺时间负面观点困惑实施后变革失败决定不尝试/支持实施变革支持曲线?赞助人?推动者?变革代言人?变革对象变革管理将帮助利益关系人走过一个从认知到承诺的变革历程。Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.31LowRiskMediumRiskHighRiskValuePropositionHowstrongisthebusinesscase?VisionoftheFutureHowclearisthevision?PlanfortheJourneyHowclearlydefinedarethestepstoachievingthefuturestate?SponsorshipandSupportHowmuchsupporttrulyexists?ImplementationReadinessHowskilledareindividualsinthetechnicalandorganizationalaspectsoftransformation?ResistanceHowmuchresistanceexists?InfrastructureSupportHowwillourorganizationalinfrastructuresupporttheproject?CompetingInitiativesHowwillotherprojectsandinitiativesimpactthetransformation?ExecutivesManagementEmployees分析调研结果沟通调研结果执行和监督持续进行的变革管理行动计划变革接受度调研步骤23456确定调研对象1发送调研问卷收集问卷反馈Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.32变革接受度调研维度变革进度调研问卷中的题目从四个维度展开：方向（Navigation）、领导（Leadership）、能力（Enablement）、责任（Ownership）。这个四象限模型源自位于瑞士的全球顶尖商学院IMD的研究成果。NavigationOwnershipLeadershipEnablement宏观微观供给“Ican”需求“Iwill”领导?L1-Setsandcommunicatesdirection??L2-Leadschange??L3-Resolvesissuesandbarriers?能力?E1-Clearlydefinedrolesandresponsibilities??E2-Adequatetrainingandsupport??E3-Effectivecommunication?责任?O1-Specifieswhatneedstobedelivered(process,tools,etc.)??O2-Frontlineinvolvementinimplementation??O3-Buy-infromfrontlineonbenefitsofchange??O4-Drivesoutbenefits?方向?N1-ClearlydefinedTransformationgoalsandbenefit??N2-Approachtochangeappropriate??N3-Paceofchangeachievable?Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.变革心态管理方法总结?识别利益关系人，特别是针对关键利益关系人，分析其关注点，采取不同的应对措施?建立变革网络，延长核心变革项目组的触角到变革终端?通过培训，帮助变革对象掌握变革后所需的知识技能?通过有效沟通，使变革对象正确理解变革，并且实现对变革进程的即时双向信息反馈?变革进度评估的结果源于两个主要的信息渠道：–问卷调查–访谈变革利益关系人?分析结果，为利益关系人管理以及培训和沟通计划提供输入，以确定采取适当的变革推进及应对措施33问卷样例f关键利益关系人管理变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络变革网络Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.目录?为什么要进行变革管理？?变革管理通常包含哪些内容？?变革后的员工心态管理?蒙牛变革后员工心态的初步理解?变革心态管理的方法介绍?蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作?案例分享34Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.35变革管理指导原则下述原则将指导变革工作：?明确变革的价值。?积极争取一线人员的参与，得到他们对项目的支持。?所有管理层的投入和支持。?通过精心挑选的沟通渠道和方法来传达一致的变革信息。?建立变革网络，以及时消除变革障碍。Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.变革管理的主要步骤36当前变革状态信息收集与分析变革计划的执行与衡量制定变革管理的详细行动计划?识别与分析利益关系人?变革接受度基线建立?搭建变革网络?根据收集到的当前变革状态细化后续的行动计划?利益关系人管理计划?沟通计划?培训计划?变革网络 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ?变革接受度的后续调研比较?针对变革推进过程中遇到的问题随时调整计划?通过持续的变革接受度衡量来判断利益关系人对于变革的心态变化，以便为后续的工作提供指导方向Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.当前变革状态信息收集与分析对项目支持的关键性目前支持度评估在当前阶段结束时的期望达到的支持度需要该利益关系人提供哪些支持该利益关系人希望如何获悉项目状态该利益关系人的利益点37利益关系人分析为变革行动计划提供输入变革网络建立?网络的构成也是来自识别出的利益关系人?