亚洲及中国最佳雇主

亚洲及中国最佳雇主翰威特2003年亚洲最正确雇主调研差不多终止，中国最正确雇主也差不多被评选出来了。在本期«翰威特季刊●中文版»中，我们将宣布最正确雇主公司的名单，并与您分享调研的一些发觉。我专门荣幸地宣布本次荣获亚洲最正确雇主称号公司中数量最多的是在中国运营的公司。例如，亚洲最正确雇主中排名第一的确实是上海波特曼丽嘉酒店，该酒店在2001年首届亚洲最正确雇主调研中，就获得了排名第一位的佳绩。翰威特在本次调研-第二届亚洲最正确雇主调研中投入了专门多精力，我们专门快乐能够与您分享本次调研的结果。第一，请承诺我个人对所有参与本次调研的公司表示感谢，同时，祝贺那些当选为最正确雇主的公司。在整个最正确雇主调研过程中，翰威特致力於评选在战略性人力资源治理方面有突出表现的公司。最正确雇主意味著该公司能够成功实施公司的人员治理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，确保公司能够最大程度地使用人员潜能，实现经营目标。最正确雇主公司的人员治理方案是公司文化的一个必要组成部分，它不仅能够关心公司吸引最优秀的人才，还有助於公司鼓舞和奖励高潜能职员，最终降低职员流失率。在本期«翰威特季刊●中文版»中，我们将介绍最正确雇主调研所使用的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 论和评选流程，并介绍调研结果，我们还将与您分享相关知识-最正确雇主如何进展高潜能人员。同时我们还会介绍最正确雇主在哪些方面比较擅长，说明说明人员治理方案对公司利润的阻碍以及最正确雇主与其它公司的不同。另外，我们还直截了当与中国最正确雇主进行了沟通，并引用了参加调研职员的一些观点。«翰威特季刊●中文版»记者采访了中国和亚洲最正确雇主-上海波特曼丽嘉酒店的总经理MarkDeCocinis，他向我们介绍了最正确雇主公司使用的一些方法。本期«翰威特季刊●中文版»介绍了最正确雇主使用的人员方案和取得的成功，我们相信您一定乐於了解他们之因此成为最正确的缘故。EricFiedler大中华区总裁翰威特咨询公司最终入选〝亚洲最正确雇主〞之列的企业将能够更好地保持长期进展，但未入选者至少差不多沿正确的方向迈出了重要的一步。假如您从未听说过翰威特咨询公司的最正确雇主调研，请承诺我们进行说明。第一，最正确雇主并非那些为了迎合职员要求而忽略经营重点的企业；最正确雇主调研绝非如同时装大赛或选美大赛那样采纳一种相对简单的职员/客户表决系统。最正确雇主调研怎么说是什麽？与翰威特咨询公司在全球其它地区进行的诸多最正确雇主调研相同，2003年度亚洲最正确雇主调研进行了大量的、公平的调研，通过职员意见调查、企业聘请与人员治理操作方案调查、首席执行官或最高层经理意见调查确定最正确雇主。然後，整理翰威特收集和分析的资料，隐藏企业名称和其它明显特点，提交独立的、专业化的评委会。评委会通过资料分析和相关标准确定最正确雇主。这种综合的方式有助於翰威特咨询公司深入了解为了迎接以后的经营挑战，企业需要把握哪些资讯。尤为关键的是，最正确雇主在其经营过程中时刻牢记〝职员至上〞。最正确雇主深知需要通过哪些措施吸引和留用优秀人才，关心企业实现预期经营结果。他们充分结合企业的经营目标，通过推行各种政策和操作方案来确保职员敬业。当各地企业仍面临人才治理和留用问题、全球经济和政治环境存在诸多不确定因素时，那些力争成为最正确雇主的公司将能够更好地保持长期进展。依照先前进行的所有最正确雇主调研活动及相关客户咨询体会，翰威特能够通过大量的数据说明，最正确雇主通过了解职员驱动力，取得了优于其它公司的经营结果。事实上，入选〝最正确雇主〞益处良多，例如：知名度〝亚洲最正确雇主〞调研在整个亚洲地区及其相关国家和地区的媒体中大量〝曝光〞。与翰威特合作的知名期刊和杂志将大量报道最终的〝亚洲最正确雇主〞调研结果。这将有助於提高相关企业的市场声誉并吸引相关人才加盟，关心实现经营目标。此外，有助於赢得现有客户的信任、尊敬并成功地猎取新客户。基准匹配参加最正确雇主调研为企业提供了多种基准匹配标准，他们能够据此评估自己所在的企业。这还有助於他们了解其它企业正在采取哪些举措以及应该如何加以改进。所有调研企业都将收到一份 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，其中包含了最正确雇主和其它参与调研的企业之比较。人员聘请最正确雇主：职员向正在求职的朋友极力举荐自己所在的公司；留用忠诚的、强烈期望留任同时乐於奉献的职员；人员流淌率较低；以及吸引和留用优秀人才。入选〝最正确雇主〞所获得的奖励本身并不重要，关键在於贵公司是否期望入选。相比那些最终入选的公司而言，正在努力成为〝最正确雇主〞的企业在许多方面仍有待改进和提高。欢迎连续阅读本刊，了解哪些企业最终入选〝2003年度亚洲最正确雇主〞，以及最正确雇主与非最正确雇主之间有何实质性的区别。亚洲金融危机余波未平，美国经济又处于低迷状态。目前，亚太地区的许多首席执行官正紧密关注企业的持久经营能力。自翰威特顾问公司进行2001年度亚洲最正确雇主调研以来，商业环境差不多发生了沧桑巨变。当时，问及企业所面临的关键经营问题，首席执行官们列出了培养企业所需人才、平稳职职员作与生活需求以及在动变的经营环境中保持高速增长/适应。而今，这些重点差不多发生了变化，近半数的亚洲最正确雇主的首席执行官认为，他们差不多具备了实现经营目标所需要的人才，同时，他们强调指出，企业所面临的首要经营问题是如何在动变的商业环境中保持持久经营能力。持久力是在当今的亚洲商业环境氛围中谋求生存的关键因素，其中包括客户关系、公司领导技能、知识保留、职员关系及企业竞争优势等方面的持久力。首席执行官们的看法之因此发生了变化，说明这些公司历通过同时仍在面临逆境，亚洲经济危机硝烟未尽并加剧了商业竞争。美国经济下滑相对较晚，至少晚於亚洲金融危机。自1997年中期爆发亚洲金融危机以来，驻亚洲的公司几乎没有喘歇之机。正当亚洲的首席执行官认为亚洲金融危机差不多慢慢远去之际，〝九一一〞事件及其连锁阻碍再次将尚未复苏的世界经济和市场推入谷底。为确保生存，西方公司被迫采取了某些防备措施，而多数亚洲公司的出口和投资恰恰依靠这些西方公司。2003年度亚洲最正确雇主关注的另两个问题是在节约资源的同时发挥高绩效。明显，各企业差不多开始感受到在确保良好经营结果的同时，降低成本和裁员所产生的负面阻碍。此外，另外一个重要问题确实是留用和进展优秀人才。尽管最正确雇主并未像其它企业那样经历过严峻的人才短缺现象，但他们在治理和留用企业以后进展所需的最正确人才方面仍旧面临严肃的挑战。多数参加2003年度亚洲最正确雇主调研的首席执行官指出，由於全球经济不景气，除各种地区性问题之外，他们专门担忧自身的竞争优势在以后的市场中迅速丧失殆尽。投资不平稳国内投资不平稳是地区问题之一。中国受世界经济危机阻碍最小，同时透过某些政策成功地促进国内消费需求。2002年，中国经济增长率达到8%，而2001年同样达到了类似的增长率。中国经济差不多保持这一空前的增长速度达十年以上。中国统计局的资料说明，在国内需求和出口增长的带动下，尽管中国2002年的工业产值增长不足13%，但已达3.15兆人民币。同年，中国外贸总额达4780亿美元，国内生产总值达到1.02兆人民币。中国的外商直截了当投资信息致使其它亚洲国家忧心忡忡。据各方推测，中国2002年吸引了近500亿美元的外商直截了当投资。尽管2003年的外商直截了当投资额估量将有所下降，但中国吸引的外商投资额度仍有望达到去年的水准。这些数字令东南亚国家寝食难安，他们认为中国吸纳的外商投资超过了应有的公平份额。专门是随中国正式加入世界贸易组织，估量这一数字还将上升。东南亚地区的商业人士指出，中国几乎有望独吞整块蛋糕。只是，中国国内并非一切都尽如人意。中国〝入世〞之後，随著进一步取消贸易壁垒，国外公司及新行业能够更加便利地进入中国市场，国内、外企业之间的竞争将进一步加剧。问题之一在於企业发觉难於克服他们多年以来一直面临的问题。中国国内、外公司数量的日益激增引发了猛烈的人才大战，人员流淌率居高不下。地区投资不平稳进一步深化了印度尼西亚等国所面临的问题，因为这些国家的经济尚未完全走出亚洲金融危机的阴影。自亚洲金融危机以来，缺乏外商投资对印尼经济产生了严峻的阻碍，同时，政治方面的不确定因素进一步阻碍了资金流入。政治方面的不确定因素同样阻碍了韩国、中国台湾及南亚部分地区，同时大大打击了那些规避风险型的投资者。因此，亚洲经济前景深受美国经济低靡之阻碍。目前，随北美自由贸易协定的出台，南部边界地区显现了许多备选投资方案。光明前景除中国之外，有关人士认为泰国最具进展潜力，而当时恰恰由於投机人士用美元对泰株进行买空、卖空，在泰国引发了亚洲金融危机。最近，泰国经济状况的好转令人震动，因为泰国1997年采取措施爱护泰株之後其经济几乎崩溃，许多公司未履行贷款偿还义务，泰株贬值。国际货币基金组织提供了172亿美元的援助，泰国国内生产总值反弹至1997年时的水准。国际货币基金组织在一份近期报告中对泰国予以褒奖。尽管世界经济不景气导致2001年的国内生产总值增长率跌至1.8%，但其经济迅速出现良好的进展势头。据国际货币基金组织推测，2002年的国内生产总值将达到3.5%。据各种研究机构推测，该国2003年国内生产总值将达到平均4.5%左右。有味的是，2003年度亚洲最正确雇主的前20名中，近五分之一来自泰国，尽管这些公司均属於外资/合资企业。目前，亚洲地区的首席执行官衷心期望自身无法操纵的外部因素能够得到迅速解决。同时，尽全力提高资源使用效率。问及关键的人员问题，亚洲最正确雇主的首席执行官指出：进展和维系一支高绩效、士气高涨的职员队伍，迎接变革；营造绩效导向型企业文化并行之有效地治理职员期望；以及有效沟通。强化文化，提高职员士气，确保职员知晓经营方向，明确、简洁地指明职员义务。尽管期望众多，首席执行官们证实，亚洲最正确雇主企业的长期成功定位明显优于参加调研的其它公司。他们差不多拥有了一个良好的开端。多数参加2003年度亚洲最正确雇主调研的首席执行官指出，由於全球经济不景气，除各种地区性问题之外，他们专门担忧自身的竞争优势在以后的市场中迅速丧失殆尽。为了评选亚洲最正确雇主，我们需要认真设计调研工具，以便行之有效地评估职员敬业度以及经营策略与人力资源策略的匹配度。为了评选亚洲最正确雇主，我们需要认真设计调研工具，以便行之有效地评估职员敬业度以及经营策略与人力资源策略的匹配度。尽管入选〝亚洲最正确雇主〞益处良多，而且本次调研属於免费性质，但参加调研的企业必需符合差不多要求，即，企业必需运营达两年以上同时职员人数许多於100人。更关键的是，确定参加调研之後，企业必需完成翰威特顾问公司提供的三项调研工具，籍此提交相关资料。上述资料至关重要，因为我们将透过分析这些资料确定最正确雇主的特点，同时能够由此确定某个企业与其他调研企业之间的差异。调研工具包括：首席执行官问卷；人员治理资讯库问卷；以及职员意见调查问卷。首席执行官问卷由企业首席执行官或最高层经理填写，旨在探究高层领导的以下理念和观点：组织、经营及职员信息；关键策略问题；阻碍经营结果的关键要素；当前的人员问题；首席执行官在经营事宜与人员事宜之间的工作时刻分配；关键的人力资源操作方案及其对企业经营的阻碍。人员治理信息库问卷由人力资源部门负责填写。这是一种通过修改的翰威特调研工具，这份全面的人员治理信息库问卷包括：聘请、聘用和入职培训；人员进展与学习；工作环境；薪酬待遇；医疗保健；时刻、工作与生活；福利与财务保证；人员治理操作方案与经营策略；创新方案。职员意见调查问卷为了取得合理的统计成效，各企业随机抽选一部分职员填写。依照翰威特敬业模式，职员意见调查旨在检验职员的〝敬业度〞。要紧内容包括：工作；人员；薪酬；规程；机遇；生活质量。参加调研的企业必需提供既定数量的职员调查问卷，具体人数视相关企业的职员总数而定。此外，我们将随机选择部分公司进行最正确雇主审核，其中包括委派两名翰威特专业人员进行实地走访。