需要考虑变革网络后续的培训以及工作定位变革接受度基线建立根据识别的利益关系人确定变革接受度的调研对象、调研内容以及方式等Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.38变革接受度调研对一个大型变革项目而言，变革状况评估一般遵循3次发放模式，每次通常在项目里程碑后1-2个月的时间进行，周期间隔一般为2～4个月,（具体时间根据项目周期和重要里程碑而定），具体描述如下：?第一次发放：在变革项目启动后的几周内进行，以便为后续变革评估确定基线信息，同时为变革的顺利推进确定可能存在的潜在问题、具体担心和相关机会点?第二次发放：在变革项目中期，通常在设计阶段结束或者试点前，在获得当前变革状况的基础数据上，前后对比变革结果，以便一方面能提出具有针对性的行动计划建议上报项目管理层，另一方面也为试点的顺利实施提供变革管理的指引?第三次发放：在项目后期进行(推广前)，主要目的是在于为大规模推广提供变革指引（若存在大规模推广计划），同时也生成建议的行动计划给项目管理层建立基线后期指引获取中期变化动员现状评估设计试点评估与总结全球推行试点Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.制定变革管理的详细行动计划?蒙牛已经开展了一些变革管理工作，有了一定变革基础–调研与设计过程中充分的沟通：蒙牛组织变革项目进程中，项目组组织蒙牛各级各单位展开大量的调研和论证工作，访谈超过150人次；组织召开专题研讨27次；研究同行业和相关行业案例16家计30余件；研究和优化流程300余个，为组织架构的设计和优化准备了翔实的第一手资料。–针对设计方案的培训：同时组织全集团学习2次；并准备宣贯材料3篇，为新架构的顺利展开创造思想基础。?因此需要重点补充和关注的变革行动可以包括39利益关系人管理变革接受度评估变革网络搭建Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.过程中的注意点?获得决策层的支持?对关键利益关系人的状态要及时跟踪反馈?不要忽视广大范围内的宣传影响?执行沟通过程中切记选取合适的方式与时机?条件允许的情况下，尽可能给予变革网络的成员一定激励?充分发挥蒙牛良好文化基础，发挥各级领导的带动效应40Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.目录?为什么要进行变革管理？?变革管理通常包含哪些内容？?变革后的员工心态管理?蒙牛变革后员工心态的初步理解?变革心态管理的方法介绍?蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作?案例分享41Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.客户简介?客户是北美的一家大型消费电子产品零售商，谋划进入北美以外的其它国家以加速业务增长与全球扩张。?2006年该公司正式进入中国，并采取多品牌的经营策略。通过并购一家中国本土零售企业迅速建立起营销网络，同时着手建立自己品牌的店铺网络。?埃森哲与该客户在各个领域展开深层次的合作，帮助其进入并拓展中国市场；合作项目包括并购后整合、新店铺设立、应用系统支持及全球解决方案的部署等。案例分享：跨国消费电子产品零售商42Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.实施目的、范围与系统设计原则Accenture协助该客户建立支持其全球扩张所需的系统和流程。实施范围：各国通用的系统设计原则：?尽可能遵从全球通用的系统设计(the“GoldCopy”)?尽可能使用系统提供的功能；减少系统的本土化?“本土化”的范围应仅限于：-当地法律法规要求-当地特殊的商业模式-当地的语言和货币中国墨西哥土耳其英国实施目的：为了实现全球扩张的战略目标，对新市场提供一套支持业务快速发展的系统和流程。43Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.1.利益关系人管理(A)在项目实施过程中确定并分析关键的利益关系人的顾虑、期望和对所提议的改变的承诺。2.变革影响评估(B)明确改变带来的影响(例如：能力、组织、流程和系统)并确定合适的应对措施来管理这些影响。3.人员准备度(C)衡量客户方用户对变革的接受程度以及他们的准备度。4.系统角色到职位对应这一过程确保创建出针对系统角色（如SAP系统）的工作内容以及分配这些角色到合适的职位。5.超级用户发展建立客户组织内部对项目的所有权并确保客户方具备必要的知识与技能以进行终端用户培训与支持。6.沟通/宣传(D)确保及时而高效地与客户方就项目相关信息进行沟通。7.培训确保客户方用户具备使用新技术的知识与技能(比如SAP和POS)来完成他们的日常工作。变革管理的工作范围44Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.部门代表访谈利益关系人分析的初步结论A.Stakeholderswhohavepositionorinformalinfluenceovertheothers–needtoconductregularone-on-onebriefingsregardingmajorchangesandsupportneededtogaintheirsupport:?HR-CharlesLee,SelinaWang,CynthiaLiang;LilyWang;?SupplyChain–PatrickXu,FloraJiang,DavidWu;?Merchandising–WhaleWei,DomainManagers;?Finance–TracyDeng,StevenFan;?Store–DamienHarmon,StoreGeneralManagers,OperationManagers,ProductProcessManagers.B.Stakeholderswhowillbeaffectedthemostbythenewprocesses/systems–needtoensurethereareenoughtraining&performancesupporttoolstopreparethemforthechanges:?SupplyChain–DPA&DPAA;?Merchandising–ITDomainBuyers,DigitalDomainBuyers;?Finance–AR/APAccountants;?Store–SalesAssociates,CashOfficestaff,CustomerServiceDeskstaff;?Service–InstallationCoordinators.C.Stakeholderswhohavespecificconcernswhichwouldresultinresistancetochanges–needtoconducttailoredcommunicationtoaddresstheirconcerns:?HR-CorporateC&Bstaff,StoreC&Bstaff;?SupplyChain–BBYHomeDeliveryStaff;?Finance–AR/APAccountants;?Merchandising–allDomainBuyers;?Store–CustomerServiceDesk,InventoryAdministrators;?Service–InstallationCoordinators.D.Externalstakeholderswhomweneedtocover:?Customers,Merchandisingvendors,K&NstaffatDC,Arvato,FESCO,NEW,SAND,Accenture(applicationsupport).沟通/宣传计划整理提供依据变革管理的工作范围-A.利益关系人分析45Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.具有地位或非正式影响力的利益关系人被新流程/系统影响最大的利益关系人具有特别关注点的，将产生变革阻力的利益关系人AC通过面对面的沟通提供有关变革及所需其支持的相关信息以争取其帮助主要发现被影响最大的外部利益相关者：供货商，物流人员等D制定周全的绩效支持计划以确保此类利益关系人有合适的方法及工具支持B制定专门的沟通计划解决此类利益关系人特别关心的问题为沟通计划提供重要的依据（绿色）制定周全的培训计划以确保该利益关系人培训得到充分的培训制定外部供货商沟通计划为物流人员提供培训及绩效支持工具将此沟通会议纳入整体沟通管道变革管理的工作范围-A.利益关系人分析的结果为沟通计划提供重要的依据46Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.沟通对象沟通方法(Language:C=Chinese;E=English)关键内容沟通频率CNLeadership&ProjectLeadsCNLeadership&ProjectLeadsMeeting(C/E)?Role&responsibilitydiscussion?Sharetask&timelines?Reviewprojectstatus&issuesWeeklyTeamBuildingsActivities(C)?GroupactivitiestoencourageteamworkAsneededProgramSharePoint(E)?InformationrepositoryoftheAtlasprogramn/a?xxx(HRVP)?xxx(DrSupplyChain)?xxx(VPRetailDevelopment)?xxx(CFO)?xxx(SrMgrFinanceOperation)?xxx(DrRetailOperation)One-on-OneMeetings(C/E)?Mainchangesforstakeholder'sresponsiblearea?HowAtlascanmitigatetheimpactsofthechanges?Supportneededfromthesestakeholders?Bi-weeklyforTracy&Charles?Twotimesforothers&asneeded?xxx(SrMgrRetailHR)?xxx(MgrGlobalSourcingHR)?xxx(SpecialistRewards)FocusGroupMeetings(C)?Mainchangesforstakeholder'sresponsiblearea?HowAtlascanmitigatetheimpactsofthechanges?SupportneededfromthesestakeholdersTwotimesforeachdepartment变革管理的工作范围-A.沟通计划初稿示例47Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.部门代表访谈关于主要改变的初步结论与部门领导的一对一会议整理提供依据与中层经理的小组座谈部门代表访谈关于主要改变的进一步结论更新更新对各部门职位的主要改变与终端用户的沟通更新完善培训教材管理进度安排负责人和完成时间应对措施计划检查培训计划为业务准备度评估提供依据变革管理的工作范围-B.变革影响评估的结果可以为培训、沟通及应对措施提供重要参考48Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.编号应对措施负责人审批人状态说明1向总部申请建立专门的部门负责采购部的SAP方面的工作。XXXXXX进行中已通过有关提案；正在确定需转岗到新部门的员工。2对库存分析工作进行工作量分析；确定最佳工作方式：在财务部或供应链部门设置专门的职位负责这一工作？XXXXXX;XXX进行中3进行工作量分析以确定是否需要专门的岗位来处理跨两个公司代码间产生的公司内部往来。XXXXXX;XXX进行中4对系统上线后的门店HR操作进行工作量分析。XXXXXX暂缓XXX建议payroll工具确定后再进行这一分析。5对配送和安装的手工排程进行工作量分析。XXX;XXXXXX;XXX进行中(对于配送)6评估现有的排程工具以确定其是否可用于补充SAP的功能。XXXXXX进行中目前的理解是现有的排程工具与SAP不相容。7对运用SAP进行需求规划进行工作量分析。XXXXXX;XXX暂缓XXX建议在用户接受测试结束后再进行这一分析。变革管理的工作范围-B.应对措施必须指定负责人并定期跟进,以确保变革顺利实现49Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.