他们将会面既定企业的首席执行官，与人力资源部门探讨人员治理信息库并进行两个核心小组会谈，亦即，分别与职员小组和经理小组进行会谈，确证调研工具中归纳得出的相关问题。就地区而言，近25%的调研企业将同意审核。职员敬业度及经营策略与人员策略的匹配度翰威特顾问公司驻新德里的亚太区评估中心将分析通过调研工具收集的资料。然後，翰威特运算各公司的评分，籍此表达职员敬业度和公司策略的匹配度。这些评分连同定性指标一道递交独立的评审委员会。第一项评分是职员敬业度评分，即职员对企业的情感和承诺评分。依照职员意见调查问卷中的一系列问题而运算得出，关注职员是否：〝盛赞〞所在公司；期望〝留任〞；以及乐於付出额外的努力，力争实现最正确结果。经营策略与人员策略匹配度评估职员、企业领导层和人力资源方案支持企业总体经营目标的程度。以下情形能够说明组织策略匹配合理：长期股东价值评估指标同样适用於企业经营治理，并可作为职员鼓舞方案；企业人员治理操作方案支持经营策略；以及职员充分了解企业目标与经营方向并与高层经理进行沟通。职员敬业度以及经营策略与人员策略匹配度评分旨在确定各项调研工具中强调的经营策略、人员策略及职员意见之间的关联性评选程式亚洲最正确雇主评选程式比较复杂。第一，各个调研市场中当地评委进行评选，其中包括学者、人力资源专业人士、其他业务领导及来自翰威特当地调研合作机构的代表。这将确保充分考虑到当地实情。某个市场中的文化体系和现状能够大大阻碍当地最正确雇主的操作方案，但未必能够阻碍到其它市场。由於亚洲地区的各个市场中存在诸多的经济和政治因素差异，当地最正确雇主名单最好由当地人士确定。然後，评委们向独立的地区评委递交当地的最正确雇主名单，以便由其进行汇总得出亚洲最正确雇主名单。〝亚洲最正确雇主〞采纳同样的评选程式。翰威特通过三项调研工具提供定量以及定性的〝隐性〞资料，亦即，隐藏了参与调研的组织的身份。这种资料包括分析各企业的职员敬业度评分和策略匹配度评分。此外，还包括调研中得出的〝显性〞的定性资料，其中包括调研问卷中的职员意见、人员治理资讯库资讯及首席执行官意见总结。评委们还将收集审计报告以及翰威特随机对部分公司进行的实地走访报告，确证各个企业所提供的答案。然後，评委确定亚洲最正确雇主评选标准。2003年度亚洲最正确雇主调研中，这些标准聚焦那些放眼以后进展、展现经营持久能力、今後能够提供良好的回报和机遇的公司。一切机会和挑战连续在2003年度上演。当全球经济仍在衰退的泥沼中缓慢挣扎复苏，当亚洲其它国家的政要正在为如何重新猎取竞争优势、吸引更多的外国投资者而焦头烂额之际，中国正在以更快的步伐走向亚洲、走向全球化。在对中国经济有著深远意义的〝十六大〞和2003年初召开的〝两会〞报告中，中国政府对保持经济的连续高速增长表现出了更为坚决的信心并将实施一系列相应的改革以保证更好的进展环境和空间，加入WTO所作的各项承诺正在逐步实施，市场将进一步开放和规那么化，这些无疑都将进一步刺激外资进入和本土企业的国际化进展，而以灵活见长的民营企业连续保持著蓬勃的进展势头，与机制改革之後迸发新奇活力的国有企业一起在庞大的市场面前展现具有连续潜能的竞争力。这一切都传达一个信息：在机会无穷的中国市场，竞争将更为猛烈，保持连续竞争优势成为所有企业面临的挑战。竞争的本质是什麽？当我们从最直观的因素如品牌、技术、治理等开始剖析，到了最後，一切都回来到〝人〞的问题上。市场竞争的本质演绎为对人才的竞争。而作为一家知名的跨国人力资源外包治理服务与咨询公司，翰威特一直致力於提供最有价值且能够反映市场变化趋势的人力资源治理讯息，2001年度，翰威特和«亚洲华尔街日报»、«远东经济评论»两大权威媒体联手举办了〝亚洲最正确雇主〞和〝中国最正确雇主〞调研，而正是基於此次调研在业界的认可度和阻碍力，翰威特连续举行同类调研，并将此作为一项长期项目进行下去，为企业提供连续进展的参考价值。2003年度亚洲最正确雇主调研要紧在包括中国、新加坡、香港、菲律宾、泰国、台湾、马来西亚、韩国在内的8个国家和地区展开，来自医药、医疗器械、快速消费品、高科技等11个行业305个公司的8万多名职员参加了调研，在中国有68家企业和1万8千多名职员参与调研。参与调研的公司的总裁、人力资源人员和职员都同意由翰威特专家统一设计的问卷，而为了保证问卷的真实性，翰威特专家对部分公司进行自由的、随机的考察和访谈。〝之因此参加翰威特调研最重要的缘故确实是我们相信调研的务实性，对像我们如此一个快速成长的企业来说，我们没有时刻、也没有必要去参与一些徒有虚名的项目〞，UT斯达康SAR公司总裁吴鹰称。在过去的几年中，UT斯达康差不多成为中国业绩增长最快的通讯公司，在全球通讯巨头纷纷裁员节流的情形下，UT斯达康在业务和人员上都保持著连续快速增长的势头。为了保证调研的公平性，所有的问卷和访谈结果都被匿名送到由翰威特特聘的评选委员会那儿，由委员会依照调研结果做出客观公平的评判。中国地区的评选委员会由中欧国际工商治理学院的领导和人力资源治理教授忻榕、PB中国公司的总裁Mr.JayHoenig和HP中国公司副总裁兼人力资源总监孙逢举组成。科学客观的调研和排名正是翰威特最正确雇主调研能够得到众多公司和职员广泛认可的一大缘故。在调研中我们发觉，最正确雇主与众不同的一个特点在於，他们意识到在愈加猛烈的竞争环境中，企业必须保持连续的竞争力，而要保持经营的连续成功，企业必须在领导力、吸引和留住人才、职员一致性和参与度、竞争优势和知识和治理创新五个方面保持良好的状态，而这些都离不开对人的治理。从此次调研情形来看，最正确雇主差不多不仅仅满足于给职员提供良好的服务、舒服的工作环境，而更强调为职员提供更大的进展空间，将职员的个人进展与公司的长远进展结合起来，而人力资源的工作那么更多表现为对公司业务的支持和企业文化的营建。〝成为最正确雇主将有利於公司吸引人才并更好地激发所有职员的制造性〞，在得知入选最正确雇主排名之後，PPG中国区总裁Mr.RichardWelesko兴奋地说到。翰威特大中华区咨询业务总监SimonKeeley指出：〝在快速变化和充满挑战的市场面前，雇主品牌差不多成为公司品牌的一部分，最正确雇主的成功体会将有著更为普遍的借鉴价值。〞1上海波特曼丽嘉酒店ThePortmanRitz-Carlton,Shanghai2UT斯达康(中国)UTStarcom(China)Co.,Ltd.3微软(中国)Microsoft(China)Co.,Ltd.4靳羽西化妆品Yue-SaiKanCosmeticsLtd.5诺维信(中国)投资Novozymes(China)InvestmentCo.,Ltd.6诺和诺德(中国)制药NovoNordisk(China)PharmaceuticalsCo.,Ltd.7PPG涂料(天津)PPGCoatings(Tianjin)Co.,Ltd.8英特尔产品(上海)/英特尔(中国)IntelProducts(Shanghai)Ltd./Intel(China)Ltd.9安捷伦科技(中国)AgilentTechnologies(China)10强生(中国)医疗器材Johnson&JohnsonMedical(China)Ltd.为什麽他们是最正确雇主由全球型人力资源外包和咨询公司翰威特公司与«亚洲华尔街日报»和«远东经济评论»联合主办的2003年〝最正确雇主调研〞在通过了9个月左右的调研和评选後顺利问世，在中国参与调研的68家企业中有10名获得〝中国最正确雇主〞称号，其中4名获得了〝亚洲最正确雇主〞称号。翰威特公司亚太区的总裁麦伯灵称：〝自进行首届亚洲最正确雇主调研以来，世界经历了专门多变化。我们依旧面对专门多的不确定性，因此营造以后这一主题在我们的调研结果中就极为突出。〞通过调研，翰威特总结出了最正确雇主的六大特色：重点明晰，并与职员坦率且有效地沟通；不遗余力地开发最优秀人才并努力使他们处於领先地位；集中精力处理最重要的事，幸免分散精力；让职员对工作结果负责，积极认可他们的成就，以显示对职员的尊重；鼓舞并保持一种追求杰出成果的激情；利用公司文化的力量并营造一种家庭式的工作氛围。入围最正确雇主的企业无一不是基于公司的长期连续的竞争优势来开展人力资源治理工作的，而不同的行业环境和企业文化所展现出的人力资源治理又各有特色。在UT斯达康，除了为职员提供适当的薪酬和福利之外，公司更强调为职员提供庞大的进展空间，UT斯达康人力资源总监BryanWu介绍说。在短短5年不到的时刻内，UT斯达康的职员数量从300人增加到3000人，那个以每年两位数的增长率在低迷的通讯业中保持一枝独秀优势的新兴公司，差不多成为中国留学生最大的创业基地，〝东方聪慧，西方制造〞的企业文化使得公司成为创新与人文特色兼备的高科技公司。〝我常常比喻自己为一条鱼，公司给我更宽敞的游泳空间，在那个地点能够充分地展现自己的才能和本领〞，一位UT斯达康的职员在调研问卷中如此描画自己的感受。Bryan认为，公司快速成长的需求往往使得优秀职员在还没有充分预备的时候便被给予了更高的治理 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx ，而公司也通过提供全方位的培训和完善的绩效治理体系关心其获得提高，从而尽快符合职位要求，〝60分的能力，80分的舞台〞。在PPG，公司透亮公平的人才选拔机制在留住和鼓舞职员方面颇有成效。〝每个职位信息都会传达到每个职员，职员对是否参与空缺职位的应聘有著独立的决定权，其主管不得采取任何手段进行干涉〞，PPG人力资源总监CathyYan介绍说。PPG每年为职员提供1－200个空缺职位。顺畅的沟通渠道和灵活的擢升机制是靳羽西〔中国〕总裁Mr.LeoLui最大的自豪。〝我和公司的核心职员保持定期和不定期的沟通和交流，公司设立专门奖金用於奖励那些表现出众的职员〞。负责强生(中国)医疗器材９年之久的强生(中国)医疗器材北亚区国际副总裁SimonLee那么认为，完备高效的培训体系在为公司提供源源不断的知识和创新方面功不可没。在强生(中国)医疗器材，每年在培训方面的投入接近一千万人民币，每个职员都能同意平均15课时量身定做的受训打算。在两次获得最正确雇主称誉的微软〔中国〕公司总裁唐骏看来，以人为本的企业文化战略是公司能够在职员调研、实践评估以及理念研究的评选过程中成绩斐然并连续榜上有名的关键所在。翰威特大中华区调研和谐员StellaTung指出，最正确雇主都塑造了一支高效灵活的人力资源治理团队，在发觉问题和解决问题方面，能够有适当的人员方案和政策措施及时处理问题。Stella强调说：〝他们塑造了一支灵活的职员队伍,在给予职员尊重和注重方面达到了适度的平稳以使职员取得成功。〞〝我常常比喻自己为一条鱼，公司给我更宽敞的游泳空间，在那个地点能够充分地展现自己的才能和本领〞，一位UT斯达康的职员在调研问卷中如此描画自己的感受。亚洲最正确雇主〞与非〝最正确雇主〞的显著差异在於，他们能够在专门猛烈的市场竞争中保持长期竞争优势。不管透过哪个角度进行分析，最正确雇主的绩效通常优于其它公司。2003年度亚洲最正确雇主调研结果进一步验证了翰威特咨询公司进行的其它最正确雇主调研结果，亦即，最正确雇主能够制造更加杰出的经营结果，这或许是最关键的调研结果同时能够有力地说明应该遵照最正确雇主的操作方案。同时，调研通过大量的资料说明为何某些公司得以成为〝最正确雇主〞，而其它公司那么苦苦争取挽留优秀人才。自上一次亚洲最正确雇主调研以来，公司赖以生存的人才市场环境每况愈下。亚洲最正确雇主透过制定〝人本〞型的治理方案与政策，赢得了庞大的人员投资回报。例如，半数的亚洲最正确雇主认为他们差不多拥有了实现经营目标所需的人才。然而，事实上，人才稀缺问题一直困扰参加亚洲最正确雇主调研企业的首席执行官并阻碍企业的持久经营能力。尽管如此，人员问题仍是重中之重。最正确雇主企业的领导者和经理们在经营的同时，愈发关注人员问题。2003年度亚洲最正确雇主调研结果说明，最正确雇主：坚信人员是企业取得经营成功的关键因素；有力、有效地实施人力资源解决方案；制定经营决策和变革方案时，牢记职员利益。此外，职员牢记为企业作出奉献。