制定相应凡需要1.门店和总部的参加系统唯一可以去维护RewardsteamCorporate更新现有?使用RestrictingHRaccesstoemployeedataby参加系统在使用Assistantto应对受影响受影响的Non-employeeTracking方面的改变其他方面的改变的SOP增加了新的工作职能SAP用户名和密码的非公司员工都需要记录在SAP-HR员工信息中目前无记录员工 档案 肢体残疾康复训练教师个人成长档案教师师德档案表人事档案装订标准员工三级安全教育档案 重新整理2．现有员工信息员工号部分需作相应修改3．门店考勤机需要更新4．员工号牌重新制作总部和门店员工号都变为8位?总部员工号码为3位?门店员工号码为6位C&B团队培训新的职能SAP-HR中的corporateglobalsourcing,retailstoremanagementlevel以及Lifestyle员工的“basicpayinfotype”使用Excel共同维护薪资信息RewardsSpecialist员工号方面的改变的所有SOP，加入SAP部分。需要熟悉并熟练操作SAP部分数据用SAP维护，包括组织架构数据和员工基本信息数据。?其他数据用Excel维护Excel进行数据维护HR所有员工storeTBD门店HR培训需要学习使用SAP-HRSAP-HR中维护corporate和globalsourcing组织架构Visio制作corporate组织架构图HRVPSecurityRole方面的改变措施变化带来的影响未来的状况现状描述程度岗位变革管理的工作范围-B.变革影响评估的结果细化后可以作为沟通及培训的材料50Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.收集问卷问卷初步结论小组座谈最终问卷报告改进沟通的措施?网络版问卷?纸笔版问卷?加强与采购部、供应链部门和门店终端用户的沟通（比如新系统对各部门职位的具体影响以及培训计划）?编辑并分发常见问题集1.Survey#2wasconductedfrom1/22through2/6.168peopleweresurveyed.112peopleresponded.Theoverallresponse%is67%.2.Theresponse%islowerthanthetargetlevel(80%)duetothefollowingreasons:–Limitednumberofcomputersthatcanaccessexternalnetworkmadeitinconvenientforstoreuserstoaccessthesurvey.–Slowinternetspeedmadeitinconvenientforcorporateofficeuserstoviewtheweb-basedsurvey.–ThissurveyusedZoomerang'sWebDeploymentOption(anonymous),whichmadeitinefficienttotrackandpushthroughindividualcompletion.3.Theoverallcommunicationeffectivenessscoreis3.6(targetscoreis3.4),indicatinganaveragefavorableresultforcommunicationeffectivenesswithChinaendusers.4.Theoverallleadershipsupportscoreis3.9(targetscoreis3.5),indicatingstrongleadershipsupportisinplaceforAtlasChina.5.Thesurveyshowsthatsuperusersaremorereadycomparedtootherendusers,asindicatedbyhigherscoreincommunicationeffectivenessandhigherlevelofleadershipsupportreceived.6.SuperusershavemixedfeelingstowardsAtlas:44%felt“excited,proud,good”and“determined,creative,decisive”yet39%felt“cynical,angry,blaming”and“humiliated,shocked.”7.Allthecommentswerecategorizedbyareasandbyusergroupstogeneratemoreinsights.Listedbelowarethefindings:–Endusersaremoreconcernedabouttraining,andarealsoconcernedaboutfitnessofglobalsolution,end-usercommunication,schedule,andprojectmanagement.–Acrossusergroups,training,fitnessofglobalsolution,andend-usercommunicationaretheareaspeoplehavemorecommentsabout.8.Otherfindingsarealsolistedbelow:–Response%ofStores,Merchandising,andSupplyChaindepartmentsarelowerthan70%,indicatingeitherlowerengagementlevelordifficultyinprovidingfeedbackviaeSurveyoremail.–Thereseemstobeaninconsistencybetweensuperuserscoresandtheiremotionalstatus.Wethinkitisbecausemanydifferentfactorswouldcontributetothecurrentemotionalstatus,whilethefactorsmeasuredinthissurveyarelimitedtothefactorsofcommunicationeffectiveness,leadershipsupport,andexpectation.