调研结果说明，最正确雇主的职员：尽职尽责；明确了解企业经营目标；行为模式与企业经营目标相符。调研结果说明，亚洲最正确雇主与非最正确雇主的显著差异在於：他们深知为了确保持久经营能力，公司必需保持：客户关系：能够透过一如既往的关注客户服务，建立和培养关键客户关系；领导技能：能够吸引和留用优秀人才，确保人才供应；知识制造：能够营造开诚布公、标新立异的文化氛围，关心制造新知识，促进以后进展和回报；知识储备：能够通过留用关键人才和进行有系统的学习，保留职员制造的知识；职员关系：能够维系良好的职员关系和工作环境；竞争优势：相比竞争对手而言，能够连续提高职员生产率。第一，我们坚信最正确雇主完全明白得〝人员〞是确立持久经营能力的关键所在。具体而言，最正确雇主的差不多特点包括六个方面。亚洲最正确雇主：重点突出、鲜亮、简明、有效地与职员进行沟通；一如既往地培养最正确人才并进行相关投资，确保先导定位；聚焦核心事宜，免受干扰；尊重职员。确保职员对经营结果负责并积极表彰职员佳绩；鼓舞和坚持职员士气，争创佳绩；发扬企业文化的感召力，营造家庭式的环境氛围。亚洲最正确雇主重点突出、鲜亮、简明、有效地与职员进行沟通假如职员明确了解工作目标，他们将更加尽职尽责。因而，调研旨在了解参加调研的企业中层治理人员与职员之间的沟通情形。调研结果说明，相比非最正确雇主而言，最正确雇主的首席执行官更加频繁、积极地传达经营目标与指标。最正确雇主中，87%的职员认为他们足够了解公司经营结果与经营业绩；而非最正确雇主中，43%的职员指出他们不知晓自己如何能够对企业经营成功作出奉献。透过将上述统计资料与下述调研结果进行对比，许多道理一目了然：最正确雇主的首席执行官指出，他们向职员传达经营策略、经营目标和经营结果的频率平均达每年16次；而非最正确雇主的首席执行官每年只传达六次。相比而言，最正确雇主的首席执行官传达这些目标与结果的频率高出2.5倍。他们深知有效沟通的重要价值所在；最正确雇主中，90%的首席执行官认为他们的职员熟知经营策略和目标；而非最正确雇主中，73%的首席执行官对此表示认同；问及同一问题，最正确雇主中93%的职员认为他们透彻了解经营策略和目标，而非最正确雇主中，这一比率仅为72%。正如某最正确雇主的一位职员所述：〝我们公司合理地制定目标并向全体职员传达，这大大鼓舞了包括从高层经理到一线职员在内的各级职员。〞最正确雇主一如既往地培养最正确人才并进行相关投资，确保先导地位最正确雇主中，仅50%的首席执行官指出他们曾面临人才短缺，而非最正确雇主中，这一比例高达73%。最正确雇主自然有其独到之处。事实上，最正确雇主之因此受人才短缺阻碍较小，因为他们能够吸引和留用优秀人才。最正确雇主中，99%的首席执行官认为他们能够吸引和留用实现经营目标所需的人才；而非最正确雇主中，这一比率仅为77%。问及同一问题，最正确雇主中87%的职员认为他们能够吸引和留用优秀人才，非最正确雇主中，这一比率仅为53%。谈及人才，最正确雇主能够迅速发觉和培养内部人才，进而比非最正确雇主更具优势。此外，84%的最正确雇主设有正规的继任打算，而非最正确雇主中这一比率仅达68%。70%的最正确雇要紧紧从公司内部提升资深的职员，而非最正确雇主中的这一比率仅有57%。以下资料进一步说明了最正确雇主能够进展优秀人才，针对适当的职员连续投资，形成竞争优势。例如：*最正确雇主中，85%的首席执行官认为他们能够成功地发觉、进展和提升适当的人才，担当以后的领导骨干；非最正确雇主中，79%的首席执行官声称他们能够做到这一点。同样，为了检验首席执行官的真实看法，我们能够了解职员意见。最正确雇主的职员同意首席执行官的看法。确实，最正确雇主的87%的职员认为公司能够提升最符合以后经营要求的职员；而非最正确雇主中，该比例仅为49%。最正确雇主聚焦核心事宜，免受干扰：谈及重点，最正确雇主不仅了解最新趋势，而且了解职员如何能够阻碍企业经营。他们深知，仅有某些合理的、一致的人员治理操作方案适用於本企业。他们关注适用於本企业的方案，而非随波逐流。最正确雇主擅于通过运用人员治理操作方案支持企业经营策略和目标，事实上，几乎所有最正确雇主的首席执行官对此表示认同。而非最正确雇主中，仅有78%的首席执行官认为他们的人力资源方案与经营策略和业绩期望相匹配。90%的最正确雇主认为他们的人力资源方案足够有效，能够对企业绩效产生最正确阻碍，而非最正确雇主中，仅有63%的首席执行官持此观点。所有最正确雇主的首席执行官认为其目标设定与业绩评估程式有助於鼓舞职员展现实现经营结果所需的特定行为模式，仅有80%的非最正确雇主的首席执行官表示认同。从职员的角度而言，最正确雇主中88%的职员认为他们的绩效评估程式有助於他们集中精力实现公司目标，非最正确雇主中这一比率仅达59%；最正确雇主的职员认为企业内部工作流程有助於他们提高生产效率，最正确雇主和非最正确雇主企业中持此观点的职员比率分别为82%和43%；最正确雇主的职员认为其经理支持和实施行之有效的人员治理方案。最正确雇主和非最正确雇主企业中持此观点的职员比率分别为84%和49%；正如某最正确雇主的一位职员所述：〝我们营造了良好的以绩效为导向的企业文化，公平表彰个人奉献的同时，明确协同工作的重要性。确定小组工作结果之後，严格实行按劳分配。〞亚洲最正确雇主尊重职员，确保职员对经营结果负责并积极表彰职员佳绩某些企业主张区分高绩效与一样绩效，但认真观看，他们并未做到这一点。明显，最正确雇主操作方案的专门之处表达在他们所提供的工作机遇和薪酬方案。不足为奇，最正确雇主中93%的职员认为公司关注高绩效，非最正确雇主中仅有75%的职员认同这一点。以下资料能够有力地说明最正确雇主更有可能区分高绩效与一样绩效。*30%的最正确雇主企业中，同一部门中〝高绩效者〞的差不多工资涨幅超过〝一样绩效者〞的三倍。这些公司均采纳多种不同的调薪比率。而非最正确雇主那么令人担忧，仅有13%的企业区分同一部门中的高绩效者与一样绩效者，6%认为他们将忽略业绩水准，全体职员采纳同一调薪比率。最正确雇主的绝大多数职员坚信，公司的薪酬和奖励方案有助於实现经营结果，经营业绩能够对职员薪酬待遇产生重大阻碍。最正确雇主和非最正确雇主中持此观点的职员比率分别为83%和47%。亚洲最正确雇主鼓舞和坚持职员士气，争创佳绩调研结果显示，亚洲最正确雇主关怀职员。他们鼓舞职员热爱工作和实现经营目标。职员倍感鼓舞并具有强烈的成就感。最正确雇主中，近88%的职员觉得公司每天都在鼓舞自己发挥最正确绩效。而非最正确雇主企业中，持此看法的职员比率仅为56%。问及能否从工作中体验到成就感，最正确雇主和非最正确雇主中表示赞同的职员比率分别为83%和47%；最正确雇主的职员能够积极投入日常工作，近83%的职员认同这一点；而非最正确雇主中持此观点的职员不足一半；某最正确雇主的一位职员如是说：〝每天清晨梦醒时分，想到自己的工作能够为世界带来变化，我倍感欣慰。〞换而言之：〝高管层活力四射、积极进取，为宽敞职员留下了深刻的印象他们与一线职员进行沟通并能够精确地推测市场及客户消费适应方面的变化。高管层时刻坚持〝具体问题、具体分析〞并制定相关策略并寻求创新。高瞻远瞩的领导层是我们的竞争优势所在。〞这不正是您期望职员所说的话吗？亚洲最正确雇主发扬企业文化的感召力，营造家庭式的环境氛围最正确雇主关注企业文化对经营成功的重要阻碍。向最正确雇主的首席执行官问及这一问题时，他们将讲述文化对於企业的阻碍力，介绍这种文化氛围中的工作模式，这是企业经营中的一个动态的组成部分，融入每一位经理、职员和客户服务之中。他们热衷於营造专门的企业文化，同时注重透过各种机会强化企业文化。第一，最正确雇主的首席执行官投入大量时刻关注人员问题：46%的最正确雇主首席执行官投入〝大部分时刻〞解决人员问题；而非最正确雇主中这一比率仅为35%；最正确雇主积极营造学习型的企业文化，82%的职员认为公司为其提供足够的技能进展机会，以便他们今後承担更大的职责；而非最正确雇主中这一比率仅为45%；最正确雇主中，83%的职员认为工作失误有助於进行学习，不应对此予以惩处；而非最正确雇主中50%的职员持有不同观点；某最正确雇主的一位职员说：〝将职员的失误视为一种学习过程，而非错误。就此向他们提供建设性的反馈信息和建议。牢记‘客户中意’这一宗旨，人人都有权参与制定任何决策。〞2003年度亚洲最正确雇主调研结果证明，企业文化有助於塑造专门的企业与工作环境，最正确雇主具备职员引以为豪的表彰型和庆祝型企业文化。上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志先生介绍了该酒店连续两次荣膺〝亚洲最正确雇主〞之冠的要领所在。对任何企业而言，位居〝亚洲最正确雇主〞之首著实值得称道，而连续两次获此殊荣那么更加令人称奇。上海波特曼丽嘉酒店做到了这一点。丽嘉酒店集团在参加2003年度亚洲最正确雇主调研的所有跨国公司中独占鳌头，上海、新加坡、香港和吉隆坡等地的丽嘉酒店纷纷入围〝2003年度亚洲20佳雇主〞之列。我们曾试图说明酒店企业为何在〝2003年度亚洲最正确雇主〞调研中表现如此出众。然而，怎么说是哪些特点促成了丽嘉酒店的最正确雇主地位呢？当酒店治理层能够将其职员视作〝绅士和淑女〞时，他们传达了一条至关重要的资讯。作为最正确雇主，丽嘉酒店明显不仅了解职员的价值所在，而且清晰、明确地向职员说明了这一点。上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志先生认为，酒店成功地获得〝亚洲最正确雇主〞这一殊荣的关键在於，明确说明职员如何能够促成总体经营结果，进而培养职员的主人翁意识、获得职员支持并说明职员的个人角色。狄高志先生指出，〝服务企业专门少能与职员进行这一层次的沟通。〞〝丽嘉酒店深知双向式聘用关系的重要性。第一，我们尊重每一位职员并为其提供一切必要的客户服务工具。其次，我们期望人人都能为企业作出奉献并服务于客户。透过确立这一期望，企业不断强调每一位‘绅士和淑女’在酒店经营过程中的重要作用。〞狄高志先生认为，波特曼丽嘉酒店既已荣获〝亚洲最正确雇主〞这一殊荣，酒店今後所面临的最大挑战莫过於连续改善聘用关系。他说：〝今後我们应该透过哪些举措来实现自我超越呢？坚持我们为每一位职员制定的高标准并一如既往地致力於连续改进、超越现状、高度敬业、争创最正确！〞上海波特曼丽嘉酒店将职员视为企业的首要资产并对其引以为豪。酒店制定了严格的聘请程式，旨在选用符合企业要求的最正确人才。上海波特曼丽嘉酒店的聘请流程至少包括六个步骤：人力资源部门初选、行为方式面试(亦称职员质量选拔流程)、部门经理面试、部门总监面试、人力资源总监面试以及总经理进行最终面试。谈及典型的最正确雇主聘请政策，狄高志先生强调指出：〝合格的候选者必需通过所有面试。我们期望职员举荐相关候选人，因为我们的‘绅士和淑女’能够在人才市场中对公司作出最好的宣传。〞据狄高志说，在未显现职位空缺的情形下，上海波特曼丽嘉酒店可不能制定聘请打算，但每个月求职者主动寄来的简历仍达百份之多。正式开始工作之前，新职员必需第一参加为期两天的入职指导，其中包括介绍公司文化和理念。进入各个部门之後，职员必需同意为期三个月的培训，届时，他们将遵照清单完成整个培训系列。直到部门经理认为新职员差不多达到标准要求，他们方可单独提供客户服务。工作之後的第21天，职员将参加由培训部组织的反馈会议，旨在收集个人回响，强化公司文化和理念并进一步鼓舞职员。作为亚洲最正确雇主之首，波特曼丽嘉酒店高度重视职员敬业，在职训练是其中的关键举措之一。去年，公司平均为每位职员提供了近150小时的培训，这一数字相当於任何其它亚洲最正确雇主所提供培训时数的二倍。狄高志先生认为，信任与表彰至关重要。为此，波特曼丽嘉酒店授权所有职员自由采取必要的举措，以便杰出地完成工作。上海波特曼丽嘉酒店确保职员敬业的另一举措是与总经理召开月度反馈例会，此外，还包括与人力资源总监、培训部召开此类例会，部门月度例会等等，以便职员充分说明自己所遇到的难题。狄高志先生说：〝我们了解职员中意度问题、进行追踪并汇报问题解决率。〞他强调指出，上海波特曼丽嘉酒店的工作时刻部署有别于其它同行。