–CommentsprovidedbytherespondentssuggestedthattheyfelteagertotaketrainingASAP,concernedaboutfitnessofglobalsolution,andworriedaboutgo-liveresults,whichcouldbethesourcesofnegativeemotion…tobeverified.–Therecentre-schedulingofgo-liveandpostponementoftrainingcouldleadtocommentsintrainingandschedulecategories…tobeverified.–TheglobalnatureandcomplexityofAtlasprogramcouldbethecausesforcommentsinfitnessofglobalsolution,projectmanagement,andcollaborationandcommunicationwithinprojectcategories...tobeverified.9.Preliminaryrecommendationsfromthefindingsarelistedbelow:–Improvewaystoconductsurveyforstorestoincreaseresponse%inthesubsequentsurveys–Revisitcommunicationplantoenhancecommunicationwithend-usersinStores,Merchandising,andSupplyChain–Socializetrainingschedule&arrangementwithend-usersASAP–DevelopFAQtoaddressfrequentlyaskedquestions–SocializesurveyfindingstoTracy,Ken,Charles,andRaymondandseekadditionalinputs–Sharesurveyfindingswithdepartmentheadstoverifyfindings,assessreadinessbasedonthefindings,andseekadvicetoimprovethesituation–Conductfocusgroupwith1storeand1corporatedepartmenttoverifythefindingsandsolicitedinputsforimprovement–Developactionplantoimprovethesituation变革管理的工作范围-C.人员准备度问卷调查51Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.?总体的沟通效果得分=3.6(1–5打分表；目标分数=3.4)显示与项目的系统终端用户的沟通工作大体上取得了令人满意的结果。?各部门的沟通效果得分与评价：部门得分用户评语摘要评价零售营运和门店3.6无财务3.5?需要改进项目组内部沟通效率。采购3.4?需要更多地了解培训与项目好处方面的信息。供应链3.8无人力资源3.5无市场3.6?需要更多地了解系统和技术环境。变革管理的工作范围-C.人员准备度之沟通有效性分析52Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.?总体的领导支持力度得分=3.9(目标分数=3.5)说明项目获得了领导层强有力的支持。?各部门的领导支持得分：部门得分用户评语摘要评价零售营运和门店3.7无财务4.0无采购3.8无供应链4.1无人力资源3.8无市场4.2无变革管理的工作范围-C.人员准备度之领导支持度分析53Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.变革管理的工作范围-C.人员准备度之潜在问题分析评语分类项目领导和高管层超级用户其它终端用户评语总数全球解决方案的适用性1225项目内部合作和沟通112终端用户沟通235培训189进度/时间管理123项目管理123对上线结果的担忧1124其它2171054Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.沟通对象所有终端用户企业高管中层经理部门代表/超级用户沟通管道与工具?项目通讯?项目视频–办公楼内循环播放?常见问题集?项目提醒（比如针对各部门的系统切换工作提醒）?宣传单（比如项目简介、新系统对各部门职位的影响等。）?门店巡讲?部门会议?网站–终端用户信息共享平台?一对一会议?企业高层例会?小组座谈?每周项目工作提醒?小组座谈?每周项目工作提醒?隔周例会操作要点?沟通内容需有一定的针对性以满足各部门的终端用户对项目信息的不同需求；可以通过小组访谈深入了解大家的需求；?使每次的沟通内容配合项目的总体进度以起到提醒、补充说明、强调与澄清的作用。?尽量利用客户方现有的沟通渠道。?工作提醒中强调需要中层经理配合完成的工作/采取的行动。?项目的各部门代表/超级用户在项目上的参与度是客户方中最高的，他们提供的信息、意见与建议为变革管理工作内容与方法提供了重要依据（比如确定利益关系人、整理重要改变和对各部门职位的影响以及具体的沟通渠道等）。变革管理的工作范围-D.多样的沟通管道与工具55Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.变革管理的工作范围-D.多样的沟通管道与工具宣传单：常见问题集：项目通讯：网站：每周工作提醒：电视：56Copyright?2010Accenture.Allrightsreserved.变革管理的工作范围-D.沟通活动跟进沟通活动日程表FinanceMerchandisingHRHRFinanceClientClient57Copyright?2010Accenture.Allrightreserved.Draft58Q&A