〝鉴於客户服务承诺，我们依照客户服务要求调整具体工作时刻。〞制定人力资源治理最正确操作方案并荣膺〝亚洲最正确雇主〞这一殊荣之後，对於上海乃至本地区的任何其它丽嘉酒店而言，各级人员的留用问题已不再突出。狄高志先生说：〝每一位丽嘉酒店职员都担负至关重要的角色，这对企业经营成功而言尤为关键。事实上，人人深知假如自己未履行这些职责，企业经营就会受到阻碍或者对客户产生消极阻碍。〞〝我们仍十分关注人才留用问题，幸运的是，我们的职员流淌率在该都市中最低同时大大低於行业水准。〞他指出：〝外界公认的丽嘉酒店人力资源治理最正确操作方案，实际上确实是丽嘉文化和理念。我们与所有‘绅士和淑女’共享这一殊荣，感谢他们日复一日为确保实现公司的职员承诺而进行的不懈努力。〞上述资讯从某种程度上能够说鲜艳嘉雇主品牌为何能够跻身亚洲顶级公司之列，但并未具体说明上海波特曼丽嘉酒店为何能够连续两次问鼎〝最正确雇主〞。这是否与上海当地的专门经营方案有任何关系？狄高志先生回答说：〝作为总经理，我有权采纳一流标准领导酒店并通过提供良好的工作环境来培养职员关系。丽嘉酒店的总经理们通常大同小异，因为他们必需从公司总部猎取同样的资讯并向自己所在的酒店进行传达。他们都坚信同样的服务文化、丽嘉文化与理念、丽嘉经营宗旨。只是大伙儿的背景体会略有差异而已。〞可能您会对此产生困惑，难以明确 工作职责 党支部工作制度和职责国库集中支付中心工作职责安全生产工作职责分工财务部工作职责城市社区居委会工作职责 与尊重个人之间会有什么直截了当联系，难道承担工作职责会使职员得不到应有的尊重？难道合理的薪酬和晋升体制依旧不能让职员感到充分的尊重？简而言之，职责是职员在工作中所应当履行的义务并对产生的结果负责；尊重，即为企业对职员的关注与认同感和职员在工作中的自主权。表面上，它们看起来风马牛不相及，但事实上二者互有制肘，专门难并举。在中国，随著市场竞争日益猛烈，投资方关于企业的绩效和产出有了更多的期望；中层经理也不得不为企业赢利和客户需求而费尽心机；让职员为企业承担更多的职责也随之提上日程。但我们将面临以下问题：中国一直以来淡化个人职责的传统文化能适应如此的转变吗？让职员担负更多的职责会使他们感到自己只能按照上级的指示做，而不能有更多的自主权来处理工作吗？诸如绩效薪酬(同样的岗位职员，由于能力不同，因而薪酬不同)体系之类的方式会削弱团队协作，滋生内部恶性竞争，并最终损害公司利益吗？翰威特公司的最正确雇主调研的结果将关心我们了解如何让——职责和尊重并举对企业而言，给予职员职责和尊重职员的工作自主权往往是鱼与熊掌，不可兼得。层层下达的职责体系也往往会让职员认为企业忽视对其个人的尊重。然而，依照翰威特对参加最正确雇主调研的68家在华投资企业的调研，我们发觉这些企业往往能让他们的职员在承担更多职责的同时给予他们更多的认同与尊重。的确，当职员在企业中承担过多职责时，他们专门可能会感到缺乏足够的认可和关注。如何能让职员在承担更多职责的同时，提高他们的积极性和绩效表现呢？依照翰威特的调研结果，最正确雇主始终遵循以下原那么：明确的目标——最正确雇主企业在绩效治理的每个步骤上都做了专门多努力。他们不仅为职员设定目标同时和他们充分沟通，因此职员对企业目标的了解程度远远高于其他企业。行为方式——最正确雇主企业不仅仅告诉职员企业及其自身的目标是什么，他们还提供多种达到目标的途径。在保证职员行为方式符合企业价值和道德标准的情形下，他们鼓舞以创新的方式实现目标，因此职员也更容易被鼓舞，更注重团队精神。信息反馈——在实现目标的过程中，中层经理要担负起进展职员的要紧职责。他们需要对职员的表现做出及时的反馈同时培养人才。最正确雇主甚至将中层经理人员的奖励也与进展下属职员紧密相连。奖励职员——对职员的奉献进行奖励和表彰，比单纯与职员进行绩效对话重要得多。对职员的奖励和表彰能够使职员深切地感受企业对自己的认同感，感到自己在企业中受到尊重。图例反映的确实是不同等级的职员的绩效对其薪酬和晋升的直截了当阻碍。充分信任和尊重——图例中的数据充分说明，在做出对职员有阻碍的决定时，最正确雇主总是和职员协商，同时听取和采纳他们的合理建议。这68家参与调研的在华投资企业的实际体会和教训能够专门好的说明，在中国的土壤上一样能够孕育出职责和尊重并举的企业文化，只有如此才能使在华投资企业能够鼓舞职员，提高绩效，不断适应中国日益猛烈的市场竞争。发觉高潜力人才因此重要，但关键在於推行合理的人才培养打算。几乎所有参加亚洲最正确雇主调研的企业声称他们注重发觉高潜力人才，亦即，那些才智超群并承诺在企业中深入进展的职员。这些职员最符合以后的企业进展需求。所有最正确雇主均注重发觉高潜力人才，即使在非最正确雇主企业中，这一比率也达到了97%。然而，调研显示，最正确雇主通常知晓如何最大限度地发挥高潜力人才培养方案的价值，他们知晓如何推行这些方案，以便有效地促成企业经营成功。对於高潜力人才培养方案实施方面的差异，调研结果显示，80%的最正确雇主更有可能针对高潜力人才制定职业指导或辅导打算，而非最正确雇主中的这一比率仅为57%。65%的最正确雇主为高阶人才和领导层召开例会，而仅有44%的非最正确雇主召开类似会议。90%的最正确雇主的高层领导职责包括进展高潜力人才，而77%的非最正确雇主将此视为职员直截了当上司的职责。亚洲最正确雇主中，90%的公司针对优秀人才提供越级提升机会，同样比例的企业向优秀人才提供快速学习机会；而在非最正确雇主中，上述比率分别为68%和77%。设立这些方案的公司更有可能将适当的人才提升至以后的领导岗位。领导者及其他职员对此表示认同。例如，最正确雇主中85%的首席执行官和非最正确雇主中79%的首席执行官认为：〝我们行之有效地发觉、进展和提升适当的人才，领导以后的企业进展。〞假如上述流程足够透亮和公平，职员更有可能认同适当的人才得到了适当的提升。 最正确雇主非最正确雇主差距首席执行官：我们公司提升那些最符合以后经营进展需求的人才。87%49%38%职员：最正确人才能够获得适宜的职业进展机遇。84%49%35%调研结果还说明，最正确雇要紧紧从企业内部进展资深或高层人员，而非进行外聘。 最正确雇主非最正确雇主差距人员治理信息库：要紧在企业内部进展资深人员。70%57%13%人员治理信息库：针对高层职位而言，即使外部人才更加优秀，内部职员仍是首选。55%29%26%〝最正确雇主〞怎么说能够为高潜力的人才提供何种工作经历？本文对此进行了揭示。求职时，〝人才〞期望能够在工作中充分运用自身的体会并培养专业化的营销技能。目前，她差不多积存了多年的体会，但却从未获得过专门令人中意的工作经历。一天，当她遇到自己的好友〝机遇〞时，好运终於降临。〝机遇〞现供职于典型最正确雇主。简要了解了〝人才〞的相关情形之後，〝机遇〞向自己所在公司的首席执行官举荐了〝人才〞。〝机遇〞所在公司为举荐优秀专业人才的职员提供一种专项奖金打算，他坚信自己的朋友〝人才〞具备足够的技能，完全能够满足公司需求，因而，能够实现〝双赢〞。批阅〝人才〞的简历之後，典型最正确雇主的人力资源经理和首席执行官与〝人才〞进行了面谈，不久，这家多种经营的大型企业聘用〝人才〞担任市场营销助理。想像得出，〝人才〞专门快乐，因为该公司刚刚跻身〝亚洲最正确雇主〞之列。工作第一天，人力资源经理向其他职员介绍了〝人才〞并举行了简短的欢迎仪式，其中包括详细介绍公司背景信息、公司文化、薪酬与福利政策。後来，〝人才〞参加了一个入职培训会议，人力资源经理详细地介绍了公司经营目标与远景。工作一周以後，〝人才〞被派往公司总部同意首次正规培训。在此，她同意了典型最正确雇主市场营销战略和经营打算方面的指导。在典型最正确雇主供职的第一年，经理关心〝人才〞制定了个人职业进展打算。估量她将每月参加两次培训，每次培训平均耗时2.5至3个小时，每年接近70个小时。结果说明，培训对於〝人才〞有效地接洽客户及实现日新月异的营销策略而言大有裨益。典型最正确公司还建立了一项绩效评估体系，关心〝人才〞聚焦核心工作，有助於公司实现经营目标。〝人才〞在公司工作六个月後，其业绩开始大大超越部门经理制定的销售指标。经理盛赞了〝人才〞，因为他不仅超越了销售指标，而且尽职尽责，工作热忱高涨。光阴似箭，转瞬时〝人才〞庆祝了自己在典型最正确雇主正式工作一周年。营销部经理组织一次非正规的周年庆祝会。当晚，她对自己的朋友说：〝我太快乐了！我一定会向那些正在查找优秀雇主的朋友们大力举荐我们公司。〞一年之後，公司为〝人才〞加薪并将其提升为营销部经理。原先的部门经理转至其它部门，如此，〝人才〞的才智得以更好的发挥。她的提升与其杰出的工作业□和公司的继任规划政策等因素密不可分。公司针对首席执行官和所有高层经理设有正规的治理人员继任规划流程。〝人才〞的同事在典型最正确雇主中的平均工作时刻为五年，同时大部分人认为公司前景宽敞，强烈期望留任。由於公司能够提供恰当的环境，典型最正确雇主的职员高度敬业，并进而形成了公司的某种竞争优势。职员不仅仅前来工作和领取薪水，他们具有一种强烈的归属感。所有职员几乎众口一词：假设有机会，一定会向亲朋好友大力举荐本公司的产品和服务，而非仅限於客户！成为营销部经理之後，〝人才〞的职责之一在於发觉、提升其他高潜力的人才并举荐外部精英。她格外钟爱这项原上司曾经做得专门杰出的工作。鉴於〝人才〞在公司工作的一年中取得了庞大的进步，加之以业绩为基础的提升制度，〝人才〞极有可能在不久的今后升任首席执行官一职。六年以後，〝人才〞在典型最正确雇主中青云直上并被提升到公司的最高职位，亦即，成为首席执行官。恰在这时，〝人才〞从枕头上抬起头，睡眼惺忪地拿过周围的报纸并翻到聘请启发专栏说：〝假如这一切差不多上确实该有多好！〞几乎所有的组织都面临优秀人才短缺的问题，最正确雇主在这方面却明显占有优势。尽管，最正确雇主也缺乏足够的高端技术人才，但其人才进展机制却比较完善。相对於同一职位的聘请情形，大伙儿普遍会认为最正确雇主候选人的数量要远远超过非最正确雇主。但是，研究结果却显示出相反的结果〔1：93对1：346〕。事实上，恰恰因为最正确雇主明白如何聘请到企业需要的人才，才使得人才短缺或流失的问题从最初的人才聘请中就得到了较好的防范。最正确雇主对聘请职位的要求较高，以确保人才的质量而非数量，降低聘请成本，让应聘者明确明白职责和需求，也保证了随後的留住人才工作的成功进行。因此，与其说优秀企业能吸引人才，不如说他们能够更好地吸引到企业经营目标需要的人才。留住人才是人才竞争策略中重要的一环，最正确雇主中78%的职员和79%的治理人员都意识到了留住人才的重要性，而在一样企业中，如此的比例却分别只有56%和54%。对有潜质的高端人才，最正确雇主更是卓有成效地采取了一系列的留用行动。如：提供富有竞争力的薪资福利，情愿为他们打破薪酬设计常规、设定较高的工资增长率、发放与其高绩效结果一致的浮动薪酬，或提供诸如股票期权等长期鼓舞方案。吸引和留住人才的最终目的是为企业制造更多的商业价值，如何识别、进展、提升人力资本以为企业增值是解决人才短缺的最终目的。依照参加翰威特2000—2002年调研的企业研究数据能够看出，最正确雇主企业的人员增长率〔18.6%〕低於非最正确雇主企业〔27%〕，但其收入和利润增长率却更高。我们能够看到，在同样面临人才短缺的情形下，最正确雇主的人才机制为企业制造了更高的商业价值。最正确雇主的薪酬无疑最具竞争力，职员认为企业提供了公平的薪资福利及鼓舞机制，职员中意度因此而高於一样雇主企业。最正确雇主是否一定提供最高薪酬？事实上，在翰威特调研的参与公司中，我们发觉，尽管最正确雇主提供的差不多工资较高，但他们并不一定要支付最高薪酬来吸引人才。是什麽因素导致了事实与观念的差异？最正确雇主在薪酬治理上最为看重的怎么说是哪几点？比起最高的薪酬投入，最正确雇主更致力於建设高绩效的企业文化，在那个文化中，职员积极实现最高的业绩，在此过程中，绩效工资就作为最差不多的方法，来建立和保持内部的公平性，将可变薪酬纳入整个薪资福利体系，并和职员的产出与投入联系在一起。由此，职员意识到其绩效行为对其收入的阻碍力。总的来说，在优秀的企业中，全面薪酬体系和绩效治理有助於更好地表达职员业绩，并促使他们得到相应的酬